【正文】 克服其缺點的辦法。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。這對于一個身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個非凡的記錄。 1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。其大意是： 關鍵 是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。 我們有義務向希望提高技術水平、擴展業(yè)務能力或進一步深造的生產(chǎn)人 員提供培訓和發(fā)展的機會。 向員工提供職業(yè)保險至為重要。 制定各種對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎金制度。 因為這些人有責任學會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。他指出：任何一項具體工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓制這些人對企業(yè)做出貢獻及其個人發(fā)展的潛力。 我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員?！@就是說，我還是得聽你們的。 達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。我說，此話不假。 麥斐遜非常注意面對面的交流，強調(diào)同一切人討論一切問題。 僅達納大學，就有數(shù)千名雇員在那里學習，他們的課程都是務實方面的，但同時也強調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。 達納公司從不強人所難。在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗交流會，同事間的壓力就是前進的動力。但是你沒法逃過同行的眼睛。 麥斐遜強調(diào)說：切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風，這是青春不老的秘方。但是，在這16年里，有誰來向我征求過改進質(zhì)量的意見呢？從來沒有過。 【思考題】 兩年前，當他獲得工商管理碩士學位后，陳峰就進入求索咨詢服務公司。他自認為對人力資源管理有了相當?shù)睦碚摵蛯嵺`經(jīng)驗。 早晨，他收到一封來自四海公司的邀請信，請他對公司進行綜合診斷。四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來的私營公司，由于良好的市場前景，這家公司的發(fā)展速度是非?？斓摹Ｋ麄儗ε嘤柼岢龅囊笫牵杭纫到y(tǒng)的介紹管理知識，又最好能有一些可以操作的東西。陳峰的講課時間安排在下午2:306:00，直到2:45，那些經(jīng)理才陸續(xù)到了教室。 看來不能按以前設想的樣子去上了！他暗想。如果是這樣，與其光聽我一個人講，不如我們一塊討論一些管理問題。經(jīng)過大家的努力，企業(yè)有了良好的發(fā)展勢頭。大家不妨從各自的角度談談自己在工作中遇到的與人有關的主要問題。 這樣一個開場白，讓有些經(jīng)理感到吃驚，那些想睡覺的也有了精神。 沉默了幾分鐘后，研究發(fā)展部的王志揚說：陳先生，我先介紹一下技術發(fā)展部。我是從市第一電子設備廠退休的，退休后也沒什么事，但總也放不下自己的研究。剛開始，我們的工作僅僅是維修設備，做一些簡單的設計。目前，讓我最頭疼的事，或者說是挑戰(zhàn)是：技術人員跳槽的太多了。我們也做了很多思想工作，可他們說那邊的工資高，有更多的晉升機會。 我們營銷部應該是四海公司規(guī)模最大的部門了，在華北、東北和華東我們都建立自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡和維修機構(gòu)。應該說，公司確立的緊抓服務的營銷戰(zhàn)略是對的。他說：公司單純的以銷售額來評價各個地區(qū)銷售業(yè)績的政策影響了東北區(qū)的銷售。而公司制定年初目標時，對這方面的考慮似乎不夠充分。我想請問，對這種情況，我們應該采取什么樣的考核手段，或者說方式，來激勵員工呢？我看我們還是把想說的說出來，然后再討論吧！生產(chǎn)部經(jīng)理梁超大聲說，我們部門的問題和你的關系很大咧。 你們說一線員工感到工作壓力大，我們還專門安排了羽毛球比賽和卡拉OK。 根據(jù)質(zhì)檢部門的抽查和顧客服務部門的反饋，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑。三個月前，我們曾經(jīng)提出了對員工的培訓要求。 現(xiàn)在，不僅技術有缺點，而且情緒低落。我真的很擔心，如果這種狀態(tài)繼續(xù)持續(xù)下去的話，產(chǎn)品質(zhì)量將很難得到保證。 財務經(jīng)理楊兆豐欠一身，慢慢的說：我們部門的人員較少，類似的問題倒不多。有時候有些人非常忙，而有些人又沒有事做。 我們的主要任務是做好企業(yè)的整體計劃，包括企業(yè)的發(fā)展計劃，生產(chǎn)計劃等。 人力資源計劃？這好像是人事部的事，是吧，趙經(jīng)理？ 主要是有關招聘和薪酬方面。 座的其他人，還有什么問題？陳峰接著問。 又過了一段時間，陳峰說：這些問題都不是孤立的，他們之間都互有聯(lián)系。今天，我也不想就某一個問題妄下斷語，如果有可能，我希望我們能一起解決。 四海公司在人力資源管理方面遇到的問題有哪些，導致這些問題最根本的原因是什么？ 3M公司和花王公司：銳意創(chuàng)新，領先他人美國的明尼蘇達礦業(yè)制造公司(以下簡稱3M公司)，幾十年來銳意創(chuàng)新，總是以領先于他人的速度不斷開拓新的技術領域，推出新產(chǎn)品。 新技術和新產(chǎn)品是人創(chuàng)造出來的，3M公司的超人之處在于它擁有一套完善的用人機制。 (1)企業(yè)內(nèi)各部門規(guī)模小、人員精。 公司里的每一個員工在提出一個開發(fā)新產(chǎn)品的方案后，便由他組成一個行動小組來進行開發(fā)，薪金與晉升和這種產(chǎn)品的進展情況掛鉤。 (5)對開發(fā)性研究持科學態(tài)度，慎重對待，不輕易否定和扼殺項目。對于提出最佳方案、需要創(chuàng)始資本的發(fā)明者，公司每次授予的發(fā)明獎多達90個，5萬美元獎每年多達90次。 3M公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡單準則是：不要妨礙他們的工作。 在日本，位居鰲頭的花王化妝品公司提出了依靠獨創(chuàng)技術求生存的經(jīng)營戰(zhàn)略，并把勞動工資的改革與開發(fā)職工的創(chuàng)造性緊密結(jié)合，以在高度飽和的化妝品市場激烈的競爭中求得發(fā)展。 花王公司要求每個員工都要發(fā)奇想、闖新路，千方百計創(chuàng)新，任何人在晉升、提薪和獎勵時都要看他們的創(chuàng)造性如何，這個創(chuàng)造性包括能力和成果兩個方面。 【思考題】 該制度規(guī)定：對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予IBM會員資格，而且對獲有這種資格的人，還給予提供5年的時間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創(chuàng)新活動。 它使創(chuàng)新者獲取了實物形式的自主權(quán)，這種自主權(quán)主要表現(xiàn)在： 一個人如果沒有充分的時間和資金去追求自己的設想，他就不能自由地選擇怎樣行動，必須等待公司批準。 (2)有犯錯誤的權(quán)利。 它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是種經(jīng)濟獎勵，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進行新的創(chuàng)新。 IBM公司采用的這個激勵制度為什么會產(chǎn)生如此效果？ 成功源于科學的激勵方法巴斯夫公司激勵員工的五項原則 如何有效地生產(chǎn)糧食是人類一直面臨的重大問題。120年前，于德國路德維希港創(chuàng)立的巴斯夫公司，就是一直為發(fā)現(xiàn)和生產(chǎn)各種農(nóng)業(yè)化學品而孜孜不倦地工作的。具體地講，這五項基本原則是： 職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 企業(yè)家的任務在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。一、數(shù)名高級經(jīng)理人員共同接見每一位新雇員，以對他的興趣、工作能力有確切的了解；二、除公司定期評價工作表現(xiàn)外，公司內(nèi)部應有正確的工作說明和要求規(guī)范；三、利用電子數(shù)據(jù)庫貯存了有關工作要求和職工能力的資料和數(shù)據(jù)；四、利用委任狀，由高級經(jīng)理人員小組向董事會推薦提升到領導職務的候選人。 每位職工都對公司的一切成就做出了自己的貢獻，這些貢獻與許多因素有關，如和職工的教育水平、工作經(jīng)驗、工作成績等有關，但最主要的因素是職工的個人表現(xiàn)。 巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。因此，為了激發(fā)個人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。 通過基本和高級的訓練計劃，提高職工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔任領導工作的人才 公司的組織結(jié)構(gòu)十分明確，職工們可以獲得關于升職的可能途徑的資料，而且每個人都了解自己在哪個崗位。 不斷改善工作環(huán)境和安全條件 如果工作環(huán)境適宜，職工們感到舒適，就會有更佳的工作表現(xiàn)。公司內(nèi)有11家食堂和飯店，每年提供400萬頓膳食。這些深得公司雇員的好感。 巴斯夫公司建立了一大批保證安全的標準設施，由專門的部門負責，例如：醫(yī)務部、消防隊、工廠高級警衛(wèi)等。因此，全部勞動力都要定時給與安全指導，還提供必要的防護設施。各大樓中每一層都有一名經(jīng)過專門安全訓練的職工輪流值班，負責安全。所有這些措施，使公司內(nèi)意外事故發(fā)生率降到很低的水平，使職工有一種安全感。 實行抱合作態(tài)度的領導方法 上級領導應象自己也被領導一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。 在解決矛盾和糾紛時，只有當各單位自行解決矛盾的嘗試失敗后，才由更上一級的領導人解決。 巴斯夫公司要求每一位領導人的主要任務就是根據(jù)所交付的工作任務、工作能力和表現(xiàn)評價下屬職工，同時應讓職員都感覺到自己在為企業(yè)完成任務的過程中所起的作用。他們認為，一個人工作做得越多，犯錯誤的機會也就越多，如果不允許別人犯錯誤，甚至懲罰犯錯誤人，那么雇員就會盡量少做工作，避免犯錯誤。 該公司由于貫徹了上述五項基本原則，近10年來銷售額增長了5倍。 【思考題】 你認為在中國企業(yè)中能有效的實行嗎？請闡述。包威斯公司迪特尼現(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當成熟和完善。 迪特尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議，二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。 早在20年前，迪特尼在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關心的問題。這看起來有些像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會會議為最高機構(gòu)。 答：公司一定會盡全力重新安置該員工，使該員工能發(fā)揮最大作用。 問：公司新設置的自動餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，諸如團體保險、員工保險、退休金福利計劃、增產(chǎn)獎勵計劃、意見獎勵計劃和休假計劃等。 答：除非重新規(guī)定員工工作時間，否則，星期六加班是屬于自愿的。 實際上，公司內(nèi)共有90多個這類組織。事關公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定。員工協(xié)調(diào)會議的開會時間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。 公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱里。 為了配合這一計劃實行，公司還特別制定了一項獎勵規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎勵。 （二） 主管匯報 公司員工每人可以接到一份詳細的公司年終報告。 這份主管匯報有20多頁，包括公司發(fā)展情況、財務報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調(diào)會議所提出的主要問題的解答等。 （三） 員工大會 會議先由主席報告公司的財務狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關系的問題，然后便開始問答式的討論。 這里有關個人問題是禁止提出的。員工大會比較歡迎預先提出問題的這種方式，因為這樣可以事先充分準備，不過大會也接受臨時性的提議。 下面列舉一些討論的資料： 答：選擇比較對象很重要。 答：在可預見的未來，公司并無這種計劃。 問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險了？ 在80年代全球經(jīng)濟衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10%以上的速度遞增。 【思考題】 福特汽車公司福特二世對于職工問題十分重視。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進行有效率、有良好作風的協(xié)商。 亨利二世說到做到，他啟用貝克當總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時，公司職員消極怠工的局面。為了共同的利益，勞資雙方應當同舟共濟。 蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出的例子。在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。 這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質(zhì)量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。 此建議被采納后果然達到了預期效果，正因為如此，他們自豪地說：我們的蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了！ 這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。 一、團結(jié)一致共建福特 19781982年，福特汽車銷量每年下降47%。與此同時工會也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會工人舉行了一次罷工，使當時的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設備及產(chǎn)品設計等幾個方面都作了突破性改革，即加強內(nèi)部的合作性和投入感。 鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態(tài)，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結(jié)工會作為主要目標，經(jīng)過數(shù)年努力，將工會由對立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機。 目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個員工參與計劃。領導者關心職工，也因此引發(fā)了職工對企業(yè)的知遇之恩，從而努力工作促進企業(yè)發(fā)展。 這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動，同時也貫穿于企業(yè)領導的思想，這個基本信念對于其他任何企業(yè)領導來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應該扎扎實實地將它付諸實施。 那么，怎樣才算是尊重人呢？我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。 要使職工真正地感到自己是重要的。因此，企業(yè)領導不論是在制定計劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。 心不在焉只會給他們帶來傷害。 所以他在與工人相處時，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。 一個感到別人對自己友好并尊重自己的人，是不會以怨報德的。一個會攬才的企業(yè)，總會比只知