【正文】 率為目的。但隨時(shí)間推移，可能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)僵化、員工防衛(wèi)行為和對抗制度的氣氛（例如，工作專業(yè)化等非經(jīng)濟(jì)因素的影響所導(dǎo)致的厭煩情緒、疲勞感、壓力感等）。但隨時(shí)間推移，也會(huì)產(chǎn)生“同質(zhì)的文化”，出現(xiàn)頹廢退化等現(xiàn)象。政治系統(tǒng)：防止權(quán)力性斗爭對組織的破壞作用。這一復(fù)雜的系統(tǒng)包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律和其他由社會(huì)成員所具有的能力和習(xí)慣。l 文化層次分析（ 見學(xué)習(xí)手冊）l 文化作為正態(tài)分布（ 見學(xué)習(xí)手冊）l 文化與對文化的偏見（ 見學(xué)習(xí)手冊）l 中西方文化價(jià)值對比：文化差異（ 見學(xué)習(xí)手冊）l 什么是權(quán)力差距？– 衡量社會(huì)對機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等這一事實(shí)認(rèn)可的尺度l 各國權(quán)力差距的不同（ 見學(xué)習(xí)手冊）l 個(gè)人主義與集體主義?什么是個(gè)人主義–指一種松散結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和直系親屬的利益。l 什么是中國文化？– 對‘中國’的定義– 地理性的意義– 種族性的意義– 文化性的意義– 歷史性的意義– 對文化的定義：文化的三個(gè)層次– 基本假設(shè)，不能知覺的部分（包括認(rèn)知、感覺、思想，例如：人的天性、人與自然的關(guān)系、人與人的關(guān)系、真理與現(xiàn)實(shí)的性質(zhì)等）。– 人造物，看得見但不易解析的部分（例如建筑、文字、制度、繪畫等）。 中國人性格的優(yōu)點(diǎn)：頑強(qiáng)生存，能忍且韌，知足長樂，勤勞守節(jié)，有仁愛之心，老成穩(wěn)重，講究禮貌，216。不同點(diǎn)：– 史密斯認(rèn)為中國人不缺乏智慧，也不缺乏耐心，現(xiàn)實(shí)性、快樂，這些方面他們都是杰出的，他們?nèi)狈Φ氖侨烁窈土夹摹?– 香港學(xué)者彭邁克將中國人的22個(gè)特征歸為四類：整和、 儒家動(dòng)能、仁慈心、道德感。它著重的是裙帶（親朋）關(guān)系，獨(dú)裁和人治的色彩很濃厚。– 中國式管理和日本、美國式管理的基本差異可歸納如下：中國式管理是以家的觀念，即用親情來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系，這是農(nóng)業(yè)社會(huì)為背景的產(chǎn)物。美國式管理是契約觀 念（理），即用契約來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系會(huì)的產(chǎn)物。因此，要控制一個(gè)人的工作，就只有依靠“外在的”獎(jiǎng)懲。內(nèi)在激勵(lì)決不僅是產(chǎn)生破壞，也能產(chǎn)生良好的工作績效。因此，唯一的辦法，就是建立一個(gè)無懈可擊的制度！”l 自生秩序與創(chuàng)生秩序理解重點(diǎn)：并非所有約束人的行為的社會(huì)秩序都是來自人類理性自覺的 創(chuàng)造。對待兩種秩序應(yīng)采取不同的態(tài)度。例如：– 人類的語言– 普通法和任何不成文法，社會(huì)風(fēng)俗習(xí)慣– 儒家經(jīng)典文化– 企業(yè)的非正式組織– 我國個(gè)人對社會(huì)保障和互惠互利的依賴和期望– 東方式工作環(huán)境中的心理契約 人力資源管理第六講1．自生秩序與創(chuàng)生秩序1．1自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念及舉例? 自生秩序是指不是由人有意識的、自覺地為某一特殊目的設(shè)計(jì)出來的秩序,而是一種自發(fā)的秩序。? 創(chuàng)生秩序與自生秩序的差異– 創(chuàng)生秩序出于人的設(shè)計(jì)因此比較簡單– 創(chuàng)生秩序一般是具體的,可通過考查憑借直覺理解。 1．3哈耶克的觀點(diǎn)? 哈耶克認(rèn)為，人類社會(huì)的很多重要制度和規(guī)范,如道德、財(cái)產(chǎn)、自由、法律等,絕不是人類理性自覺的創(chuàng)造,而是人類在長期的適應(yīng)、調(diào)整、選擇過程中的行為結(jié)果。個(gè)體的生存與繁衍從來不是基于他對生活環(huán)境的所有事物有著完全的知識和理解,而是基于他可以利用個(gè)人的知識和技能適應(yīng)環(huán)境的變化。呈現(xiàn)在我們面前的(近代史)和(現(xiàn)代史),其實(shí)是一部被人為加工過的歷史,與真實(shí)相去甚遠(yuǎn)。 ? 對上述兩種觀點(diǎn)的評價(jià)：哈耶克強(qiáng)調(diào)歷史是一種自生秩序。1． 5構(gòu)造主義的謬誤 構(gòu)造主義高度強(qiáng)調(diào)理性的作用,認(rèn)為人類的各種制度都是理性自覺創(chuàng)造的。反之,凡是不符合理性要求的制度通通都要廢除。 顯然,在文化演進(jìn)的過程中所形成的自生秩序通通不符合構(gòu)造主義的要求。2．2企業(yè)文化的層次? 顯而易見的組織現(xiàn)象(口號、擺設(shè)、結(jié)構(gòu)、程序)? 用以解釋表面現(xiàn)象(目標(biāo)、策略、價(jià)值、哲學(xué))? 無意識的信念、想法和感覺(視為理所當(dāng)然的)2．3愿景、使命和核心價(jià)值的作用? 愿景鼓舞並激發(fā)員工全心全意的投入和奉獻(xiàn)? 使命指出努力的重點(diǎn)和方向? 核心價(jià)值指導(dǎo)員工日常行為，並且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)什么是企業(yè)的愿景? “愿景” 即愿望的景象。它表明一種對未來的期望和追求，而不僅僅是一種可能達(dá)到的狀態(tài)。? “任何一個(gè)曾經(jīng)對社會(huì)有貢獻(xiàn)的人，都一定體會(huì)過一股驅(qū)使其向前的精神力量，那是一種來自追求更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，而喚醒了內(nèi)心深處真正的愿望所產(chǎn)生的力量。? 利用科技創(chuàng)建提高人們生活水平的新方式。? 為企業(yè)的投資者不斷創(chuàng)造價(jià)值。什么是使命 (目標(biāo)、信條)? 表達(dá)如何達(dá)到愿景的方式。? 概括出公司所要達(dá)到的目標(biāo)。? 成為歐洲主要國家，石油設(shè)備市場的領(lǐng)導(dǎo)者。? 忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康，把西安揚(yáng)森建設(shè)成為中國最美好的公司之一。核心價(jià)值應(yīng)該不受環(huán)境變化、競爭要求或管理時(shí)潮的影響。如果出現(xiàn)太多的情況，很可能是企業(yè)將不會(huì)改變的核心價(jià)值，與可以改變的實(shí)務(wù)操作、企業(yè)策略等混合在一起。企業(yè)核心價(jià)值范例核心價(jià)值 公司 顧客導(dǎo)向 強(qiáng)生, 莫銳特 員工導(dǎo)向 惠普, 摩托羅拉 生產(chǎn)/ 服務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 迪斯尼, 寶潔公司 創(chuàng)新 3M , 微軟 成本領(lǐng)導(dǎo) 麥當(dāng)勞, WalMart西安楊森的企業(yè)文化：母公司的宗旨：“忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康。 鷹文化 — 不怕艱苦，敢于單獨(dú)作戰(zhàn) 。揚(yáng)森文化是怎樣培育起來的？ “是管理人員以身作則?！?．4企業(yè)的價(jià)值觀與員工行為2．5個(gè)人與組織價(jià)值觀的契合與人員甄選2． 6企業(yè)文化的測量l 適應(yīng)外在環(huán)境l 促進(jìn)內(nèi)部整合l 維護(hù)歷史傳統(tǒng)2．7領(lǐng)導(dǎo)者是如何灌輸和傳播文化的？? 一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注、衡量和控制的是什么？? 領(lǐng)導(dǎo)者是如何對嚴(yán)峻事件和組織危機(jī)作出反應(yīng)的？? 領(lǐng)導(dǎo)者分配短缺資源的標(biāo)準(zhǔn)? 認(rèn)真考慮角色模范的作用、教育和訓(xùn)練? 領(lǐng)導(dǎo)者分配報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn)? 領(lǐng)導(dǎo)者招聘、甄選、晉升、解雇的標(biāo)準(zhǔn)2．8領(lǐng)導(dǎo)者如何加強(qiáng)文化建設(shè)？? 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)? 組織的系統(tǒng)和程序? 組織的儀式、例行習(xí)慣? 組織的哲學(xué)、信條的灌輸? 有關(guān)重要事件和人物的宣傳? 物理空間外觀和建筑物的設(shè)計(jì)3．知識人力資源與物質(zhì)資源的區(qū)別人與人力資源的不可分割性人力資源投資的特點(diǎn)3．1個(gè)人績效的影響因素績效 個(gè)人 組織3．2個(gè)人與組織關(guān)系的性質(zhì)層次一：外在報(bào)酬（如獎(jiǎng)金、晉升、工資等）對個(gè)人的影響，表面層次層次二：存在某些中間變量影響個(gè)人與組織的關(guān)系，如員工持股計(jì)劃，存在模糊性問題層次三：有些因素還沒有發(fā)現(xiàn)，需要不斷挖掘第七講1． 結(jié)構(gòu)1． 1績效與個(gè)人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系1． 2結(jié)構(gòu)影響行為不同的人在相同的組織環(huán)境中傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。l由于商店經(jīng)營幾百種商品，來自幾十家批發(fā)商；而且啤酒批發(fā)商要處理幾百家零售商的交貨業(yè)務(wù)。l“情人啤酒”是零售商銷售最穩(wěn)定的一種啤酒。由于定單發(fā)出后，啤酒需4周的時(shí)間到貨，因此零售商將每周訂購4箱看作是理所當(dāng)然。零售商為了保持正常的12箱的庫存，將定單的數(shù)量提高到8箱。而批發(fā)商只送來4周前零售商所定的4箱。第四周：從一些年輕顧客那里得知：大約一個(gè)月之前，有一個(gè)流行歌合唱團(tuán)在電視節(jié)目中出現(xiàn)，這個(gè)合唱團(tuán)以“讓我們喝下最后一口情人啤酒，共同奔向太陽”作為歌曲的結(jié)尾。零售商雖然知道前幾周已多定了幾箱，但估計(jì)需求會(huì)進(jìn)一步上升，因此又訂購了16箱。零售商又收到7箱（顯然批發(fā)商已開始對零售商的定單變化有所反應(yīng)）。第六周：許多顧客來購買情人啤酒，但無貨。第七周：本周批發(fā)商只運(yùn)來5箱，但很快就賣完了。第八周：本周零售商對情人啤酒的關(guān)注超過任何商品。零售商認(rèn)為這種情況會(huì)導(dǎo)致該啤酒在其商店完全脫銷，這將對他的聲譽(yù)產(chǎn)生惡劣影響。本周零售商又訂購了24箱。批發(fā)商每周在一張表單上添上數(shù)字，交給司機(jī)。（訂購的數(shù)量以卡車為單位）如果零售商每周向批發(fā)商訂購4箱情人啤酒，批發(fā)商每周就要向制造商訂購4卡車的數(shù)量，以保持12卡車的標(biāo)準(zhǔn)庫存量 零售商需求量的變化最初，批發(fā)商倉庫的庫存較容易地滿足了零售商額外定單的需要。從零售商訂購的需求量判斷，呈若干倍的增加，批發(fā)商大幅度增加到每周20卡車量。第六周：批發(fā)商庫存的所有情人啤酒已經(jīng)送出，然而欠貨的數(shù)量依然驚人。批發(fā)商將定單的數(shù)量增加到30卡車量。制造商在本周僅送來6卡車量。而接到來自零售商的大額定單以達(dá)到26卡車量。3批發(fā)商 第十一周：制造商僅送來12卡車。于是批發(fā)商向制造商再訂購了40卡車量。批發(fā)商認(rèn)為缺貨的情況不能再繼續(xù)下去了，又訂購了60卡車量。同時(shí)，從零售商來的訂購量有少量的下降。但來自零售商的定單都是零。 第十七周：批發(fā)商又收到60卡車量的情人啤酒。109卡車量的情人啤酒壓在批發(fā)商的庫房里。該廠的行銷主管是四個(gè)月前被錄用的，以加強(qiáng)行銷力量。在上任三個(gè)月時(shí)，情人啤酒的定單達(dá)到每周40批（通常是4批）。制造廠內(nèi)部也存在欠貨問題。為了滿足需要，廠里將工作時(shí)間延長了一倍，并給每位員工一份獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)積極地招募新的員工。 第十七周：批發(fā)商只定了19批的貨。 第十九周：倉庫里已有100批的存貨。 第二十一周：相同的情況又延續(xù)了四周之久。批發(fā)商說：已經(jīng)有兩個(gè)沒收到零售商的定單，這里也有220卡車量積壓在庫里。 在回程的路上，行銷主管拜訪了一家零售商店，零售商說，自己還有93箱庫存沒有賣掉。行銷主管計(jì)算了一下，需費(fèi)時(shí)一年以上，才能使批發(fā)商220卡車量的庫存大幅度下降。也就是說，需求從來沒有迅速增加過，顧客也從未停止過購買。 結(jié)論：1結(jié)構(gòu)影響行為l不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。然而，許多問題或危機(jī)的根源是由于人們所處的系統(tǒng)造成的，而不是由于外部的力量和個(gè)人的錯(cuò)誤。這種關(guān)系不是存在于人際關(guān)系之中，而是存在于關(guān)鍵性的變量之間。根據(jù)本案例，可以了解所指的“結(jié)構(gòu)”是與人有關(guān)系的結(jié)構(gòu)。所以人們有能力改變或參與運(yùn)作置身其中的結(jié)構(gòu)。（2） 當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，人們普遍推脫責(zé)任，歸罪于外。 (4)問題是逐漸積累的（如本案例的超量訂購），人們較難認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，直到情況惡化到無法扭轉(zhuǎn)。一般來講， 三個(gè)層次都起作用，但效果明顯不同。而對事件的解釋最為常見，這也是反應(yīng)式管理盛行的原因。例如在“情人啤酒”的案例中，利用行為變化形態(tài)層次觀點(diǎn)的解釋是：產(chǎn)銷系統(tǒng)本質(zhì)上就是不穩(wěn)定的，制造商距離零售商越遠(yuǎn)（離顧客越遠(yuǎn)），就越可能產(chǎn)生嚴(yán)重危機(jī)。但沒有觸及行為背后的原因。結(jié)構(gòu)性的解釋比較罕見，但卻是最強(qiáng)有力和深具創(chuàng)造性的。結(jié)構(gòu)性的解釋之所以重要，是因?yàn)橹挥兴軌蛴|及行為背后的原因，并進(jìn)而改進(jìn)行為的變化形態(tài)。從這個(gè)意義上來看，結(jié)構(gòu)性解釋具有高度的創(chuàng)造性。3系統(tǒng)思考的基本模式研究系統(tǒng)思考的基本模式，有助于觀察到個(gè)人、組織、結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。事物成長到一定階段總會(huì)遇到各種限制與瓶頸，然而成長之所以停止，并不是由于達(dá)到了真正的極限。 成長上限模式的基本結(jié)構(gòu)（見學(xué)習(xí)手冊）例1我國一些高科技企業(yè)最初由于推出新產(chǎn)品的能力而成長迅速。由于企業(yè)發(fā)展的特定歷史，管理工作通常由一些資深的工程技術(shù)人員負(fù)責(zé)，使其用在研究開發(fā)的時(shí)間和精力比原來要少，結(jié)果造成企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間延長，新產(chǎn)品推出的能力和速度下降。但當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大以后，公司成長開始減速（原因可能是市場開始飽和；或由于某個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)達(dá)到規(guī)模，繼續(xù)投資則邊際收益遞減，投資者不再有興趣支持其繼續(xù)增長。例2圖示（見學(xué)習(xí)手冊）例3一些建立TQC的公司雖然在實(shí)施的初期有一定的進(jìn)展，但很難推動(dòng)下去而導(dǎo)致失敗。例如，在美國，工會(huì)領(lǐng)袖擔(dān)心開放溝通的氛圍將瓦解傳統(tǒng)的勞資對立關(guān)系，因而破壞工會(huì)領(lǐng)袖對員工的影響力，于是暗中壓制TQC活動(dòng)（如不要被資方操縱，等等）。另一方面，在金字塔型的垂直組織結(jié)構(gòu)的情況下，TQC活動(dòng)對管理者的權(quán)力也構(gòu)成了一定威脅。于是TQC活動(dòng)難以穩(wěn)定成長，活動(dòng)熱了一陣后，便進(jìn)入衰退期。初期及時(shí)交貨系統(tǒng)的運(yùn)作可使企業(yè)彈性生產(chǎn)與降低成本，令雙方都有利可圖，因而愿意承諾互相支持。制造商為了確保貨源不會(huì)短缺或中斷，往往向不同的原料供應(yīng)商發(fā)出多重定單，以確保原料的供應(yīng)。 例4圖示 學(xué)習(xí)手冊）其他例子：家庭生活與工作之間的沖突： 許多家庭問題通常起因于工作繁忙，導(dǎo)致家庭關(guān)系惡化，使人們回家 成為一件痛苦的事情，其結(jié)果是更不關(guān)心家庭生活，關(guān)系更加惡化。其中一個(gè)產(chǎn)品在市場上很快產(chǎn)生效益，因而獲得企業(yè)更多的重視和投資，而另一個(gè)產(chǎn)品所得到的重視和資源越來越少；此時(shí)“增強(qiáng)環(huán)路”開始產(chǎn)生作用，第一個(gè)產(chǎn)品越來越成功，第二項(xiàng)產(chǎn)品則陷入困境。（2）杠桿解都在調(diào)節(jié)環(huán)路，而不在增強(qiáng)環(huán)路。這可能要求人們采取從未考慮過的行為和從未注意到的選擇。l 避重就輕模式由兩個(gè)調(diào)節(jié)環(huán)路構(gòu)成，兩個(gè)環(huán)路都試圖解決問題。然而它可能是唯一持久見效的解決方式。一旦出現(xiàn)這種情況，問題則更加難以解決。管理專家雖然可能暫時(shí)解決問題，但是不可能提高本企業(yè)管理人員的能力。在一定時(shí)間之后，企業(yè)對外來專家的需求更大，費(fèi)用上升，企業(yè)管理能力反而下降。以廣告解決市場問題的方式漸漸根深蒂固。 例4丙企業(yè)開發(fā)了一項(xiàng)具有突破性的電路板新技術(shù)，可以用來發(fā)展具有獨(dú)特功能的新產(chǎn)品并降低成本，也可以用來替代現(xiàn)有產(chǎn)品的電路板。在企業(yè)管理階層的壓力下，銷售人員為了完成每季的銷售目標(biāo)，將產(chǎn)品賣給任何想要買的客戶（其中一般客戶的比例較大，而且購買的速度較快）。 避重就輕模式的管理方針 l增強(qiáng)治本的反應(yīng)與削弱治標(biāo)的反應(yīng)。企業(yè)如果不能建立長期不斷創(chuàng)新的愿望，那么暫時(shí)解決短期問題的策略就會(huì)取得主導(dǎo)地位。只要目標(biāo)與現(xiàn)狀有差距，管理者就會(huì)面對改善現(xiàn)狀和降低目標(biāo)兩種壓力。 例1在一段時(shí)間內(nèi)，不斷重復(fù)地說類似的話：“這個(gè)問題好辦，只要我們將績效標(biāo)準(zhǔn)降低一點(diǎn)，就可以暫時(shí)應(yīng)付過去，