【正文】 就值130億美元。我們由以前的按部就班方式，已進(jìn)入到生活經(jīng)濟(jì)化，經(jīng)濟(jì)市場化，市場國際化的程序。但是也不想將他開掉，因為這種人可以在你犯難的時候，拍你、吹捧你，使你感到興奮。有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點(diǎn)兒問題，那樣處理有點(diǎn)兒過分了，我還是得講點(diǎn)兒義氣。究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時間放在合適的位置。首席執(zhí)行官的威望能使單位對突如其來的變化有及時有效的反應(yīng)；能吸引并保留一支高素質(zhì)的精良隊伍；能夠保持企業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德。首席執(zhí)行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）對一個單位的聲譽(yù)和品牌具有極大的影響力。（2）遠(yuǎn)見者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹(jǐn)慎、真愛、創(chuàng)新和熱誠。他失去了員工的信任，當(dāng)他在位時，有些員工由于懼怕而服從他；但是當(dāng)他離開領(lǐng)導(dǎo)位置時，員工就不太愿意幫助他了。管理者尤其是高級管理者，首先要擁有好品格。而使他們有這種突出表現(xiàn)的還是好的品格。因此你應(yīng)該把別人對自己的信任作為最寶貴的資產(chǎn)。一個成功的管理者，應(yīng)該具有強(qiáng)有力的謀略和優(yōu)秀品格的組合。相反，如果一個單位的員工對工作反映出來的不耐煩、簡單的解釋、愛搭不理的心態(tài)以及不主動的行為等，也可以部分證明這個單位管理者的品格對員工所起的負(fù)面影響。單位增進(jìn)工作上的團(tuán)隊精神，促進(jìn)單位內(nèi)部關(guān)系的和諧，從而使這個單位的發(fā)展形成好的基礎(chǔ)。要在全球市場的激烈競爭中以高效率來達(dá)到更高的效益，管理者若能夠守時、主動、果斷不亂、謙虛盡職?！闭鏗orace Greeley所說：“名望如煙霧，風(fēng)頭不過是意外，財富有翅膀，只有一樣能長存，那就是品格。 管理者應(yīng)具備的品格和威望 作為管理者，尤其是高級管理者，除了應(yīng)該具有高出普通人的能力以外，還應(yīng)具有較好的品格。它包括預(yù)測、分析、決策、推行和操作。（4）火車上驗票時要求乘車人出示身份證，對照其號碼與票上的號碼是否一致。既然是這樣，控制倒火車票的方法基本上就出現(xiàn)了。原因就是在飛機(jī)票上要打上乘機(jī)者的姓名。怎樣才能有效地制止倒票行為呢？在這里關(guān)鍵的是有人買他的票。（一）點(diǎn)子要切中要害思考點(diǎn)子的時候，除了分析具體的要素外，關(guān)鍵是能否切中要害。一般來說，點(diǎn)子在最初出現(xiàn)時輪廓較粗，經(jīng)過思考后才逐漸清晰起來。他們本身知識比較豐富，正是由于知識和信息的相互組合、相互聯(lián)系，才能產(chǎn)生較好的點(diǎn)子，并引出好的策劃。一般來說，點(diǎn)子是策劃的源頭。 點(diǎn)子與策劃的關(guān)系 有的人將出點(diǎn)子簡單地理解為策劃。經(jīng)營和管理中應(yīng)擇人而任，即識時勢也識人。但并不是每個管理者都是識時務(wù)的俊杰。諸葛亮雖身在隆中，但對當(dāng)時的天下大事了如指掌，他的“隆中對”因此非常正確，并被后來的歷史所證實。成功的經(jīng)營取決于正確的決策，決策在經(jīng)營中具有極端的重要性。hr策劃和決策藝術(shù)決策是一個單位或公司能否持續(xù)發(fā)展的最為關(guān)鍵的一步，決策正確與否將對單位起著決定性的影響。一個單位的經(jīng)營決定性的環(huán)節(jié)是決策，例如美國著名的管理學(xué)家西蒙提出“管理就是決策”的著名論點(diǎn)。正確的決策在于對形勢、情況的真正把握。也就說，不是每個管理者都能成功。企、事業(yè)單位管理中的情況是復(fù)雜、多樣、多變的，它既有時機(jī)問題，也有市場和顧客的問題，同時，還有競爭對手的動向問題。這是不對的。但只有點(diǎn)子不行，還必須要根據(jù)點(diǎn)子的思路進(jìn)行整體策劃。一個管理者的點(diǎn)子多不多、好不好，實際上就是管理者的策劃能力強(qiáng)不強(qiáng)的明顯體現(xiàn)。但在這一過程中，問題也接二連三的出現(xiàn)。近年來倒賣火車票的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。所以在思考點(diǎn)上，一定要在“讓買票的人不買他的票，或者不敢買他的票”上下工夫。而且在飛機(jī)場和上飛機(jī)前都還要審驗飛機(jī)票和身份證是否一致。（l）各個售票點(diǎn)在出售火車票時，要登記乘車人的身份證號碼或名字。（5）如果火車票與身份證的號碼不一致，說明此票有問題，重罰持票者（比如罰款火車票的2倍等）。這需要兩類人：一類人有遠(yuǎn)見，能夠預(yù)測可能發(fā)生的事件，準(zhǔn)確地分析事件可能帶來哪些機(jī)遇，并對此制定出完整的決策；另一類人能夠依據(jù)已做出的決策，按照計劃步驟實施。否則他就不能被稱為成功的管理者?！币豢米聣训拇髽?，其關(guān)鍵在于這有強(qiáng)健的根部。公司就可能達(dá)到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。好的品格能促進(jìn)健康。所以一個單位若要不斷的發(fā)展并取得成功，其管理者一定要具備好的品格，并用良好品格的魁力去影響自己的員工。有的管理者品格很好，但是不會謀導(dǎo)；有的管理者謀略高，但是品格不好。你或許可以蒙騙你的上司，但是你別想騙過你的同事和下屬。好品格能使人在任何場合下都按最高的行為標(biāo)準(zhǔn)去做正確的事。在好品格的基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的遠(yuǎn)見、決策能力等就可能被廣大員工所認(rèn)可，并愿意追隨你共度難關(guān)，你才可能成為優(yōu)秀的管理者。這都是由于他們的品格所造成的。（3）協(xié)調(diào)者的品格主要包括專注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營決策、市場導(dǎo)入、產(chǎn)品開發(fā)、科技投入等重大問題上，首席執(zhí)行官所起的作用已被認(rèn)為是極其關(guān)鍵、重要的。通過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官的威望對于單位本身，無論是在順境還是在逆境下都起著至關(guān)重要的作用。特別是不知道怎樣安排、處理手下那幾個表現(xiàn)不好的關(guān)鍵人物。也有的首席執(zhí)行官說：他不會做這件事兒不要緊，我可以教他?？傊〉氖紫瘓?zhí)行官大部分都是失敗在用人上。由于這種局面的出現(xiàn)，就要求我們的企業(yè)迅速從以前的狀態(tài)中分離出來，轉(zhuǎn)入到現(xiàn)代狀態(tài)中。目前我國有相當(dāng)一部分國有企業(yè)還沒有進(jìn)入到生產(chǎn)經(jīng)營型里，而能進(jìn)入資本經(jīng)營型的企業(yè)就更少。如果說“質(zhì)量就是生命”，起點(diǎn)太低，這僅僅是生產(chǎn)者的意識，而不是企業(yè)家的意識。而策劃、實施靠的都是高素質(zhì)人力資源。她要求麥當(dāng)勞賠償1萬美元。而新聞媒體則每天都在報道這場官司的情況。據(jù)說有的顧客也想吃出一塊兒玻璃，或者一個小鐵釘、小木塊兒等。（二）從“生產(chǎn)型”向“生產(chǎn)經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變有報道某工廠的質(zhì)量管理方法為：“99＋ l＝ 0”模式。在它的實際管理運(yùn)作中，也起到了非常重要的作用。質(zhì)量管理只是企業(yè)管理中的一部分。世界上任何一個企業(yè)都不敢說自己的產(chǎn)品百分之百沒有問題。根據(jù)麥當(dāng)勞的啟示，以及從“生產(chǎn)型、生產(chǎn)經(jīng)營型、資本經(jīng)營型”的觀點(diǎn)分析，筆者認(rèn)為：如果你生產(chǎn)了99件合格品，后來偶然生產(chǎn)了一件不合格品，生產(chǎn)經(jīng)營型的企業(yè)或資本經(jīng)營型的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)這件不合格品進(jìn)行整體策劃。招聘應(yīng)從“人和事”兩個方面出發(fā)，挑選出最合適的人來擔(dān)任某一職務(wù)，而錄用則主要涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排。在人員的使用上還應(yīng)該引起管理者注意的是，如何看待學(xué)歷。有的名牌大學(xué)畢業(yè)生盡管理論上有一套，但能力并不強(qiáng)，而普通學(xué)校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。其實，對一個單位來講，誰能給單位帶來發(fā)展誰就應(yīng)該上。（一）內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務(wù)空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來填補(bǔ)這個位置。從另一方面來講，內(nèi)部提拔的人員對本單位的業(yè)務(wù)工作比較熟悉，能夠較快適應(yīng)新的工作。因此，許多單位在出現(xiàn)職務(wù)空缺后，往往同時采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時尋找合適的人選。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級對下級的能力有更進(jìn)一步的了解，也為今后的工作安排做好準(zhǔn)備。工作輪換可以使單位內(nèi)部的管理人員或普通人員有機(jī)會了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時也可以減少部分人員由于長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時減少了培訓(xùn)等方面的費(fèi)用。（二）外部招聘在許多情況下，內(nèi)部招聘往往滿足不了單位對人員的需求，尤其當(dāng)一個單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速發(fā)展時期，或者因為擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍、工作領(lǐng)域等，單位領(lǐng)導(dǎo)會把目光轉(zhuǎn)向社會這個巨大的人才市場。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關(guān)部門職位的情況。有的單位已經(jīng)與有關(guān)院校掛鉤，預(yù)定本單位所需的人員。這種招聘一般適于招聘專業(yè)職位或?qū)ｍ椉夹g(shù)崗位的人員。因此在這里幾乎可以找到所有需要的人員。獎勵的根本目的是調(diào)動組織的積極性，其次才是調(diào)動個人的積極性。這樣就會出現(xiàn)問題。他們認(rèn)為獎勵的人數(shù)多了，鬧意見的人就會少些。按照一般規(guī)律，一個100人的單位，如果年底獎勵20人，占全體成員的20％時，剩下的80％人里面至少有60％會感到心里不平衡。處理沖突——沖突時刻存在，引導(dǎo)不好就會出問題在一個單位里常見的沖突有個體與單位的沖突，個體與個體之間的沖突，群體與單位的沖突，群體內(nèi)部的沖突和部門之間的沖突，但最常見的是前兩類。具體解決方法已在第三章介紹。首先，在單位的全體員工會議上強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)管理，強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，強(qiáng)調(diào)單位的制度和紀(jì)律之間的關(guān)系，使員工認(rèn)識到我行我素是不符合管理要求的。對這樣的員工，采取正式談話效果不一定好。而你這時對他要鼓勵，在部門會議上表揚(yáng)他的長處和業(yè)務(wù)成績。有時也會出現(xiàn)你做了許多工作但他根本就沒把你當(dāng)回事的情況，遇到這種情況，你不要放棄努力，還是真心誠意地對待他。因為這種人留下來絕對是害群之馬。這種業(yè)務(wù)能力不一定指你必須會干某種業(yè)務(wù)工作，而是你了解情況，別人蒙不了你，在一個單位或部門，管理者的工作不單是讓上級領(lǐng)導(dǎo)看你是怎樣的管理者，更重要的是你的部下能知道你是怎樣的管理者，有多大的能力，從而決定是否服從你。因為這是為了整體的利益，為了單位的發(fā)展，為了所有的員工，也是為了自己。的確，在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理中，使員工樹立與企業(yè)共存亡的觀念是一種有效的激勵方法。反之，員工一旦建立了這種信念，他的潛能就會被激勵而得到發(fā)揮。公司的企業(yè)精神核心就定位于“愛國敬業(yè)”。面對今天的各種新問題，單位除了要求員工有突出的表現(xiàn)、突出的成績外，還要求員工表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。單靠機(jī)器已不能更多地增加生產(chǎn)，只有依靠人這個因素，才能產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。例如：管理人員對權(quán)利有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。參與階段愿意在單位里工作，保證每日的上班和工作。員工不僅出工，而且出力。盡職階段全面負(fù)責(zé)，包括質(zhì)量、成本、信息、設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)等。如果一個單位里有相當(dāng)一部分員工都能做到盡職，那么這個單位的發(fā)展就應(yīng)該沒大問題。盡管工作難度大大地增加了，但是由于員工是自覺自愿的，因此不必用很大的氣力來進(jìn)行管理，而是要引導(dǎo)員工向正確的方向去發(fā)展和培訓(xùn)他們用科學(xué)的思維方式來思考問題。事業(yè)激勵如何將單位的目標(biāo)巧妙地同員工的個人發(fā)展聯(lián)系在一起，是一種常用的激勵手段。因此管理者在管理的過程中，要不斷地為員工設(shè)立可以看得到、在短時間內(nèi)可以達(dá)到的目標(biāo)。大部分員工如果在單位不能按時拿到工資、獎金等，他們的積極性就不復(fù)存在。要設(shè)法讓員工們感覺到、認(rèn)識到榮譽(yù)感的崇高性。責(zé)任激勵大部分人都希望能夠擔(dān)任一定的職務(wù)，管理者應(yīng)該學(xué)會讓大部分的員工找到適合自己的事情并負(fù)起一部分責(zé)任。但是由于有的單位沒有更多的位置可以晉升，或者有的單位不能在晉升過程中按照選優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)來實施晉升，就可能造成這些單位在使用晉升激勵手段時出現(xiàn)偏差和錯誤。目前，一些企、事業(yè)單位仍存在著“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象。一位經(jīng)理在處理一項工作時，他想用100個人去干原來10個人干的工作。這就是成本的“捉迷藏”，人力資源成本的“藏貓兒”更加重要。一個新領(lǐng)導(dǎo)被任命了，而老的領(lǐng)導(dǎo)又沒有走，這對管理者來講，首先就會遇到人力資源成本的問題，如給某單位寫一封信，沒有新領(lǐng)導(dǎo)的時候，可能原來的領(lǐng)導(dǎo)用一小時就完成了；換了新領(lǐng)導(dǎo)后，由于他對工作情況不熟悉，可能要先召開會議研究如何寫，然而指定某人去寫，寫完后再交給新領(lǐng)導(dǎo)批改，等等。PPDF法 PPDF的英文全稱是：Personal Performance Development File。有不少的企業(yè)、公司靠它將自己的員工形成了一種合力，形成了團(tuán)隊，為了單位的目標(biāo)去努力實現(xiàn)自我價值。正因為如此，許多企業(yè)紛紛效仿。當(dāng)一個人在一個單位工作時，如果這個單位的管理者能夠為他去進(jìn)行設(shè)計，他就會有一種追求感。③由于了解了員工希望達(dá)到的目的，管理者可以根據(jù)具體情況來安排對員工的培訓(xùn)。此種橫向發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)員工的最佳發(fā)揮點(diǎn)，同時又可以使員工自己積累各個方面的經(jīng)驗，為以后的發(fā)展創(chuàng)造更加有利的條件；③向核心方向發(fā)展，雖然職務(wù)沒有晉升，但是卻擔(dān)負(fù)了更多的責(zé)任，有了更多的機(jī)會參加單位的各種決策活動。它的設(shè)計使員工和他的主管領(lǐng)導(dǎo)，對該員工所取得的成就，以及員工將來想做些什么有一個系統(tǒng)的了解。2．怎樣使用PPDFPPDF是兩本完整的手冊。他會同你一起研究，分析其中的每一項，給你指出哪一個目標(biāo)你設(shè)計得太遠(yuǎn)，應(yīng)該再近一點(diǎn)兒；哪一個目標(biāo)設(shè)計得太近，可以將它往遠(yuǎn)處推一推。B．文化教育：初中以上的校名、地點(diǎn)、入學(xué)時間、主修專題、課題等。E．工作經(jīng)歷：按順序填寫你以前工作過的單位名稱、工種、工作地點(diǎn)等。（2）現(xiàn)在的行為A．現(xiàn)時工作情況：應(yīng)填寫你現(xiàn)在的工作崗位、崗位職責(zé)等。如果有什么問題，可以立刻同你的上司探討解決。B．所需要的能力、知識：為了達(dá)到你的目標(biāo)，你認(rèn)為應(yīng)該擁有哪些新的技術(shù)、技巧、能力和經(jīng)驗等。如聽課、自學(xué)、所需日期、開始的時間、取得的成果等。在使用人力資源管理工作方法時，應(yīng)學(xué)會根據(jù)本單位的實際情況來鑒別哪些方法適用，哪些方法不適用，有哪些方法經(jīng)過改良就可以用。管理者了解了人的個性后，就可以比較清楚地摸到員工個體的脈搏。遺傳會使人們表現(xiàn)出生物節(jié)律、反應(yīng)時間、忍受力和耐力等的差異；整體成員資格會在一個單位里產(chǎn)生特定的文化，而這種文化會使人們的價值觀受到影響和沖擊?？梢哉f，群體的發(fā)展是在個體發(fā)展之上出現(xiàn)的。這就要求管理者要了解群體在員的個性，了解他們的角色。在群體中，由于要求遵守規(guī)范在群體內(nèi)所形成的壓力，會使員工服從?？梢哉f組織的過程實際上就是實施的過程。實施分工的另外一個好處，就是可以明確各自的職責(zé)范圍。如：一個人將布裁好，下一個人將布用針線縫起來，再下一個人將碎布和棉花塞進(jìn)縫好的布玩具里，再下面一個人安裝眼睛等，再下一個人……最后將生產(chǎn)好的玩具裝進(jìn)包裝的盒子里。聯(lián)合的相互依存在這種類型中，每個人或部門都單獨(dú)地對單位做出貢獻(xiàn)，而且分別得到單位的支持。順序的相互依存此種依存的關(guān)系是指在某一種順序之下進(jìn)行工作。這是一個單位里相互依存最為復(fù)雜的一種類型。而員工在群體里的任務(wù)也不僅僅是完成任務(wù)，它要求員工表現(xiàn)出創(chuàng)造精神和革新精神，其要求標(biāo)準(zhǔn)更高。不管是在什么樣的集體里，都有著許多因素在限制著