【文章內(nèi)容簡介】 (4)工作處所頗分散 (5)工作處所相距甚遠,見面不易. (1)單純且重復(fù) (2)例行工作偏多 (是否多樣化或具有標準作 (3)例行與非例行 業(yè)模式) (4)工作富變化且較無固定模式 (5)極富變化且復(fù)雜 (1)極不需要控制 度(部屬可自行處理及決定 (2)須少數(shù)控制 事務(wù)之程度) (3)需中度控制 (4)需較常指導(dǎo)與控制 (5)需固定嚴密控制 (1)及少需協(xié)調(diào) (2)協(xié)調(diào)頻率略低 (承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等 人溝通,取得共識或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào) 始可順利執(zhí)行?) (5)緊密協(xié)調(diào) (1)及少需規(guī)劃之事務(wù) (承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入 六項影響SOC的因素,監(jiān)督指數(shù)的比重不同,如下所示:(1)部屬功能的一致性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度:監(jiān)督指數(shù)為3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (6)部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 評定某單位在各項因素上的得分(即監(jiān)督指數(shù)得分)加總后,再對照下表,可得出該單位管理者的控制幅度 監(jiān)督指數(shù) 建議控制幅度 3739 45 3436 46 3133 57 2830 68 2527 79 2224 810 1921 911 人力資源管理第四講1．人力資源策略模式1． 1策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)（參見手冊圖表）1． 2企業(yè)文化分類（參見手冊圖表）1. 3企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合 競爭策略 企業(yè)文化價格競爭策略 官僚式文化創(chuàng)新性產(chǎn)品策略 發(fā)展式文化 市場式文化高品質(zhì)產(chǎn)品策略 家族式文化－－工作分析工作分析是一切人事功能的基礎(chǔ)性工作。2．1工作分析的步驟了解企業(yè)的策略、目標以及人力資源規(guī)劃的方向，以確定企業(yè)工作設(shè)定的重點。確定工作分析的目標。其作用是對工作分析提出一個主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工作分析的法、以及工作分析的人員。收集背景資料。對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、企業(yè)競爭策略、文化、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關(guān)系。選擇具有代表性的工作進行分析。即對每個職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進行分析。確定資料收集和分析方法，并收集相關(guān)資料。進行工作描述（Job Description），即對選定的工作，依據(jù)資料進行文字描述，列舉主要工作事項和特性。進行工作規(guī)范（Job Specification），即將工作描述轉(zhuǎn)換為工作規(guī)范，強調(diào)從事該項工作應(yīng)具備的能力和技術(shù)。2．2工作分析的三個層次組織層次、部門層次、崗位層次3．支援性作業(yè)－－績效評估　　績效評估是HRM的核心環(huán)節(jié)，為HRM提供員工晉升、培訓(xùn)、員工專長、工資報酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能力的作用。組織為什么必須搞績效評估？績效評估中應(yīng)重視態(tài)度還是重視效果？3．1績效評估的主要內(nèi)容和程序（參見手冊圖表）3．2績效評估的測量內(nèi)容測量內(nèi)容是績效評估的基礎(chǔ)性內(nèi)容，直接影響到員工對工作的看法，代表企業(yè)對員工工作的期望。 例如：企業(yè)測量的重點若在員工對顧客的服務(wù)行為（如微笑、熱情招呼、態(tài)度等），則表示企業(yè)十分重視員工對顧客的服務(wù)水平；若企業(yè)測量內(nèi)容重視員工之間的交往，則表示企業(yè)重視團隊精神。因此，測量的內(nèi)容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結(jié)果。3．3企業(yè)測量的準則 技術(shù)性準則 指員工有效地完成某個工作時所應(yīng)具有的態(tài)度、行為和結(jié)果。 例如，一個汽車裝配工人，每日是否準時出勤，對整個生產(chǎn)線有直接影響，因此缺勤次數(shù)和準時出勤就成為測量內(nèi)容之一。技術(shù)性準則依賴工作分析，所以因工作而異。 策略性準則 每個企業(yè)均有其獨特的競爭策略與企業(yè)文化，因此績效評估應(yīng)測量和評價與該方面有關(guān)的行為和特點；策略性準則的重點是整個企業(yè)，而不是個別的工作。 法律性準則 由于每個國家有關(guān)HRM的法規(guī)都有所不同（例如歧視問題），所以測量的內(nèi)容應(yīng)考慮這方面的因素，以免企業(yè)受到法律訴訟。3．4績效評估系統(tǒng)的組成及其相互關(guān)系評估環(huán)境：? 指影響評估的環(huán)境因素，如組織戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源策略等，這些因素對于一個組織的評估目的有著決定性的影響，并且是選擇評估過程和評估方法的先決條件。研究績效評估的方法，不能脫離這些重要的環(huán)境因素。評估過程：? 評估過程是指除評估方法外，與完成評估有關(guān)的其他因素，如評估人的選擇，評估前對評估人的培訓(xùn)，評估人公開還是匿名，評估后的面談等。評估結(jié)果和評估目的：評估目的是評估結(jié)果的應(yīng)用?？冃гu估結(jié)果的用途在企業(yè)中出現(xiàn)的頻率如下所示：用途排序 得分 1． 工資管理 11．符合法律規(guī)定 2． 績效反饋 12．分配任務(wù)和轉(zhuǎn)崗決定 3． 指出個人工作 的長處和短處 13．解雇決定 4． 記錄人事決策 14．找出員工的培訓(xùn)需求 5． 識別個人的績效 15．找出組織的培訓(xùn)需求 6． 晉升決策 16．人事規(guī)劃 7． 辨別比較差的績效 17．強化權(quán)力結(jié)構(gòu) 28． 幫助確定未來目標 18．找出組織發(fā)展需求 9． 留任或終止聘任決定 19．建立效度研究的標準 10．衡量目標達成程度 20．衡量人事系統(tǒng) *得分為07分的范圍。0分表示使用頻率低，7分表示使用頻率高。3．5績效評估的測量方法 相對標準法（1）直接排列：按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。（2）間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。（3）配對比較：將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。（4）強制分配法：根據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級。例如，工作優(yōu)異者占10%，工作一般者占40%等。相對標準法的優(yōu)缺點優(yōu)點： （1）容易衡量。有時比絕對標準法容易觀察；有時產(chǎn)量很難界定時，用相對評估法比較容易作出判斷。 （2）減少了運氣對報酬的影響，增強了評估對激勵的作用。 （3）減輕了主管評價的主觀影響，有利于減少“標準過寬”、“近似效應(yīng)”等評估錯誤。 （4）克服了平均分配的傾向。 （5）鼓勵競爭。缺點：? 損害員工之間的合作，導(dǎo)致員工之間的緊張關(guān)系。絕對標準法絕對標準法1:特征評價表 假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等。因此特征評價表根據(jù)這些特征組成。特征評價表一般不會因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評價表，應(yīng)用于所有的員工。但評價的標準是根據(jù)主觀的決定，將員工的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。測試問題1被別人表揚時，人喜歡被夸獎為聰明還是被夸獎為勤奮？（兩者只能選擇一種） 勤奮 聰明測試問題2被別人表揚時，人喜歡被夸獎為長的漂亮還是被夸獎為具有內(nèi)在的美？（兩者只能選擇一種） 內(nèi)在的美 長得漂亮測試問題3被別人批評時，我傾向被批評為愚笨還是被批評為懶惰？（兩者只能選擇一種） 懶惰 愚笨測試問題4被別人批評時，我傾向被批評為外表丑陋還是被批評為心眼不好？（兩者只能選擇一種） 心眼不好 外表丑陋絕對標準法2:行為定向評價法在工作分析的基礎(chǔ)上，測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同，測量的對象不是主觀的特征（例如聰明等），而是客觀的、可觀察的行為。行為定向評價表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關(guān)的行為類別；第二部分是在每一行為類別下，列出一些可觀察的行為（或重要事件），以便評價者能客觀地在每個行為類別中，選擇一項最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。行為定向評價法的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）對效標和效標的層級定義清楚。（2）使觀察過程和評估過程標準化，減少偏見，提高結(jié)果的可比較性。（3）主張在整個評估期間做好記錄，可使評估人不至于忘記被評估人的表現(xiàn)，提高評估的準確性。（4）可減少“暈輪效應(yīng)”、“標準過寬”等錯誤，評估人信心強，區(qū)分度高。缺點：（1）成本非常高。（2）每個“錨”上的行為很難確定，設(shè)計很費時間。絕對標準法的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）倡導(dǎo)員工之間的合作。（2）被評估人滿意度較高。（3）有利于建立發(fā)展性目標。缺點：導(dǎo)致了員工作為群體與管理層之間的緊張關(guān)系。相對評估與絕對評估的比較（參見學(xué)習(xí)手冊圖表）目標管理法目標管理這種管理哲學(xué)，是Peter Druker在1954年第一次提出來的。目標管理的過程是一個循環(huán)的過程。這一過程可以分為七個步驟：前三步中，至上而下的制定組織的、部門的、主管的和員工個人的目標。第四步，主管和員工共同商討員工的績效目標和衡量標準，直至達成協(xié)議。員工參與目標制定的過程是目標管理法的一大特色。然后，第五步，在評價期間，主管要定期對員工的績效進行審核，看其是否達到績效目標。在這個過程中，主管也要隨著情況的變動給員工增加一些新的目標，或是去除一些不合適的目標。經(jīng)過這樣的復(fù)核，目標會變得越來越實際起來。第六步，在評價期間的結(jié)束（通常是六個月或一年后），員工要首先對自己的績效進行評估，總結(jié)自己是否完成了既定的目標；接下來主管對員工進行評估；然后主管和員工針對評估結(jié)果進行面談溝通。最后一步，組織要去復(fù)核一下個人績效和組織績效的聯(lián)系。 優(yōu)點：（1）以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)進行評估，比較客觀。（2）從個人的角度說，讓員工知道績效目標和評估采用的標準，可以給員工提供更明確的指導(dǎo)，為其指明前進方向，使其更自信，更好地控制自己的行為?？梢愿玫丶顔T工提高績效，使其更快地成長和發(fā)展。（3）從人際關(guān)系的角度，可以加強主管和下屬的關(guān)系，加強他們之間的溝通，提供更好的指導(dǎo)方案。（4）從組織的角度，目標管理法可以提高整體績效，識別加強管理的方向和發(fā)展的需要；可以更好的協(xié)調(diào)部門之間和員工之間的目標，減少任務(wù)的交叉和工作的重復(fù)。研究顯示在高層主管很支持的情況下，目標管理法可以使組織的生產(chǎn)力平均提高56%。在已有的七十項針對目標管理法的研究結(jié)果中，有六十八項顯示出目標管理法對于生產(chǎn)力有提高的作用。缺點：（1）在主管的指導(dǎo)不合理的情況下，目標管理法可能會變成片面的、獨裁的管理辦法；并且非常費時間。（2）目標管理法過于強調(diào)一些可衡量的、定量的目標，會導(dǎo)致員工忽略其他一些重要的職責(zé)。（3）強調(diào)結(jié)果的數(shù)量，往往會以犧牲質(zhì)量為代價。（4）員工可能會傾向于設(shè)定比較低的目標，以保證自己可以實現(xiàn)。（5）員工會傾向于設(shè)立和熱情的接受對自己的上司比較重要的目標。（6）有些使用目標管理法的主管可能會錯誤地認為不需要定期給員工提供幫助和指導(dǎo)。全方位業(yè)績評估? 傳統(tǒng)的業(yè)績評估:所有評估的信息源來自被評估者的上級人員。? 全方位業(yè)績評估:在全世界得到了廣泛的運用,(她)工作相關(guān)聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對其作出的業(yè)績評價。? 評估者的來源:上級、同級、輔助部門的協(xié)作工作人員、下屬、內(nèi)部客戶、購買企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶。? 被評估者同時進行自我評估,之后將自我評估同他人的評估加以對比,從而被評估者得到很大的激勵,自覺地改進自己的業(yè)績并將自己的貢獻和團隊的需求結(jié)合起來這一點是符合團隊建設(shè)的哲學(xué)的。人力資源第五講1． 績效評估的