【正文】 善于計劃，而且要贏取結果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領導者的基本素質，每個經理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。 試述輪崗制對培養(yǎng)領導者的好處。該礦現(xiàn)有職工5136人，其中，管理干部458人，%。特別是在安全方面，100萬噸原煤生產死亡率降到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進行列。 在這15萬元獎金的分配過程中，該礦袁軍礦長代表礦行政召集下屬五位副礦長和工資科長、財務科長、人事科長和相關科室的領導開了一個分配安全獎金會議。獎金分配上嘛，應該大家都有份，但是不能搞平均主義，因為每個人的貢獻有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。為此在獎金分配上不能搞平均，應該按責任大小、貢獻多少拉開檔次。為了防止干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，我認為這次分獎金應該拉開幾個檔次，我和財務科長初步商量了一個分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案。這樣分下來，全礦初級干部13人，科技干部130人及各類管理人員307人，職工4678人，剛好分均。 過了一回，主管生產的馮副礦長說：我原則上同意這個分配方案，這樣雖能鼓勵大家努力工作，只是工人這個檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務的完成。 陳科長的發(fā)言馬上引起了人事科長、財務科長等科長的極為不滿，于是大家你一言我一句地說開了。 獎金發(fā)下后全礦顯得風平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運輸區(qū)運轉隊的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機電機被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。而釘?shù)拦ふf是司機開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說，我們拿的安全獎少，沒那份安全責任，干部拿的獎金多，讓他們干吧。一段時間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進行了多方面的調整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個個守規(guī)程的景象不見了。如你是礦區(qū)負責人，你認為怎樣做是最合理、有效的。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結合；提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高對話質量；增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。各個部門根據(jù)這個質量標準，針對具體業(yè)務制定自己的目標。 員工制定目標的執(zhí)行要求老板和下屬參與。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作。 如何避免誤區(qū) 有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。根據(jù)SCORE CARD的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。 績效評估流程： 管理者的素質是關鍵 如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。 評估的質量如何與管理者的關系很大。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質要求有四點：第一是個人的道德素質高；第二是在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務目標時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創(chuàng)新改革?？偙O(jiān)、部門經理等都會有其就職要求。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方法不只一種。 適應變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。 摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結構有所變化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。 科學調節(jié)薪酬 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調工資。 在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。隨著時間的推移，老員工可能經過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。 大家都有奔頭 摩托羅拉的經理級別為初級經理、部門經理、區(qū)域經理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經理）、資深副總裁。摩托羅拉的經理數(shù)有664人，女經理人數(shù)占到經理總數(shù)的23％，而且計劃要發(fā)展到40％。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術的和做經理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉共有1377名有摩托羅拉內部職稱的專業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。 沃里科公司的第二個春天 該廠生產的電視機多由希爾斯公司經銷。 廠里生產的電視機居然有10％過不了本廠的質檢關，必須返修才能出廠。 不得已廠方只能大量裁員，職工人數(shù)減少了3／4，只剩下500人。 看到電視機廠一片混亂的景象，希爾斯公司又為它的前途而擔憂。 為了扭轉廠方的不利局面，由希爾斯公司出面派人前往日本的電器制造業(yè)中心一一大阪，邀請久負盛名的日本三洋公司，購買弗里斯特市電視機廠的股權，并進一步利用日本的管理人員和技術人員，來領導這家工廠。 三洋電器公司對希爾斯的建議迅速做出反應。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人員和技術人員，接管了弗里斯特市電視機廠。 日本人到達目的地后，馬上發(fā)現(xiàn)他們面臨著雙重困難。 除了文化和習慣方面的因素外，還有民族感情方面的問題。 這時，日本經理對大家說，廠里灰塵滿地、臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動手清掃廠房，又把整個工廠粉刷得煥然一新。 幾個月后，工廠的生產狀況逐步改善，廠方對工人的需求又開始增加了。不去社會上公開招選年輕力壯的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業(yè)的工人。 只要工作態(tài)度好，技術上沒問題，而且順應潮流的人，廠方都歡迎他們回來應聘。 最令美國人吃驚地是，從三洋公司來的經理宣布，為了在弗斯特市電視機廠建立和諧的工作關系，他們希望同該廠的工會攜手合作。 他曾在好萊塢為著名電影評論家赫達泰勒等大明星正佇立門前。雙方很快達成協(xié)議，共同努力為工廠的發(fā)展而奮斗。 在同工會商議后，日本管理人員提出車間內禁煙。 從前的那些管理人員可差遠了，他們9點鐘才進廠，翻翻當天的報紙郵件，口述一封回信，11點鐘準時去俱樂部打高爾夫球，玩到下午3點鐘才回廠，東晃一會兒西蕩一會兒，就到下班回家的時間了。 在這個工廠工作了12年的歐文弗說：這些管理人員照顧工人們的情緒，生產上強調質量，強調清潔衛(wèi)生，并且勸導工人們要愛護機器設備。 廠里的經營狀況大大改善。 1983年的一個周末，電視機廠2000多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來到市廣場的草坪上舉行酒會，慶祝該廠的迅速發(fā)展。 【問題】 上海鋼琴廠的三名技術人員被鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)挖走，該廠的吳廠長和嚴書記為此十分煩惱，坐立不安。 浙江省桐廬縣洛舍鄉(xiāng)工業(yè)公司眼看近幾年市場鋼琴走俏，供不應求，鋼琴價格由每臺1400元漲到2800元。該廠廠房和資金均可解決，單缺精通鋼琴制作的技術人員。鄉(xiāng)黨政領導研究后，決定派羅鄉(xiāng)長前往上海去找這幾個聯(lián)系。 羅鄉(xiāng)長通過同鄉(xiāng)找到了在上海鋼琴廠工作的何樂、張平以及李明，四人一談，一拍即合。 他于1953年進廠，工作了三十多年，才是一個助理工程師。30多年夫妻兩地分居，長期得不到解決。當他聽羅鄉(xiāng)長說，洛舍鄉(xiāng)要辦鋼琴廠，需要技術人員，不僅待遇優(yōu)厚，還能幫助他解決住房和家屬戶籍問題，他欣然同意去洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠工作。 張平，現(xiàn)年52歲，浙江寧波人。自文革開始下放車間勞動，至今未很好的發(fā)揮他應有的作用；另外，他與現(xiàn)任一位副廠長長期存在隔閡，關系不夠融洽，多年來一直不講話。當羅鄉(xiāng)長來邀請他到洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠工作時，盡管他的家小均在上海，他還是一口答應了。 李明是一名青年技術人員，現(xiàn)年30歲，上海人。他業(yè)務上肯鉆研，幾年來進步較快，成為生產技術骨干。當他聽洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠要人時，他也愿意前往，他認為到浙江農村創(chuàng)新事業(yè)，更符合自己的性格和興趣；工作雖然比較艱苦，但經濟待遇優(yōu)厚；何況他與何、張關系處得不差，也樂意在一起工作。 何、張、李三人與羅鄉(xiāng)長談好后，立即分別向廠領導打了辭職申請報告。吳廠長擔心三名生產技術骨干一走，會使該廠9英尺三角鋼琴這一重點科研生產項目受到影響；同時三人辭職出走在全廠職工中會產生一股沖擊波，如果職工們，特別是有技術的都群起仿效，尋找待遇優(yōu)厚的去處，那全廠的生產任務如何能完成？何樂身為共產黨員，卻帶了一個不好的頭，黨組織應采取必要的組織措施管理。 真是公說公有理、婆說婆有理，兩地官司持續(xù)一年多。 何樂等三人得知廠領導不同意辭職申請以后，便毅然離開上海鋼琴廠，到洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠上班去了。這批鋼琴不僅吸收了國外鋼琴的優(yōu)點，而且還作了多方改進和創(chuàng)新。該廠準備從下一年起正式投產，年計劃產量為300臺。 上海鋼琴廠經多方交涉，毫無結果，最后迫不得已貼出布告：對何樂三人的廠籍作除名處理，何樂的黨籍也被廠黨委開除。羅鄉(xiāng)長采用了哪些人力資源管理方法來吸引人才，試用激勵理論說明為什么能起到吸引人才的作用。你認為上海鋼琴廠領導處理何、張、李三人的辭職申請報告的方法妥當、合適嗎？如果你是吳廠長要留住人才你將采用怎樣的對策？ IBM矩陣式的組織結構近些年來，IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結構。這次聽葉成輝先生談起自己經歷著的IBM公司的矩陣組織，感到獲益不淺。 1987年，加州伯克利大學電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產品經理。 他認為，IBM的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境，在這個矩陣環(huán)境中，我學到了很多東西。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了活著的立體網(wǎng)絡多維矩陣。對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經理而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。 IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產品在各地表現(xiàn)出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。 葉成輝說。 在中國，AS/400的客戶主要在銀行業(yè)、保險業(yè)，而不像美國主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)，AS/400的產品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要AS/400的價位、配置以及每個月需要的數(shù)量等，只有產品經理，才能比較清楚。從產品銷售的角度看，AS/400的產品部門需要各相關地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產品銷售出去。再如，我認為39。(為中國市場量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場，那么就需要跟中國區(qū)負責中小企業(yè)的行業(yè)總經理達成共識。蓮花寶箱39。從某種意義上講，我們之間也互為39。關系，我會創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。 矩陣組織在增強企業(yè)產品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。葉成輝進一步強調，其實，這也不成為問題，因為大多數(shù)情況下還是好的，IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。同時運用不同的標準劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。在特定客戶看來，IBM公司只有唯一客戶出口，所有種類的產品都是一個銷售員銷售的；產品部門、行業(yè)部門花大氣力進行產品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等?，F(xiàn)在，我們有三層銷售產品、行業(yè)和區(qū)域，同時，我們也采取三層評估，比如說經過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、AS/400產品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產品(服務)銷售總額，三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。 在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進的，變化非常緩慢。對于基層的員工，對于比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。再比如亞太區(qū)的總經理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務，建立起很好的客戶關系，也不太容易。但是，在IBM矩陣內部的變化還是很快的。葉成輝說，我在IBM公司10多年，換了10多位老板。其實，IBM的每一位員工都會有這樣的幸運。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。 結合本案例材料，談談矩陣型組織結構的優(yōu)缺點及