【正文】 IBM的經(jīng)理開(kāi)會(huì)的時(shí)間，溝通的時(shí)間，肯定比許多小企業(yè)要長(zhǎng)，也可能使得決策的過(guò)程放慢。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績(jī)的辦法也無(wú)法簡(jiǎn)單。當(dāng)然，無(wú)論從哪一個(gè)層面來(lái)看，其總和都是一致的。比如說(shuō)一名普通員工進(jìn)入IBM，做AS/400的銷(xiāo)售，差不多四五年時(shí)間都不會(huì)變化，然后，可能有機(jī)會(huì)升任一線經(jīng)理。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。到了70年代末，在并無(wú)大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷(xiāo)售額已猛增3倍，一躍成為《幸?！冯s志按投資收益排列的500家公司中的第二位。 麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個(gè)減到5個(gè)。 大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了商店經(jīng)理。可以設(shè)想，在一個(gè)制造部門(mén)，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰(shuí)比機(jī)床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒(méi)有。 他又說(shuō)：我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。 對(duì)此，麥斐遜說(shuō)：大伙都抱怨說(shuō)，沒(méi)有鐘怎么行呢？我說(shuō)：你該怎么去管10個(gè)人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？我的下屬說(shuō)：你不能擺脫時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間。他要求各部門(mén)的管理人員和本部門(mén)的所有成員之間每月舉行一次面對(duì)面的會(huì)議，直接而具體地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況。 麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來(lái)不斷地進(jìn)行自我完善。他說(shuō)：你能一直欺騙你的上司，我也能。這兩個(gè)人的話形成了鮮明的對(duì)比。 結(jié)合本文說(shuō)說(shuō)麥斐遜改革的原則是什么？麥斐遜的改革對(duì)我們有什么啟示？怎么辦？陳峰是求索咨詢服務(wù)公司的項(xiàng)目經(jīng)理。 看著桌上放著的邀請(qǐng)信，陳峰想起了一周前給四海電子有限公司的一次培訓(xùn)。正是在這樣一個(gè)情況下，陳峰準(zhǔn)備的課是《人力資源管理：績(jī)效考核》。 可是，根據(jù)前幾位咨詢師反饋的信息，陳峰知道：如果不是公司有明確的規(guī)定，即不認(rèn)真參加培訓(xùn)的員工，將被扣除本年度獎(jiǎng)金，聽(tīng)課的人會(huì)減少一半。我想，今天聽(tīng)課的除了人事部的趙經(jīng)理外，其他人對(duì)聽(tīng)課的興趣都不大。不過(guò)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和來(lái)自外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，我們正在和將要面臨許多挑戰(zhàn)。在兩年前的招聘會(huì)上，劉亮總經(jīng)理聘我到四海公司做技術(shù)顧問(wèn)。經(jīng)常是一些學(xué)生，在這里工作了半年或一年后，就離開(kāi)四海公司，去了其它電子公司。上半年的統(tǒng)計(jì)，我們的市場(chǎng)份額大概有35%，比去年增長(zhǎng)了40%。因?yàn)椴还軓南M(fèi)者數(shù)量，還是從收入來(lái)說(shuō)，東北區(qū)都明顯不如其它兩個(gè)地區(qū)。他沖著趙建搖了搖手。 為什么這么說(shuō)呢？你們每次提出培訓(xùn)要求，我們不都積極地安排。上個(gè)月，我們召開(kāi)班組長(zhǎng)會(huì)，大家討論的結(jié)果是，有些工人的操作不符合規(guī)定。雖然，我們安排了一些文體活動(dòng)，但似乎沒(méi)有徹底解決他們的思想壓力。坦率地說(shuō)，財(cái)務(wù)部門(mén)的效率不高。 陳峰整理了一下自己的記錄，發(fā)現(xiàn)計(jì)劃辦公室主任張衛(wèi)國(guó)還沒(méi)有發(fā)言，于是就問(wèn)：張主任，你的主要工作職責(zé)是什么呢？ 有時(shí)還會(huì)同財(cái)務(wù)部門(mén)做預(yù)算。 有人力資源計(jì)劃嗎？ 所以任何單純的就問(wèn)題論問(wèn)題，是很難有一個(gè)妥善的解決方法。優(yōu)勝者總有一天能獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)他自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組或部門(mén)。如果一個(gè)方案在某個(gè)部門(mén)不被重視，難以實(shí)施，提案者可用他15%的時(shí)間證明這個(gè)方案的可行性。 沒(méi)有自己的資金，一個(gè)人就要為自己的錯(cuò)誤向別人負(fù)責(zé)，有了自己的資金，他就只須向自己負(fù)責(zé)。 (3)有把由成功帶來(lái)的財(cái)富向未來(lái)投資的權(quán)利。 (4)有通過(guò)自己的勤奮獲得利益的權(quán)利。 IBM公司采用這種獎(jiǎng)勵(lì)一舉數(shù)得。目前，巴斯夫公司經(jīng)營(yíng)著世界最大的化工廠，并在35個(gè)國(guó)家中擁有300多家分公司和合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)及各種工廠，擁有雇員13萬(wàn)人。 巴斯夫公司之所以能夠在百年經(jīng)營(yíng)中興旺不衰，在很大程度上歸功于它在長(zhǎng)期的發(fā)展中確立的激勵(lì)員工的五項(xiàng)基本原則。 不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同工作能力的人。 論功行賞 他們認(rèn)為，一個(gè)公平的薪酬制度是高度刺激勞動(dòng)力的先決條件，工作表現(xiàn)得越好，報(bào)酬也就越高。該公司習(xí)慣于從公司內(nèi)部選拔經(jīng)理人員，這就保護(hù)了有才能的職工，因此，他們保持很高的積極性，而且明白有真正的升職機(jī)會(huì)。 一個(gè)適宜的工作環(huán)境，對(duì)刺激勞動(dòng)力十分重要。每個(gè)工作地點(diǎn)都保持清潔，并為體力勞動(dòng)者設(shè)盥洗室。公司經(jīng)常提供各種安全設(shè)施，并日夜測(cè)量環(huán)境污染和噪聲。1984年，巴斯夫公司在環(huán)境保護(hù)方面耗費(fèi)了7億馬克的資金，%。 巴斯夫公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在處理人事關(guān)系中，激勵(lì)勞動(dòng)力的最主要原則之一是抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。 如果巴斯夫公司刺激勞動(dòng)力的整個(gè)范疇簡(jiǎn)單的表達(dá)出來(lái)，那就是多贊揚(yáng)，少責(zé)備。目前，巴斯夫公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種達(dá)6000種之多，每年還有數(shù)以萬(wàn)計(jì)的新產(chǎn)品投入市場(chǎng)出售。 試分析巴斯夫公司的五項(xiàng)激勵(lì)原則起到的作用（請(qǐng)結(jié)合有關(guān)激勵(lì)理論）。 巴斯夫公司的抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法，給公司帶來(lái)了很高的效益。包威斯公司，是一家擁有12000余名員工的大公司，它早在20年前就認(rèn)識(shí)到員工意見(jiàn)溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐。 （一）員工協(xié)調(diào)會(huì)議 包威斯公司就開(kāi)始試行員工協(xié)調(diào)會(huì)議，員工協(xié)調(diào)會(huì)議是每月舉行一次的公開(kāi)討論會(huì)。員工協(xié)調(diào)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見(jiàn)溝通系統(tǒng)。 在開(kāi)會(huì)之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會(huì)議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會(huì)議上把意見(jiàn)轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門(mén)，管理部門(mén)也可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)將公司政策和計(jì)劃講解給代表們聽(tīng)，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。 在員工協(xié)調(diào)會(huì)議上都討論些什么呢？這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。 問(wèn)：新上任人員如發(fā)現(xiàn)工作與本身志趣不合，該怎么辦？ 如果有問(wèn)題在基層協(xié)調(diào)會(huì)議上不能解決，將逐級(jí)反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。為保證員工意見(jiàn)能迅速逐級(jí)反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會(huì)議應(yīng)先開(kāi)。 同時(shí)，迪特尼公司也鼓勵(lì)員工參與另一種形式的意見(jiàn)溝通。 公司各部門(mén)接到主管匯報(bào)后，就開(kāi)始召開(kāi)員工大會(huì)。 員工大會(huì)都是利用上班時(shí)間召開(kāi)的，每次人數(shù)不超過(guò)250人，時(shí)間大約3小時(shí)，大多在規(guī)模比較大的部門(mén)里召開(kāi)，由總公司委派代表主持會(huì)議，各部門(mén)負(fù)責(zé)人參加。 答：近幾年來(lái)債券一直是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在比較不景氣，但是，如果立即將這些債券脫手，將會(huì)造成很大損失，為了這些投資，公司專門(mén)委托了幾位財(cái)務(wù)專家處理，他們的意見(jiàn)是值得我們考慮的。 迪特尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員工大會(huì)，在各部門(mén)要舉行100多次員工大會(huì)。 那么，迪特尼公司員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？ 公司員工的缺勤率低于3%，流動(dòng)率低于12%，在同行業(yè)最低。 根據(jù)迪特尼公司的員工溝通制度取得的效果,談?wù)劀贤ǖ闹匾?。亨?首先貝克以友好的態(tài)度來(lái)與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被炒魷魚(yú)的顧慮，也善意批評(píng)他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種工人只能按圖施工的常規(guī)，而是把設(shè)計(jì)方案擺出來(lái)，請(qǐng)工人們?cè)u(píng)頭論足，提出意見(jiàn)，工人們提出的各種合理化建議共達(dá)749次，經(jīng)研究，采納了其中542項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見(jiàn)的效果非常顯著。 為了把《雇員參與計(jì)劃》輻射開(kāi)來(lái),福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問(wèn)并傳經(jīng)送寶。 70年代到90年代，日本汽車(chē)大舉打入美國(guó)市場(chǎng)，勢(shì)如破竹。面對(duì)這兩大壓力，福特公司卻在5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢(shì)。從福特二世今朝重振雄風(fēng)的事例中我們也可以得到許多關(guān)于職工管理的啟示。 （一）尊重每一位職工 如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能是企業(yè)本身。 生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠(chéng)，他們經(jīng)過(guò)成效卓著的訓(xùn)練而產(chǎn)生的獻(xiàn)身精神，他們個(gè)人對(duì)公司成就的認(rèn)同感，用最簡(jiǎn)單的話說(shuō)，就在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。 這段話揭示了這樣一點(diǎn)：人是最寶貴的資源，對(duì)人尊重使工作成為一種新型的具有人性味的活動(dòng)愛(ài)你的職工，他會(huì)加倍地愛(ài)你的企業(yè)。 盡管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識(shí)到人的重要性，但在現(xiàn)實(shí)中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理都能真正地尊重人，盡管有些是他們無(wú)意識(shí)的行動(dòng)。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動(dòng)上。 貝克經(jīng)理在談到自己對(duì)于職工的態(tài)度時(shí)說(shuō)：當(dāng)我每次看到某個(gè)人的時(shí)候，我都要一絲不茍地對(duì)待他們，使他們認(rèn)識(shí)到自己的重要性。這樣一來(lái)，企業(yè)就會(huì)招攬更多的人才。 俗話說(shuō)得好，人心都是肉長(zhǎng)的。這樣一來(lái)，職工們會(huì)以更加高昂的士氣去進(jìn)行工作。 在人類社會(huì)中，每一個(gè)人都是重要的，在企業(yè)中也并不例外。 員工投入感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車(chē)的生產(chǎn)成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于公司上下能夠相互溝通；內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過(guò)去相互敵對(duì)的態(tài)度。 19801982年，三年虧損總額達(dá)33億美元。1980年出現(xiàn)了34年來(lái)第一次虧損，這也是當(dāng)年美國(guó)企業(yè)史上最大的虧損。 由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車(chē)質(zhì)量，工人格萊姆說(shuō)：為什么不能把螺母先裝在車(chē)架上，讓工人站在地在上就能擰螺母呢？ 工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問(wèn)題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。他同時(shí)也虛心聽(tīng)取工人們的意見(jiàn)，并積極耐心地著手解決一個(gè)個(gè)存在的問(wèn)題，還和工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng)《雇員參與計(jì)劃》，在各車(chē)間成立由工人組成的解決問(wèn)題小組。他曾經(jīng)在大會(huì)上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的講演：我們應(yīng)該像過(guò)去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問(wèn)題。 問(wèn)：本公司在目前經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，有無(wú)解雇員工的計(jì)劃？ 如果選錯(cuò)了參考對(duì)象，就無(wú)法做出客觀評(píng)價(jià)，與同行業(yè)比較起來(lái)，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。 問(wèn)：本公司高級(jí)管理人員的收入太少了，公司是否準(zhǔn)備采取措施加以調(diào)整？ 員工大會(huì)不同于員工協(xié)調(diào)會(huì)議，提出來(lái)的問(wèn)題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個(gè)人問(wèn)題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。 對(duì)員工來(lái)說(shuō)，迪特尼公司主管匯報(bào)、員工大會(huì)的性質(zhì)，和每年的股東財(cái)務(wù)報(bào)告、股東大會(huì)相類似。 如果員工對(duì)這種間接的意見(jiàn)溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來(lái)面對(duì)面和管理人員交換意見(jiàn)。令人欣慰的是，公司從這些意見(jiàn)箱里獲得了許多寶貴的建議。 總部高級(jí)管理人員認(rèn)為意見(jiàn)可行，就立即采取行動(dòng)，認(rèn)為意見(jiàn)不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。 要將迪特尼12000多名職工的意見(jiàn)充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會(huì)議分成若干層次。在銷(xiāo)售高峰期，如果大家都愿加班，而少數(shù)不愿加班，應(yīng)仔細(xì)了解其原因，并盡力加以解決。 問(wèn)：公司有時(shí)要求員工星期六加班，是不是強(qiáng)迫性的？如果某位員工不愿意在星期六加班，公司是否會(huì)算他曠工？ 答：根據(jù)公司醫(yī)生的建議，給予個(gè)別對(duì)待，只要這些員工經(jīng)醫(yī)生證明，每周工作不得超過(guò)30個(gè)小時(shí)，但最后的決定權(quán)在醫(yī)師。 問(wèn)：可否對(duì)剛病愈的員工行個(gè)方便，使他們?cè)趶?fù)原期內(nèi)，擔(dān)任一些較輕松的工作。我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問(wèn)題，并呈報(bào)上級(jí)，如果批準(zhǔn)了，將在整個(gè)公司實(shí)行。 問(wèn)：公司的慣例是工作8年后才有3個(gè)星期的休假，管理部門(mén)能否放寬規(guī)定，將限期改為5年？ 答：管理部門(mén)已擬好預(yù)算，準(zhǔn)備布置這片空白。無(wú)論在公司的總部、各部門(mén)、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會(huì)議。 本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財(cái)務(wù)資料，和一些更詳盡的管理資料。 公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)是建立在這樣一個(gè)基本原則之上的：個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購(gòu)買(mǎi)了迪特尼公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財(cái)務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報(bào)告。特別是在80年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。 迪特尼 巴斯夫公司的多年經(jīng)驗(yàn)表明，抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法，由于能使雇員更積極地投入工作和參與決策，因此，這是一個(gè)為達(dá)到更高生產(chǎn)率而刺激勞動(dòng)力的優(yōu)越途徑。在這種情況下，最優(yōu)秀的雇員當(dāng)然是什么事情也不做的人了。 在巴斯夫公司，如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人委派了工作，就親自檢查，職工本身也自行檢查中期工作和最終工作結(jié)果。巴斯夫公司給領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報(bào)、檢查工作、解決矛盾、評(píng)定下屬職工和提高他們的工作水平。意外事故發(fā)生率最低的那些車(chē)間，會(huì)得到安全獎(jiǎng)。他們都明白預(yù)防勝于補(bǔ)救。 因此，巴斯夫公司在工廠附近設(shè)立各種專用汽車(chē)設(shè)施，并設(shè)立彈性的工作時(shí)間。 除了適當(dāng)?shù)墓べY和薪酬之外,巴斯夫公司還提供廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃，由專門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)管理，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程。另外，公司還根據(jù)職工表現(xiàn)提供不同的福利，例如膳食補(bǔ)助金、住房、公司股票等等。巴斯夫公司采取四種方法做好這方面的工作。據(jù)估計(jì)，全世界每年竟有1/3的糧食因受到病蟲(chóng)和雜草危害而遭受損失。 摘自紅旗出版社 哈佛商學(xué)院MBA教程系列 《人力資源管理》 【思考題】 (1)有選擇自己所追求的設(shè)想的權(quán)利。美國(guó)的IBM公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)制造公司，該公司為了激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵(lì)創(chuàng)新人員的制度。 3M公司和花王公司對(duì)員工創(chuàng)新的條件提供取得了巨大的成功，對(duì)此你的看法如何？ IBM公司：非同一般的激勵(lì) 在這種全公司重視創(chuàng)新的氛圍中，該公司連續(xù)推出了高效洗滌劑、生物技術(shù)洗衣粉等前所未有的新產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)中占居了主動(dòng)。人事部門(mén)還建立了套對(duì)創(chuàng)造性的評(píng)分制度，由專家、領(lǐng)導(dǎo)和顧客對(duì)員工的思維、行動(dòng)和成果進(jìn)行綜合評(píng)分。 (4)獎(jiǎng)勵(lì)改進(jìn)創(chuàng)新者。 (3)要求研究人員、推銷(xiāo)人員和管理人員經(jīng)常接近客戶，邀請(qǐng)他們幫助出主意開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。 (2)充分給每一個(gè)員工施展才能、發(fā)明創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)他們