【正文】 克服其缺點的辦法。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。這對于一個身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個非凡的記錄。 1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。其大意是： 關(guān)鍵 是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。 我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人 員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機會。 向員工提供職業(yè)保險至為重要。 制定各種對設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設(shè)立獎金制度。 因為這些人有責(zé)任學(xué)會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。他指出：任何一項具體工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓制這些人對企業(yè)做出貢獻(xiàn)及其個人發(fā)展的潛力。 我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員?！@就是說，我還是得聽你們的。 達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。我說，此話不假。 麥斐遜非常注意面對面的交流，強調(diào)同一切人討論一切問題。 僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實方面的，但同時也強調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。 達(dá)納公司從不強人所難。在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗交流會，同事間的壓力就是前進(jìn)的動力。但是你沒法逃過同行的眼睛。 麥斐遜強調(diào)說：切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。但是，在這16年里，有誰來向我征求過改進(jìn)質(zhì)量的意見呢？從來沒有過。 【思考題】 兩年前，當(dāng)他獲得工商管理碩士學(xué)位后，陳峰就進(jìn)入求索咨詢服務(wù)公司。他自認(rèn)為對人力資源管理有了相當(dāng)?shù)睦碚摵蛯嵺`經(jīng)驗。 早晨，他收到一封來自四海公司的邀請信，請他對公司進(jìn)行綜合診斷。四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來的私營公司，由于良好的市場前景，這家公司的發(fā)展速度是非常快的。他們對培訓(xùn)提出的要求是：既要系統(tǒng)的介紹管理知識，又最好能有一些可以操作的東西。陳峰的講課時間安排在下午2:306:00，直到2:45，那些經(jīng)理才陸續(xù)到了教室。 看來不能按以前設(shè)想的樣子去上了！他暗想。如果是這樣，與其光聽我一個人講，不如我們一塊討論一些管理問題。經(jīng)過大家的努力，企業(yè)有了良好的發(fā)展勢頭。大家不妨從各自的角度談?wù)勛约涸诠ぷ髦杏龅降呐c人有關(guān)的主要問題。 這樣一個開場白，讓有些經(jīng)理感到吃驚，那些想睡覺的也有了精神。 沉默了幾分鐘后，研究發(fā)展部的王志揚說：陳先生，我先介紹一下技術(shù)發(fā)展部。我是從市第一電子設(shè)備廠退休的，退休后也沒什么事，但總也放不下自己的研究。剛開始，我們的工作僅僅是維修設(shè)備，做一些簡單的設(shè)計。目前，讓我最頭疼的事，或者說是挑戰(zhàn)是：技術(shù)人員跳槽的太多了。我們也做了很多思想工作，可他們說那邊的工資高，有更多的晉升機會。 我們營銷部應(yīng)該是四海公司規(guī)模最大的部門了，在華北、東北和華東我們都建立自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和維修機構(gòu)。應(yīng)該說，公司確立的緊抓服務(wù)的營銷戰(zhàn)略是對的。他說：公司單純的以銷售額來評價各個地區(qū)銷售業(yè)績的政策影響了東北區(qū)的銷售。而公司制定年初目標(biāo)時，對這方面的考慮似乎不夠充分。我想請問，對這種情況，我們應(yīng)該采取什么樣的考核手段，或者說方式，來激勵員工呢？我看我們還是把想說的說出來，然后再討論吧！生產(chǎn)部經(jīng)理梁超大聲說，我們部門的問題和你的關(guān)系很大咧。 你們說一線員工感到工作壓力大，我們還專門安排了羽毛球比賽和卡拉OK。 根據(jù)質(zhì)檢部門的抽查和顧客服務(wù)部門的反饋，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑。三個月前，我們曾經(jīng)提出了對員工的培訓(xùn)要求。 現(xiàn)在，不僅技術(shù)有缺點，而且情緒低落。我真的很擔(dān)心，如果這種狀態(tài)繼續(xù)持續(xù)下去的話，產(chǎn)品質(zhì)量將很難得到保證。 財務(wù)經(jīng)理楊兆豐欠一身，慢慢的說：我們部門的人員較少，類似的問題倒不多。有時候有些人非常忙，而有些人又沒有事做。 我們的主要任務(wù)是做好企業(yè)的整體計劃，包括企業(yè)的發(fā)展計劃，生產(chǎn)計劃等。 人力資源計劃？這好像是人事部的事，是吧，趙經(jīng)理？ 主要是有關(guān)招聘和薪酬方面。 座的其他人，還有什么問題？陳峰接著問。 又過了一段時間，陳峰說：這些問題都不是孤立的，他們之間都互有聯(lián)系。今天，我也不想就某一個問題妄下斷語，如果有可能，我希望我們能一起解決。 四海公司在人力資源管理方面遇到的問題有哪些，導(dǎo)致這些問題最根本的原因是什么？ 3M公司和花王公司：銳意創(chuàng)新，領(lǐng)先他人美國的明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司(以下簡稱3M公司)，幾十年來銳意創(chuàng)新，總是以領(lǐng)先于他人的速度不斷開拓新的技術(shù)領(lǐng)域，推出新產(chǎn)品。 新技術(shù)和新產(chǎn)品是人創(chuàng)造出來的，3M公司的超人之處在于它擁有一套完善的用人機制。 (1)企業(yè)內(nèi)各部門規(guī)模小、人員精。 公司里的每一個員工在提出一個開發(fā)新產(chǎn)品的方案后，便由他組成一個行動小組來進(jìn)行開發(fā)，薪金與晉升和這種產(chǎn)品的進(jìn)展情況掛鉤。 (5)對開發(fā)性研究持科學(xué)態(tài)度，慎重對待，不輕易否定和扼殺項目。對于提出最佳方案、需要創(chuàng)始資本的發(fā)明者，公司每次授予的發(fā)明獎多達(dá)90個，5萬美元獎每年多達(dá)90次。 3M公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡單準(zhǔn)則是：不要妨礙他們的工作。 在日本，位居鰲頭的花王化妝品公司提出了依靠獨創(chuàng)技術(shù)求生存的經(jīng)營戰(zhàn)略，并把勞動工資的改革與開發(fā)職工的創(chuàng)造性緊密結(jié)合，以在高度飽和的化妝品市場激烈的競爭中求得發(fā)展。 花王公司要求每個員工都要發(fā)奇想、闖新路，千方百計創(chuàng)新，任何人在晉升、提薪和獎勵時都要看他們的創(chuàng)造性如何，這個創(chuàng)造性包括能力和成果兩個方面。 【思考題】 該制度規(guī)定：對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予IBM會員資格，而且對獲有這種資格的人，還給予提供5年的時間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動。 它使創(chuàng)新者獲取了實物形式的自主權(quán)，這種自主權(quán)主要表現(xiàn)在： 一個人如果沒有充分的時間和資金去追求自己的設(shè)想，他就不能自由地選擇怎樣行動，必須等待公司批準(zhǔn)。 (2)有犯錯誤的權(quán)利。 它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是種經(jīng)濟獎勵，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進(jìn)行新的創(chuàng)新。 IBM公司采用的這個激勵制度為什么會產(chǎn)生如此效果？ 成功源于科學(xué)的激勵方法巴斯夫公司激勵員工的五項原則 如何有效地生產(chǎn)糧食是人類一直面臨的重大問題。120年前，于德國路德維希港創(chuàng)立的巴斯夫公司，就是一直為發(fā)現(xiàn)和生產(chǎn)各種農(nóng)業(yè)化學(xué)品而孜孜不倦地工作的。具體地講，這五項基本原則是： 職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 企業(yè)家的任務(wù)在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。一、數(shù)名高級經(jīng)理人員共同接見每一位新雇員，以對他的興趣、工作能力有確切的了解；二、除公司定期評價工作表現(xiàn)外，公司內(nèi)部應(yīng)有正確的工作說明和要求規(guī)范；三、利用電子數(shù)據(jù)庫貯存了有關(guān)工作要求和職工能力的資料和數(shù)據(jù)；四、利用委任狀，由高級經(jīng)理人員小組向董事會推薦提升到領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的候選人。 每位職工都對公司的一切成就做出了自己的貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)與許多因素有關(guān)，如和職工的教育水平、工作經(jīng)驗、工作成績等有關(guān)，但最主要的因素是職工的個人表現(xiàn)。 巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。因此，為了激發(fā)個人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。 通過基本和高級的訓(xùn)練計劃，提高職工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才 公司的組織結(jié)構(gòu)十分明確，職工們可以獲得關(guān)于升職的可能途徑的資料，而且每個人都了解自己在哪個崗位。 不斷改善工作環(huán)境和安全條件 如果工作環(huán)境適宜，職工們感到舒適，就會有更佳的工作表現(xiàn)。公司內(nèi)有11家食堂和飯店，每年提供400萬頓膳食。這些深得公司雇員的好感。 巴斯夫公司建立了一大批保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，由專門的部門負(fù)責(zé)，例如：醫(yī)務(wù)部、消防隊、工廠高級警衛(wèi)等。因此，全部勞動力都要定時給與安全指導(dǎo)，還提供必要的防護(hù)設(shè)施。各大樓中每一層都有一名經(jīng)過專門安全訓(xùn)練的職工輪流值班，負(fù)責(zé)安全。所有這些措施，使公司內(nèi)意外事故發(fā)生率降到很低的水平，使職工有一種安全感。 實行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法 上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)象自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。 在解決矛盾和糾紛時，只有當(dāng)各單位自行解決矛盾的嘗試失敗后，才由更上一級的領(lǐng)導(dǎo)人解決。 巴斯夫公司要求每一位領(lǐng)導(dǎo)人的主要任務(wù)就是根據(jù)所交付的工作任務(wù)、工作能力和表現(xiàn)評價下屬職工，同時應(yīng)讓職員都感覺到自己在為企業(yè)完成任務(wù)的過程中所起的作用。他們認(rèn)為，一個人工作做得越多，犯錯誤的機會也就越多，如果不允許別人犯錯誤，甚至懲罰犯錯誤人，那么雇員就會盡量少做工作，避免犯錯誤。 該公司由于貫徹了上述五項基本原則，近10年來銷售額增長了5倍。 【思考題】 你認(rèn)為在中國企業(yè)中能有效的實行嗎？請闡述。包威斯公司迪特尼現(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。 迪特尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議，二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。 早在20年前，迪特尼在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。這看起來有些像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會會議為最高機構(gòu)。 答：公司一定會盡全力重新安置該員工，使該員工能發(fā)揮最大作用。 問：公司新設(shè)置的自動餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，諸如團體保險、員工保險、退休金福利計劃、增產(chǎn)獎勵計劃、意見獎勵計劃和休假計劃等。 答：除非重新規(guī)定員工工作時間，否則，星期六加班是屬于自愿的。 實際上，公司內(nèi)共有90多個這類組織。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定。員工協(xié)調(diào)會議的開會時間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。 公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱里。 為了配合這一計劃實行，公司還特別制定了一項獎勵規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎勵。 （二） 主管匯報 公司員工每人可以接到一份詳細(xì)的公司年終報告。 這份主管匯報有20多頁，包括公司發(fā)展情況、財務(wù)報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調(diào)會議所提出的主要問題的解答等。 （三） 員工大會 會議先由主席報告公司的財務(wù)狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答式的討論。 這里有關(guān)個人問題是禁止提出的。員工大會比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因為這樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會也接受臨時性的提議。 下面列舉一些討論的資料： 答：選擇比較對象很重要。 答：在可預(yù)見的未來，公司并無這種計劃。 問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險了？ 在80年代全球經(jīng)濟衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10%以上的速度遞增。 【思考題】 福特汽車公司福特二世對于職工問題十分重視。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。 亨利二世說到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時，公司職員消極怠工的局面。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟。 蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出的例子。在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。 這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質(zhì)量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。 此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果，正因為如此，他們自豪地說：我們的蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了！ 這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。 一、團結(jié)一致共建福特 19781982年，福特汽車銷量每年下降47%。與此同時工會也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會工人舉行了一次罷工，使當(dāng)時的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計等幾個方面都作了突破性改革，即加強內(nèi)部的合作性和投入感。 鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態(tài)，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結(jié)工會作為主要目標(biāo)，經(jīng)過數(shù)年努力，將工會由對立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機。 目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個員工參與計劃。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心職工，也因此引發(fā)了職工對企業(yè)的知遇之恩，從而努力工作促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動，同時也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想，這個基本信念對于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應(yīng)該扎扎實實地將它付諸實施。 那么，怎樣才算是尊重人呢？我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。 要使職工真正地感到自己是重要的。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。 心不在焉只會給他們帶來傷害。 所以他在與工人相處時，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。 一個感到別人對自己友好并尊重自己的人，是不會以怨報德的。一個會攬才的企業(yè)，總會比只知