【正文】 納公司從不強(qiáng)人所難。在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，同事間的壓力就是前進(jìn)的動(dòng)力。但是你沒法逃過同行的眼睛。 麥斐遜強(qiáng)調(diào)說：切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。但是，在這16年里，有誰來向我征求過改進(jìn)質(zhì)量的意見呢？從來沒有過。 【思考題】 兩年前，當(dāng)他獲得工商管理碩士學(xué)位后，陳峰就進(jìn)入求索咨詢服務(wù)公司。他自認(rèn)為對(duì)人力資源管理有了相當(dāng)?shù)睦碚摵蛯?shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 早晨，他收到一封來自四海公司的邀請(qǐng)信，請(qǐng)他對(duì)公司進(jìn)行綜合診斷。四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來的私營(yíng)公司，由于良好的市場(chǎng)前景，這家公司的發(fā)展速度是非?？斓?。他們對(duì)培訓(xùn)提出的要求是：既要系統(tǒng)的介紹管理知識(shí)，又最好能有一些可以操作的東西。陳峰的講課時(shí)間安排在下午2:306:00，直到2:45，那些經(jīng)理才陸續(xù)到了教室。 看來不能按以前設(shè)想的樣子去上了！他暗想。如果是這樣，與其光聽我一個(gè)人講，不如我們一塊討論一些管理問題。經(jīng)過大家的努力，企業(yè)有了良好的發(fā)展勢(shì)頭。大家不妨從各自的角度談?wù)勛约涸诠ぷ髦杏龅降呐c人有關(guān)的主要問題。 這樣一個(gè)開場(chǎng)白，讓有些經(jīng)理感到吃驚，那些想睡覺的也有了精神。 沉默了幾分鐘后，研究發(fā)展部的王志揚(yáng)說：陳先生，我先介紹一下技術(shù)發(fā)展部。我是從市第一電子設(shè)備廠退休的，退休后也沒什么事，但總也放不下自己的研究。剛開始，我們的工作僅僅是維修設(shè)備，做一些簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)。目前，讓我最頭疼的事，或者說是挑戰(zhàn)是：技術(shù)人員跳槽的太多了。我們也做了很多思想工作，可他們說那邊的工資高，有更多的晉升機(jī)會(huì)。 我們營(yíng)銷部應(yīng)該是四海公司規(guī)模最大的部門了，在華北、東北和華東我們都建立自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和維修機(jī)構(gòu)。應(yīng)該說，公司確立的緊抓服務(wù)的營(yíng)銷戰(zhàn)略是對(duì)的。他說：公司單純的以銷售額來評(píng)價(jià)各個(gè)地區(qū)銷售業(yè)績(jī)的政策影響了東北區(qū)的銷售。而公司制定年初目標(biāo)時(shí)，對(duì)這方面的考慮似乎不夠充分。我想請(qǐng)問，對(duì)這種情況，我們應(yīng)該采取什么樣的考核手段，或者說方式，來激勵(lì)員工呢？我看我們還是把想說的說出來，然后再討論吧！生產(chǎn)部經(jīng)理梁超大聲說，我們部門的問題和你的關(guān)系很大咧。 你們說一線員工感到工作壓力大，我們還專門安排了羽毛球比賽和卡拉OK。 根據(jù)質(zhì)檢部門的抽查和顧客服務(wù)部門的反饋，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑。三個(gè)月前，我們?cè)?jīng)提出了對(duì)員工的培訓(xùn)要求。 現(xiàn)在，不僅技術(shù)有缺點(diǎn)，而且情緒低落。我真的很擔(dān)心，如果這種狀態(tài)繼續(xù)持續(xù)下去的話，產(chǎn)品質(zhì)量將很難得到保證。 財(cái)務(wù)經(jīng)理?xiàng)钫棕S欠一身，慢慢的說：我們部門的人員較少，類似的問題倒不多。有時(shí)候有些人非常忙，而有些人又沒有事做。 我們的主要任務(wù)是做好企業(yè)的整體計(jì)劃，包括企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃等。 人力資源計(jì)劃？這好像是人事部的事，是吧，趙經(jīng)理？ 主要是有關(guān)招聘和薪酬方面。 座的其他人，還有什么問題？陳峰接著問。 又過了一段時(shí)間，陳峰說：這些問題都不是孤立的，他們之間都互有聯(lián)系。今天，我也不想就某一個(gè)問題妄下斷語，如果有可能，我希望我們能一起解決。 四海公司在人力資源管理方面遇到的問題有哪些，導(dǎo)致這些問題最根本的原因是什么？ 3M公司和花王公司：銳意創(chuàng)新，領(lǐng)先他人美國(guó)的明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司(以下簡(jiǎn)稱3M公司)，幾十年來銳意創(chuàng)新，總是以領(lǐng)先于他人的速度不斷開拓新的技術(shù)領(lǐng)域，推出新產(chǎn)品。 新技術(shù)和新產(chǎn)品是人創(chuàng)造出來的，3M公司的超人之處在于它擁有一套完善的用人機(jī)制。 (1)企業(yè)內(nèi)各部門規(guī)模小、人員精。 公司里的每一個(gè)員工在提出一個(gè)開發(fā)新產(chǎn)品的方案后，便由他組成一個(gè)行動(dòng)小組來進(jìn)行開發(fā)，薪金與晉升和這種產(chǎn)品的進(jìn)展情況掛鉤。 (5)對(duì)開發(fā)性研究持科學(xué)態(tài)度，慎重對(duì)待，不輕易否定和扼殺項(xiàng)目。對(duì)于提出最佳方案、需要?jiǎng)?chuàng)始資本的發(fā)明者，公司每次授予的發(fā)明獎(jiǎng)多達(dá)90個(gè)，5萬美元獎(jiǎng)每年多達(dá)90次。 3M公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡(jiǎn)單準(zhǔn)則是：不要妨礙他們的工作。 在日本，位居鰲頭的花王化妝品公司提出了依靠獨(dú)創(chuàng)技術(shù)求生存的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并把勞動(dòng)工資的改革與開發(fā)職工的創(chuàng)造性緊密結(jié)合，以在高度飽和的化妝品市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得發(fā)展。 花王公司要求每個(gè)員工都要發(fā)奇想、闖新路，千方百計(jì)創(chuàng)新，任何人在晉升、提薪和獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都要看他們的創(chuàng)造性如何，這個(gè)創(chuàng)造性包括能力和成果兩個(gè)方面。 【思考題】 該制度規(guī)定：對(duì)有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予IBM會(huì)員資格，而且對(duì)獲有這種資格的人，還給予提供5年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。 它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán)，這種自主權(quán)主要表現(xiàn)在： 一個(gè)人如果沒有充分的時(shí)間和資金去追求自己的設(shè)想，他就不能自由地選擇怎樣行動(dòng)，必須等待公司批準(zhǔn)。 (2)有犯錯(cuò)誤的權(quán)利。 它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是種經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進(jìn)行新的創(chuàng)新。 IBM公司采用的這個(gè)激勵(lì)制度為什么會(huì)產(chǎn)生如此效果？ 成功源于科學(xué)的激勵(lì)方法巴斯夫公司激勵(lì)員工的五項(xiàng)原則 如何有效地生產(chǎn)糧食是人類一直面臨的重大問題。120年前，于德國(guó)路德維希港創(chuàng)立的巴斯夫公司，就是一直為發(fā)現(xiàn)和生產(chǎn)各種農(nóng)業(yè)化學(xué)品而孜孜不倦地工作的。具體地講，這五項(xiàng)基本原則是： 職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 企業(yè)家的任務(wù)在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。一、數(shù)名高級(jí)經(jīng)理人員共同接見每一位新雇員，以對(duì)他的興趣、工作能力有確切的了解；二、除公司定期評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)外，公司內(nèi)部應(yīng)有正確的工作說明和要求規(guī)范；三、利用電子數(shù)據(jù)庫貯存了有關(guān)工作要求和職工能力的資料和數(shù)據(jù)；四、利用委任狀，由高級(jí)經(jīng)理人員小組向董事會(huì)推薦提升到領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的候選人。 每位職工都對(duì)公司的一切成就做出了自己的貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)與許多因素有關(guān)，如和職工的教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)、工作成績(jī)等有關(guān)，但最主要的因素是職工的個(gè)人表現(xiàn)。 巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。因此，為了激發(fā)個(gè)人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。 通過基本和高級(jí)的訓(xùn)練計(jì)劃，提高職工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才 公司的組織結(jié)構(gòu)十分明確，職工們可以獲得關(guān)于升職的可能途徑的資料，而且每個(gè)人都了解自己在哪個(gè)崗位。 不斷改善工作環(huán)境和安全條件 如果工作環(huán)境適宜，職工們感到舒適，就會(huì)有更佳的工作表現(xiàn)。公司內(nèi)有11家食堂和飯店，每年提供400萬頓膳食。這些深得公司雇員的好感。 巴斯夫公司建立了一大批保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，由專門的部門負(fù)責(zé)，例如：醫(yī)務(wù)部、消防隊(duì)、工廠高級(jí)警衛(wèi)等。因此，全部勞動(dòng)力都要定時(shí)給與安全指導(dǎo)，還提供必要的防護(hù)設(shè)施。各大樓中每一層都有一名經(jīng)過專門安全訓(xùn)練的職工輪流值班，負(fù)責(zé)安全。所有這些措施，使公司內(nèi)意外事故發(fā)生率降到很低的水平，使職工有一種安全感。 實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)象自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。 在解決矛盾和糾紛時(shí)，只有當(dāng)各單位自行解決矛盾的嘗試失敗后，才由更上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人解決。 巴斯夫公司要求每一位領(lǐng)導(dǎo)人的主要任務(wù)就是根據(jù)所交付的工作任務(wù)、工作能力和表現(xiàn)評(píng)價(jià)下屬職工，同時(shí)應(yīng)讓職員都感覺到自己在為企業(yè)完成任務(wù)的過程中所起的作用。他們認(rèn)為，一個(gè)人工作做得越多，犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)也就越多，如果不允許別人犯錯(cuò)誤，甚至懲罰犯錯(cuò)誤人，那么雇員就會(huì)盡量少做工作，避免犯錯(cuò)誤。 該公司由于貫徹了上述五項(xiàng)基本原則，近10年來銷售額增長(zhǎng)了5倍。 【思考題】 你認(rèn)為在中國(guó)企業(yè)中能有效的實(shí)行嗎？請(qǐng)闡述。包威斯公司迪特尼現(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。 迪特尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。 早在20年前，迪特尼在會(huì)議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。這看起來有些像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會(huì)會(huì)議為最高機(jī)構(gòu)。 答：公司一定會(huì)盡全力重新安置該員工，使該員工能發(fā)揮最大作用。 問：公司新設(shè)置的自動(dòng)餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，諸如團(tuán)體保險(xiǎn)、員工保險(xiǎn)、退休金福利計(jì)劃、增產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、意見獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和休假計(jì)劃等。 答：除非重新規(guī)定員工工作時(shí)間，否則，星期六加班是屬于自愿的。 實(shí)際上，公司內(nèi)共有90多個(gè)這類組織。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會(huì)議上才能決定。員工協(xié)調(diào)會(huì)議的開會(huì)時(shí)間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。 公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時(shí)將自己的問題或意見投到意見箱里。 為了配合這一計(jì)劃實(shí)行，公司還特別制定了一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)。 （二） 主管匯報(bào) 公司員工每人可以接到一份詳細(xì)的公司年終報(bào)告。 這份主管匯報(bào)有20多頁，包括公司發(fā)展情況、財(cái)務(wù)報(bào)表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對(duì)協(xié)調(diào)會(huì)議所提出的主要問題的解答等。 （三） 員工大會(huì) 會(huì)議先由主席報(bào)告公司的財(cái)務(wù)狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答式的討論。 這里有關(guān)個(gè)人問題是禁止提出的。員工大會(huì)比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會(huì)也接受臨時(shí)性的提議。 下面列舉一些討論的資料： 答：選擇比較對(duì)象很重要。 答：在可預(yù)見的未來，公司并無這種計(jì)劃。 問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險(xiǎn)了？ 在80年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10%以上的速度遞增。 【思考題】 福特汽車公司福特二世對(duì)于職工問題十分重視。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。 亨利二世說到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時(shí)，公司職員消極怠工的局面。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。 蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出的例子。在以前裝配車架和車身時(shí)，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。 這個(gè)建議被采納，既減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時(shí)，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。 此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果，正因?yàn)槿绱?，他們自豪地說：我們的蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了！ 這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。 一、團(tuán)結(jié)一致共建福特 19781982年，福特汽車銷量每年下降47%。與此同時(shí)工會(huì)也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會(huì)工人舉行了一次罷工，使當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等幾個(gè)方面都作了突破性改革，即加強(qiáng)內(nèi)部的合作性和投入感。 鑒于福特員工一向與管理層處于對(duì)立狀態(tài)，對(duì)管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團(tuán)結(jié)工會(huì)作為主要目標(biāo)，經(jīng)過數(shù)年努力，將工會(huì)由對(duì)立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機(jī)。 目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個(gè)員工參與計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心職工，也因此引發(fā)了職工對(duì)企業(yè)的知遇之恩，從而努力工作促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 這個(gè)宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動(dòng)，同時(shí)也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想，這個(gè)基本信念對(duì)于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)地將它付諸實(shí)施。 那么，怎樣才算是尊重人呢？我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。 要使職工真正地感到自己是重要的。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計(jì)劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。 心不在焉只會(huì)給他們帶來傷害。 所以他在與工人相處時(shí)，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。 一個(gè)感到別人對(duì)自己友好并尊重自己的人，是不會(huì)以怨報(bào)德的。一個(gè)會(huì)攬才的企業(yè)，總會(huì)比只知對(duì)財(cái)、物斤斤計(jì)較的企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的。工作在裝配線上的工人們由于天生與生產(chǎn)線接觸，因而，往往比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 特別是青年人，往往會(huì)因?yàn)槭艿缴霞?jí)的責(zé)難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來進(jìn)行報(bào)復(fù)。 所以作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，即使不從人情的角度來考慮，也應(yīng)當(dāng)從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得失的角度考慮，認(rèn)真傾聽職工的意見。 這與上面談及的對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人員用人不疑大膽放權(quán)是同出一轍，人與人之間最寶貴的是真誠(chéng)。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗(yàn)的友誼。 實(shí)際上這種作法對(duì)職工來說無疑產(chǎn)生了一種強(qiáng)大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽(yù)，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會(huì)激起他們奮起直追的感情。 這一點(diǎn)是福特公司在職工管理方法中最突出的一點(diǎn)。全員參與制度的實(shí)施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來巨大效益。 對(duì)職工報(bào)以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。那種命令式的家長(zhǎng)作風(fēng)被完全排除。 同時(shí)，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢(shì)不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階級(jí)涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。 90年代，是企業(yè)分權(quán)、授權(quán)與自由的時(shí)代，我們應(yīng)該緊握時(shí)代的脈搏，給職工