【正文】 重要性，情商是最重要的。該研究發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致成功的必不可少的三種能力中，有兩種是情感能力，分別是可信任性和合作能力。Intelligent Quotient 智商 IQEmotional Quotient 情商 EQ 自我意識能力、 自我控制能力、對自己情緒的了解、對他人情緒的了解、自信與自我激勵、專注力、社交能力。 每個職位需要不同的情商。例如，一個跨文化的戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的CEO，應(yīng)具備沖突管理的社交能力。一個改制企業(yè)的CEO應(yīng)具備同理心和鼓動變革的能力。 由于我們自己的行為會對別人產(chǎn)生什么樣的影響，很難有一個清醒的認識。所以測量我們自己的情商很難。因此這也是全方位評價如此重要的原因。這種方法使我們對自己需要改進的方面有一個清楚的認識。3．5避免招聘中的陷阱反彈效應(yīng)。如同人的第二次婚姻一樣，人們傾向于尋找一個與過去不滿意的人的特點相反的人；或?qū)ふ乙粋€與過去滿意的人的特點完全一致的人。（例如，頂牛的人與和氣的人；新任領(lǐng)導(dǎo)所遭到的冷遇）不現(xiàn)實的要求。招聘小組提出的要求只有超人與大俠才能達到。（例如，申請人既是一個有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)又是一個有團隊精神的人，既是一個精力充沛的實干家又是一個深謀遠慮的策略家。）其結(jié)果是可選擇的候選人范圍太小，可能漏掉最合適的候選人?！跋裎摇钡钠?。傾向于過高評價與自己相似的人。（當(dāng)我們贊揚與我們相似的人時，實際是在強調(diào)自身的價值。（例如，一個北大MBA畢業(yè)的管理者可能傾向于選擇擁有同樣證書的人。4．傳統(tǒng)人事的級別管理l 對組織系統(tǒng)表和職位說明的信賴，它們既代表 “責(zé)任的結(jié)構(gòu) ”，也代表 “職權(quán)的結(jié)構(gòu) ” 權(quán)責(zé)不對稱：有權(quán)無責(zé)、有責(zé)無權(quán)權(quán)責(zé)完全對稱：正式工作與“夾縫”中的工作l 企業(yè)的成長與層級責(zé)任的持續(xù)劃分（按產(chǎn)品、職能和地區(qū)等）l 從上到下有一條 “指揮的鏈條 ”（對下行使職權(quán)），從下到上有一條 “責(zé)任的鏈條 ”（對上負責(zé)）5．傳統(tǒng)人事的薪資管理l 使員工能夠應(yīng)付生活的需要l 象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價值，影響到員工的自我觀念l 將薪資作為激勵員工的重要手段（局限性）l 國有企業(yè)員工的 “暗示權(quán)利 ”：鐵飯碗、公費醫(yī)療、養(yǎng)老金思考：如果把晉升作為組織的激勵手段，組織幾乎不可避免會出現(xiàn)中部肥胖癥，為什么？人力資源管理輔助筆記第三講 1。傳統(tǒng)人事管理1．1傳統(tǒng)人事的薪資管理l 使員工能夠應(yīng)付生活的需要l 象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價值，影響到員工的自我觀念l 將薪資作為激勵員工的重要手段（局限性）l 國有企業(yè)員工的 “暗示權(quán)利 ”：鐵飯碗、公費醫(yī)療、養(yǎng)老金討論題：如果把晉升作為組織的激勵手段，組織幾乎不可避免會出現(xiàn)中部肥胖癥，為什么？學(xué)生發(fā)言：出現(xiàn)肥胖癥的原因：激勵手段單一 干部只能上不能下 人才流動機制問題 企業(yè)發(fā)展與人才發(fā)展不匹配消腫方法：績效考核老師總結(jié)：晉升屬于外在報酬的一種，外在報酬對短期激勵有效，對長期激勵無效；工作能力強的員工往往對權(quán)力的敏感度低；中層肥胖癥不僅是國有企業(yè)的問題，而是所有企業(yè)普遍存在的問題；中層的績效考核最難，標準模糊，難于量化，加上中部肥胖導(dǎo)致的競爭激烈，易出現(xiàn)政治斗爭；正向消腫和負向消腫。1．2傳統(tǒng)人事管理的局限性以 “事 ”為中心，而不是以 “人 ”為中心只能維持組織的生存，不能保證組織的持續(xù)發(fā)展忽視人的作用，進而導(dǎo)致缺乏激勵的要素1．3轉(zhuǎn)變的方向由傳統(tǒng)人事管理模式（地位低、活動窄、偏保守、忽視人）逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理模式（層次高、活動廣、重前瞻、重視人）2．向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與過程? 現(xiàn)代人力資源管理的基本流程? 在傳統(tǒng)人事管理的三個基本功能的基礎(chǔ)上，引進以下激勵性功能作業(yè)：– HR規(guī)劃（支援性作業(yè)）– 工作分析（支援性作業(yè)）– 績效評估（支援性作業(yè)）2．1人力資源管理的基本流程全公司計劃編制總?cè)藬?shù)（上下限）人 員 招 聘人 員 配 置人 員 發(fā) 展績 效 評 估與 報 酬組 織 與崗 位 設(shè)計2．1直線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任? 分派適當(dāng)人選到適當(dāng)?shù)奈恢? 引導(dǎo)新進員工適應(yīng)組織(職前引導(dǎo))? 訓(xùn)練員工執(zhí)行新工作? 改善每位員工的工作績效? 建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，並發(fā)展良好的工作關(guān)系? 闡明公司的政策和作業(yè)程序? 控制人力成本? 開發(fā)每位員工的潛能? 建立並維系部門的高工作士氣? 維護員工的生理和心理健康2．3人力資源管理人員的職責(zé)與人力資源作業(yè)的推動 人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項專業(yè)的建議，說明各項人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。同時，必須向員工提供有關(guān)人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能因為一般員工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。因為只有員工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會落實。2．4戰(zhàn)略性人力資源管理部門 這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務(wù)性、咨詢性和控制性功能，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門。 戰(zhàn)略性人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)（見學(xué)習(xí)手冊）人力資源管理模式（見學(xué)習(xí)手冊） 3．支援性作業(yè)——人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。 可以看出，將人力資源問題與組織的商業(yè)需要聯(lián)系起來的程序就是“人力資源規(guī)劃”。它是一個促使人力資源管理在內(nèi)外部環(huán)境變化的條件下保持有效的過程。3．1人力資源規(guī)劃的基本問題? 現(xiàn)在組織的情況怎么樣？? 組織的目標是什么？? 怎樣才能實現(xiàn)組織的目標？? 我們現(xiàn)在做的如何？3．2人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源的現(xiàn)狀評估根據(jù)未來業(yè)務(wù)目標與人力標準，預(yù)估未來所需人力。比較現(xiàn)有人力資源與未來所需人力資源的差距，設(shè)置人力甄補、人力培訓(xùn)等運作計劃。對人力資源規(guī)劃的實際運作進行檢討，并加以改進。3．3負責(zé)人力資源規(guī)劃的單位 人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動，并審查其計劃、評估其效益，于必要時提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃。業(yè)務(wù)單位的承辦人員較了解實際情況，應(yīng)考慮給予較大的權(quán)責(zé)與彈性來規(guī)劃人力資源。 原則上可考慮下列幾種方式： （1 ）由人事部門負責(zé)辦理，各單位與其配合。 （2 ）由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。 （3 ）由各單位組成任務(wù)小組負責(zé)解決。 在推行中必須樹立“人人都是人事主管”的觀念。各單位必須通力合作而不是僅靠負責(zé)規(guī)劃單位推動。 3．4人力資源規(guī)劃實例一、人力評估人員編制原則人力規(guī)劃與人員編制，針對各部門共同性問題分析與建議的原則如下：（一）整體效益原則：評估標準，以公司現(xiàn)有人力、業(yè)務(wù)量、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ)。（二）經(jīng)濟規(guī)模原則：人力力求精簡，避免“冗員”或“呆人”的發(fā)生，防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病。（三）彈性運用原則：避免部分科室由于工作分工過細，導(dǎo)致人力重疊現(xiàn)象，解決方案有二：方案一 : 打破現(xiàn)行功能式組織建制，以專業(yè)技術(shù)人才為基礎(chǔ)，成立跨部室的機動組，以統(tǒng)籌調(diào)派人力，相互支援，減少高峰時期人力不足問題。方案二 : 歸并工作性質(zhì)相同或類似部室，以免形成人力重復(fù)的浪費。（四）效率導(dǎo)向原則： 1．閑置人員的存在，是主管的責(zé)任，各級主管應(yīng)本著經(jīng)營企業(yè)的立場，發(fā)揮管理效能，妥善運用人力。 2．在經(jīng)常性工作的情況下，主管應(yīng)以九人做十人的工作精神，充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā)、高峰時期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時人員適時調(diào)配及互補。（五）整合協(xié)調(diào)原則： 工作場所的緊密性，涉及控制幅度大小，管理人數(shù)多寡、及溝通協(xié)調(diào)良否；故同一部室各組，或業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的部門，辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置。（六）彈性發(fā)展原則：為使人力運用具有靈活與彈性，人員培訓(xùn)應(yīng)使其具有第二、甚至第三項專長，如各部室行政助理除專職事務(wù)性工作之外，也可通過適當(dāng)評估程序，納入部室內(nèi)專業(yè)性工作的助理職責(zé)，以提升人力品質(zhì)及其個人發(fā)展空間。（七）工作簡化原則：各部室應(yīng)本工作效率化原則，經(jīng)常檢討作業(yè)程序及流程，適時予以修正簡化，以淘汰無效作業(yè)。（八）名實相符原則： 留職停薪人數(shù)，應(yīng)予適當(dāng)管制，如人過多，對人力運用及人力交替均有影響，以后應(yīng)盡量避免采取該措施，造成編制泛濫。（九）職銜一致原則： 目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱與實質(zhì)相符，建議各部室主管職銜予以統(tǒng)一，各部室名稱亦宜一致.（十）管理提升原則： 部分干部管理能力稍有不足，宜加強領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)及管理培訓(xùn)，以提升干部素質(zhì)，加強內(nèi)部管理，合理分配工作，適時運用人力，發(fā)揮團隊精神。二、實際規(guī)劃之程序　　為期能實際配合環(huán)境及組織目標，分別運用各種統(tǒng)計方法，先設(shè)定總?cè)藬?shù)、各部室（一級單位人數(shù)）、各組數(shù)（二級單位人數(shù)）。其次再根據(jù)各組任務(wù)性質(zhì)等因素，計算各組合理管理者人數(shù)以及利用負荷分析檢視人力之適質(zhì)性、施行程序詳見下列圖表。人力概估之施行程序圖 施行程序 運算方法1．總?cè)藬?shù)設(shè)定（理論設(shè)定）（1） 總業(yè)務(wù)收入預(yù)估（2） 總收入與總?cè)藬?shù)之回歸（3） 均每人生產(chǎn)力與時間之回歸 check （4）每年平均人數(shù)各部室計劃編制人數(shù)合計（上下限） （一）直線部門（1）總收入與部室人數(shù)之回歸各部室人數(shù)之計劃編制（上下限）編制完成（2）每人生產(chǎn)力與部室人數(shù)之回歸2．各部室之人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定）（3）各年各部室平均人數(shù)（4）部室人數(shù)與時間之回歸（二）幕僚部門（1） 部室每年平均人數(shù)各單位人數(shù)可調(diào)整因素 check （2）部室人數(shù)與時間之回歸 （3）（部室人數(shù)/人數(shù)）比例之平均各組計劃編制人數(shù)合計（上下限）3．各組人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定）組內(nèi)人數(shù)之計劃編制（上下限）（1） 每年平均組內(nèi)人數(shù)（2） 組人數(shù)與時間之回歸check各組合理之SOC范圍組管理人數(shù)之計劃編制（上下限）4．各組管理人數(shù)設(shè)算 設(shè)定組內(nèi)人數(shù)之上下） 除以 （各組合理只SOC）現(xiàn)有管理者人數(shù)管理者人數(shù)之建議調(diào)整列舉影響SOC之因素（SOC評量表）以SOC量表評估，求出各組適當(dāng)之監(jiān)督指數(shù)得出各組理論上之控制幅度修正量表比較各組實際之SOC與理論上之SOCYES是否有重大差異量表評分之問題？YESNO各組合理之SOC設(shè)定NO解釋重大差異之原因（例：是否有隱藏的管理者？）建議調(diào)整實際之SOC（例：增設(shè)管理者人數(shù)）控制幅度量表之使用流程圖1．控制幅度：是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)，由于工作特性等差異，每位管理者理想的控制幅度也不同。控制幅度的評估量表即是用來評估單位管理者最適宜的控制幅度應(yīng)為多少。2．影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜程度等因素、部屬所許指導(dǎo)與控制之程度、部屬與他人工作的密度、部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜程度等因素。例如部屬功能越一致，所需指導(dǎo)與控制的程度越低，則其主管便可具有較大的控制幅度。影響控制幅度的因素 評估尺度 ? (1)完全一致 (2)相當(dāng)一致 (工作性質(zhì),形態(tài)的類似程度) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)幾乎無一致性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時間在同處工作 (3)部分時間在同處工作