【正文】 點？缺點：成本高。這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級來評價，凡是有機(jī)會較好地了解員工工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)參與員工的績效考核；②可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動；③更全面、客觀地反映了員工的貢獻(xiàn)、長處和發(fā)展的需要；④可以表明公司對員工的考核非常重視。①分布錯誤。②◎暈輪效應(yīng)，是指評價者對員工的整體印象影響到他評價員工工作表現(xiàn)的每一個維度，或者評價者對員工的某一方面的表現(xiàn)的印象影響他評價該員工其他維度的表現(xiàn)。④比較錯誤。第二種表現(xiàn)：評價者對員工上一次的評價會影響到他對員工這次的評價。⑶評價者的認(rèn)知過程?！　。孩僦苯佣唧w；②對事不對人；③鼓勵員工發(fā)表自己的意見；④不要避重就輕?！　　簟疃唐谛Чu估主要的指標(biāo)有五個方面：①考核完成率，考核在多大頻率上未能完成，管理者在多大程度上避免實施考核，求助于人力資源部門，核查考核完成情況的記錄。③考核結(jié)果的書面報告質(zhì)量；④上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認(rèn)識；⑤公平性，對員工的評價和報酬是否基于考核的結(jié)果，是否存在性別和種族的歧視?！　〉诹隆⌒匠暝O(shè)定　　1.◎薪酬指員工由于被雇傭所獲得的各種形式的報酬。經(jīng)濟(jì)報酬又可以分為直接經(jīng)濟(jì)報酬和間接經(jīng)濟(jì)報酬。非經(jīng)濟(jì)報酬包括工作本身和工作環(huán)境所提供的各種條件?！　⌒匠甑娜矫嬉?guī)定：①薪酬是滿足員工物質(zhì)生活的基本途徑；②薪酬是勞動力市場上組織和求職者雙向選擇的結(jié)果；③薪酬是組織支付給員工的勞動所得。　　3.☆薪酬設(shè)定的步驟：①進(jìn)行薪酬調(diào)查，了解其他企業(yè)相同或類似職位員工的薪酬，以確保外部公平性。③將類似的工作分別劃歸為若干薪酬等級。⑤調(diào)整員工的薪酬?！　?.◇◆薪酬調(diào)查的方法，采用兩種方式：①基于工作評價的點數(shù)的調(diào)查?！　?。　　。根據(jù)評價付給擔(dān)任該職務(wù)的人員相應(yīng)的薪酬。職務(wù)薪酬制假定擔(dān)任某一職務(wù)的員工其能力和貢獻(xiàn)是和該職務(wù)相匹配的。②職務(wù)薪酬制要求對職務(wù)必須有嚴(yán)格的客觀的分析，并且在對每一職務(wù)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上還要進(jìn)行職務(wù)等級的劃分。④職務(wù)薪酬制下，員工的薪酬由其職務(wù)確定，客觀性較強(qiáng)。③激勵員工提高業(yè)務(wù)能力和管理水平?！　?.◎職能薪酬制是根據(jù)員工的職務(wù)完成能力而不是其工作來決定職務(wù)承擔(dān)者薪酬的制度?！　　舐毮苄匠曛七m用于組織結(jié)構(gòu)比較扁平的公司。海式方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏評分法著眼于確定不同工作對實現(xiàn)組織目標(biāo)的相對重要性。海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定?！　　羲^職務(wù)的“形狀”主要取決于智能和解決問題的能力兩因素相對于職務(wù)責(zé)任這一因素的影響力間的對比與分配。如：公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部。如：會計、人事等職能干部。如：科研開發(fā)、市場分析干部。　　☆技能工資和職務(wù)工資制相比有幾個特點：①職務(wù)工資制根據(jù)員工的工作決定薪酬，而技能工資制根據(jù)個人的技能決定薪酬。③職務(wù)工資制下，薪酬通常伴隨著工齡的增加而增加；而技能工資制則不受時間因素的影響。⑤技能工資水平按照市場價值和公司價值而定?！　?2.◇◆綜合薪酬體系的組成：①職務(wù)薪酬：包括基本薪酬和津貼；②績效薪酬；③個人薪酬。培訓(xùn)與開發(fā)是一個系統(tǒng)化的行為改變過程，這個行為改變過程的最終目的就是通過工作能力、知識水平的提高以及個人潛能的發(fā)揮，明顯地表現(xiàn)出工作上的績效特征?！　?.☆實施人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)可以達(dá)到如下幾個主要的目的：①當(dāng)組織或個人的工作績效低于需要達(dá)到的水平時，培訓(xùn)與開發(fā)可以大大提高工作績效水平；②培訓(xùn)與開發(fā)可以增強(qiáng)組織或個人的應(yīng)變和適應(yīng)能力；③培訓(xùn)與開發(fā)可以提高和增強(qiáng)組織員工對組織的認(rèn)同和歸屬感；④培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)的義務(wù)和責(zé)任，接受教育培訓(xùn)是職工的權(quán)利，這種責(zé)任和權(quán)處的同一基礎(chǔ)是“工作”或做好工作。　　4.◆培訓(xùn)的分類：①以對象的層次分類：決策管理層、督導(dǎo)管理層、專業(yè)技術(shù)人員及操作人員層。③以地點分類：企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、企業(yè)外培訓(xùn)?！　?。①講授法，也稱課堂演講法，以專題講座形式進(jìn)行。缺點：由于在表達(dá)上受到限制，因此受訓(xùn)人員不能主動參與培訓(xùn)，只能從講授者的演講中，做被動、有限度的思考與吸收。優(yōu)點：互動性；局限：學(xué)員人數(shù)一般不宜超過25人，適用于管理層次人員的訓(xùn)練或用于解決某些有一定難度的管理問題。優(yōu)點：身臨其境、感同身受；局限：適用的對象是中層以上的管理人員。多用于改善人際關(guān)系的訓(xùn)練中。⑥管理游戲法，培訓(xùn)的對象是企業(yè)中較高層次的管理人員，是當(dāng)前一種較先進(jìn)的高級訓(xùn)練法。⑦視聽法，是指運用電視機(jī)、錄像機(jī)、幻燈機(jī)、投影儀、收錄機(jī)、電影放映機(jī)等視聽教學(xué)設(shè)備為主要培訓(xùn)手段進(jìn)行訓(xùn)練的方法。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式強(qiáng)調(diào)單個的一對一的現(xiàn)場個別培訓(xùn)，也可稱為師徒式培訓(xùn)。包括五個階段：培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析、培訓(xùn)與開發(fā)的實施、培訓(xùn)效果的評價、培訓(xùn)的目標(biāo)、培訓(xùn)與開發(fā)的反饋過程。來自三個方面：組織的需求分析、工作任務(wù)的需求分析、人員的需求分析。制定培訓(xùn)計劃、實施培訓(xùn)計劃?！　　顚ε嘤?xùn)與開發(fā)進(jìn)行評價的途徑或方法有三種：①評價接受培訓(xùn)的人員之間在工作能力、方法、工作績效等方面的差異，以及在接受培訓(xùn)的人員與非接受培訓(xùn)人員之間的差異，來評價培訓(xùn)的效果。③從各方面對培訓(xùn)的滿意度評價如何來評價培訓(xùn)的效果，一次有效的培訓(xùn)必然會帶來個人或組織對培訓(xùn)的滿意度。　　☆◆評價的方法（掌握一半）：⑴應(yīng)用學(xué)識技能的測驗評定培訓(xùn)成效。⑶調(diào)查職工關(guān)于培訓(xùn)的改進(jìn)建議。⑸根據(jù)主持指導(dǎo)及協(xié)助培訓(xùn)人員的報告評定培訓(xùn)成效。⑺結(jié)訓(xùn)后一段時期，以調(diào)查受訓(xùn)者的工作效益來評定培訓(xùn)成效。⑼調(diào)查或訪問受訓(xùn)職工的上級主管或下屬，根據(jù)所得意見來評定培訓(xùn)的成效。⑾根據(jù)受過培訓(xùn)與未受培訓(xùn)的職工工作效率的比較來評定培訓(xùn)的成效。⒀根據(jù)可否達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)來評價培訓(xùn)的成效?！　　＂诔兄Z為員工提供一系列培訓(xùn)和積累經(jīng)驗的機(jī)會，使他們有條件承擔(dān)他們有能力達(dá)到的責(zé)任水平?！　?0.☆職業(yè)生涯動態(tài)分析：（三個階段）①在職業(yè)生涯起點的展開階段；②職業(yè)生涯發(fā)展途徑確立階段；③成熟階段。　　第八章　激勵　　，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機(jī)水平的高低。隨著員工職位的上升，其需要層次也會有所變化。　?、芚理論和Y理論；☆比較X、Y理論？麥格雷戈概括了兩種相互對立的動機(jī)理論：X理論和Y理論。Y理論是后期比較流行的理論。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)造精神。Y理論更適合那些工作本身對個人具有很大的吸引力，能夠體現(xiàn)個人能力和才華的工作，如科研設(shè)計工作。為此，他提出了激勵因子（滿意的反面是沒有滿意）和保健因子（不滿意的反面是沒有不滿）。②組織政策、管理者的行政措施、監(jiān)督方式、工作條件等因素可以歸結(jié)為保健因素，具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵作用。　　ERG理論認(rèn)為，各種需要可以同時具有激勵作用，這與馬斯洛主張的低層需要滿足高層需要的先決條件有所不同。　?、扇匦枰碚?；麥克里蘭提出了三重需要理論，認(rèn)為人有三種重要的需要：①成就需要：追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者在某種標(biāo)準(zhǔn)下追求成就感、尋求成功的欲望。③親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。②外在激勵因素：即工作目的不在于工作本身，而在于獲得外部的獎賞，工作只是獲得獎賞的工具。當(dāng)員工是出于喜歡某種工作而非常投入地工作，并對工作結(jié)果進(jìn)行獎勵，可能會導(dǎo)致員工工作動機(jī)下降?！　、四繕?biāo)設(shè)置理論；洛克提出目標(biāo)設(shè)置理論，認(rèn)為工作目標(biāo)的明確性可以提高工作的績效。②該理論非常強(qiáng)調(diào)及時地給予員工工作情況的反饋，使得員工對自己的工作完成情況有清楚的認(rèn)識?！　、凸嚼碚?；①縱向比較：包括員工在同一組織中把自己的工作和待遇與過去的相比較，也包括員工將自己在不同的組織中的待遇進(jìn)行比較。　?、纹谕碚?；弗羅姆提出?！　、夏芰蜋C(jī)遇；3.★☆激勵理論的應(yīng)用。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標(biāo)設(shè)置理論?！　、菩袨槌C正。它分為五個步驟：①確認(rèn)與績效有關(guān)的行為；②測量有關(guān)的行為；③確認(rèn)工作行為的情景因素；④擬定并執(zhí)行一項策略性干預(yù)措施；⑤評估績效改進(jìn)的情況。參與管理與X理論和Y理論、激勵—保健理論和ERG理論等激勵理論都有關(guān)系。質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式?？冃匠曛茖⒖冃c報酬相結(jié)合?！　、蓮椥愿＠?。彈性福利制是指，允許員工在各種可能的福利方案中選擇自己最需要的?！　、孰p軌薪酬制。雙軌薪酬制有兩種形式：①把薪水暫時定在較低的水平，然后緩慢提升，直至最高水平?！　『凸嚼碚摫车蓝Y。符合ERG理論。彈性工作制的形式包括：縮短每周工作的天數(shù)，彈性工作時間。符合需要層次理論和三重需要理論。通過這一設(shè)計，使員工對工作內(nèi)涵和程序有新的認(rèn)識，提高對工作的認(rèn)可。符合需要層次理論和三重需要理論。采用動作時間分析等科學(xué)方法確定工作中每一要素，減少動作和時間上的浪費，降低工作的復(fù)雜性，提高生產(chǎn)率。符合ERG理論。　?、瞎ぷ鲾U(kuò)大化。工作擴(kuò)大化是指在橫向水平上增加工作任務(wù)的數(shù)目或變化性，使工作多樣化，但工作的難度和復(fù)雜程度并不增加。符合ERG理論。　　4.☆激勵因素的分類（P338342）：⑴工作條件和環(huán)境。⑶組織的特性。⑸物質(zhì)待遇。⑺團(tuán)隊特性。⑼規(guī)章制度。　　。這種理論只適用于那些外在獎酬對員工工作動機(jī)比較重要，而工作本身又有一定內(nèi)在激勵作用的工作。而且目標(biāo)設(shè)置理論需要員工個人的努力與工作結(jié)果之間有很強(qiáng)的必然聯(lián)系，而不應(yīng)受客觀環(huán)境太多的限。④參與管理需要員工掌握相關(guān)領(lǐng)域的知識，了解決策所必需的信息。不適合軍隊等需要決策迅速、行動一致的團(tuán)體?！　。枰紤]組織、團(tuán)體和個人的三方面情況。39 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