【正文】 IBM的經(jīng)理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經(jīng)理。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。到了70年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸福》雜志按投資收益排列的500家公司中的第二位。 麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從500人裁減到100人，機構(gòu)層次也從11個減到5個。 大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了商店經(jīng)理?？梢栽O(shè)想，在一個制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。 他又說：我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。 對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，沒有鐘怎么行呢？我說：你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？我的下屬說：你不能擺脫時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節(jié)情況。 麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進行自我完善。他說：你能一直欺騙你的上司，我也能。這兩個人的話形成了鮮明的對比。 結(jié)合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？麥斐遜的改革對我們有什么啟示？怎么辦？陳峰是求索咨詢服務(wù)公司的項目經(jīng)理。 看著桌上放著的邀請信，陳峰想起了一周前給四海電子有限公司的一次培訓(xùn)。正是在這樣一個情況下，陳峰準備的課是《人力資源管理：績效考核》。 可是，根據(jù)前幾位咨詢師反饋的信息，陳峰知道：如果不是公司有明確的規(guī)定，即不認真參加培訓(xùn)的員工，將被扣除本年度獎金，聽課的人會減少一半。我想，今天聽課的除了人事部的趙經(jīng)理外，其他人對聽課的興趣都不大。不過，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和來自外部市場競爭的加劇，我們正在和將要面臨許多挑戰(zhàn)。在兩年前的招聘會上，劉亮總經(jīng)理聘我到四海公司做技術(shù)顧問。經(jīng)常是一些學(xué)生，在這里工作了半年或一年后，就離開四海公司，去了其它電子公司。上半年的統(tǒng)計，我們的市場份額大概有35%，比去年增長了40%。因為不管從消費者數(shù)量，還是從收入來說，東北區(qū)都明顯不如其它兩個地區(qū)。他沖著趙建搖了搖手。 為什么這么說呢？你們每次提出培訓(xùn)要求，我們不都積極地安排。上個月，我們召開班組長會，大家討論的結(jié)果是，有些工人的操作不符合規(guī)定。雖然，我們安排了一些文體活動，但似乎沒有徹底解決他們的思想壓力。坦率地說，財務(wù)部門的效率不高。 陳峰整理了一下自己的記錄，發(fā)現(xiàn)計劃辦公室主任張衛(wèi)國還沒有發(fā)言，于是就問：張主任，你的主要工作職責(zé)是什么呢？ 有時還會同財務(wù)部門做預(yù)算。 有人力資源計劃嗎？ 所以任何單純的就問題論問題，是很難有一個妥善的解決方法。優(yōu)勝者總有一天能獨立領(lǐng)導(dǎo)他自己的產(chǎn)品開發(fā)小組或部門。如果一個方案在某個部門不被重視，難以實施，提案者可用他15%的時間證明這個方案的可行性。 沒有自己的資金，一個人就要為自己的錯誤向別人負責(zé)，有了自己的資金，他就只須向自己負責(zé)。 (3)有把由成功帶來的財富向未來投資的權(quán)利。 (4)有通過自己的勤奮獲得利益的權(quán)利。 IBM公司采用這種獎勵一舉數(shù)得。目前，巴斯夫公司經(jīng)營著世界最大的化工廠，并在35個國家中擁有300多家分公司和合資經(jīng)營企業(yè)及各種工廠，擁有雇員13萬人。 巴斯夫公司之所以能夠在百年經(jīng)營中興旺不衰，在很大程度上歸功于它在長期的發(fā)展中確立的激勵員工的五項基本原則。 不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同工作能力的人。 論功行賞 他們認為，一個公平的薪酬制度是高度刺激勞動力的先決條件，工作表現(xiàn)得越好，報酬也就越高。該公司習(xí)慣于從公司內(nèi)部選拔經(jīng)理人員，這就保護了有才能的職工，因此，他們保持很高的積極性，而且明白有真正的升職機會。 一個適宜的工作環(huán)境，對刺激勞動力十分重要。每個工作地點都保持清潔，并為體力勞動者設(shè)盥洗室。公司經(jīng)常提供各種安全設(shè)施，并日夜測量環(huán)境污染和噪聲。1984年，巴斯夫公司在環(huán)境保護方面耗費了7億馬克的資金，%。 巴斯夫公司領(lǐng)導(dǎo)認為，在處理人事關(guān)系中，激勵勞動力的最主要原則之一是抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。 如果巴斯夫公司刺激勞動力的整個范疇簡單的表達出來，那就是多贊揚，少責(zé)備。目前，巴斯夫公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種達6000種之多，每年還有數(shù)以萬計的新產(chǎn)品投入市場出售。 試分析巴斯夫公司的五項激勵原則起到的作用（請結(jié)合有關(guān)激勵理論）。 巴斯夫公司的抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法，給公司帶來了很高的效益。包威斯公司，是一家擁有12000余名員工的大公司，它早在20年前就認識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實踐。 （一）員工協(xié)調(diào)會議 包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會議，員工協(xié)調(diào)會議是每月舉行一次的公開討論會。員工協(xié)調(diào)會議是標準的雙向意見溝通系統(tǒng)。 在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會議上把意見轉(zhuǎn)達給管理部門，管理部門也可以利用這個機會，同時將公司政策和計劃講解給代表們聽，相互之間進行廣泛的討論。 在員工協(xié)調(diào)會議上都討論些什么呢？這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。 問：新上任人員如發(fā)現(xiàn)工作與本身志趣不合，該怎么辦？ 如果有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會議應(yīng)先開。 同時，迪特尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。 公司各部門接到主管匯報后，就開始召開員工大會。 員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數(shù)不超過250人，時間大約3小時，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負責(zé)人參加。 答：近幾年來債券一直是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在比較不景氣，但是，如果立即將這些債券脫手，將會造成很大損失，為了這些投資，公司專門委托了幾位財務(wù)專家處理，他們的意見是值得我們考慮的。 迪特尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員工大會，在各部門要舉行100多次員工大會。 那么，迪特尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？ 公司員工的缺勤率低于3%，流動率低于12%，在同行業(yè)最低。 根據(jù)迪特尼公司的員工溝通制度取得的效果,談?wù)劀贤ǖ闹匾?。亨?首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被炒魷魚的顧慮，也善意批評他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種工人只能按圖施工的常規(guī)，而是把設(shè)計方案擺出來，請工人們評頭論足，提出意見，工人們提出的各種合理化建議共達749次，經(jīng)研究，采納了其中542項，其中有兩項意見的效果非常顯著。 為了把《雇員參與計劃》輻射開來,福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。 70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。面對這兩大壓力，福特公司卻在5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢。從福特二世今朝重振雄風(fēng)的事例中我們也可以得到許多關(guān)于職工管理的啟示。 （一）尊重每一位職工 如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能是企業(yè)本身。 生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效卓著的訓(xùn)練而產(chǎn)生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。 這段話揭示了這樣一點：人是最寶貴的資源，對人尊重使工作成為一種新型的具有人性味的活動愛你的職工，他會加倍地愛你的企業(yè)。 盡管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識到人的重要性，但在現(xiàn)實中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理都能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識的行動。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動上。 貝克經(jīng)理在談到自己對于職工的態(tài)度時說：當我每次看到某個人的時候，我都要一絲不茍地對待他們，使他們認識到自己的重要性。這樣一來，企業(yè)就會招攬更多的人才。 俗話說得好，人心都是肉長的。這樣一來，職工們會以更加高昂的士氣去進行工作。 在人類社會中，每一個人都是重要的，在企業(yè)中也并不例外。 員工投入感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于公司上下能夠相互溝通；內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態(tài)度。 19801982年，三年虧損總額達33億美元。1980年出現(xiàn)了34年來第一次虧損，這也是當年美國企業(yè)史上最大的虧損。 由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說：為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地在上就能擰螺母呢？ 工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產(chǎn)工作起到了積極的推動作用。他同時也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個個存在的問題，還和工會主席一道制定了一項《雇員參與計劃》，在各車間成立由工人組成的解決問題小組。他曾經(jīng)在大會上發(fā)表了有關(guān)此項內(nèi)容的講演：我們應(yīng)該像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題。 問：本公司在目前經(jīng)濟不景氣時，有無解雇員工的計劃？ 如果選錯了參考對象，就無法做出客觀評價，與同行業(yè)比較起來，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。 問：本公司高級管理人員的收入太少了，公司是否準備采取措施加以調(diào)整？ 員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。 對員工來說，迪特尼公司主管匯報、員工大會的性質(zhì)，和每年的股東財務(wù)報告、股東大會相類似。 如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意見。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。 總部高級管理人員認為意見可行，就立即采取行動，認為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。 要將迪特尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會議分成若干層次。在銷售高峰期，如果大家都愿加班，而少數(shù)不愿加班，應(yīng)仔細了解其原因，并盡力加以解決。 問：公司有時要求員工星期六加班，是不是強迫性的？如果某位員工不愿意在星期六加班，公司是否會算他曠工？ 答：根據(jù)公司醫(yī)生的建議，給予個別對待，只要這些員工經(jīng)醫(yī)生證明，每周工作不得超過30個小時，但最后的決定權(quán)在醫(yī)師。 問：可否對剛病愈的員工行個方便，使他們在復(fù)原期內(nèi)，擔(dān)任一些較輕松的工作。我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報上級，如果批準了，將在整個公司實行。 問：公司的慣例是工作8年后才有3個星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為5年？ 答：管理部門已擬好預(yù)算，準備布置這片空白。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會議。 本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財務(wù)資料，和一些更詳盡的管理資料。 公司的員工意見溝通系統(tǒng)是建立在這樣一個基本原則之上的：個人或機構(gòu)一旦購買了迪特尼公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報告。特別是在80年代，面臨全球性的經(jīng)濟不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。 迪特尼 巴斯夫公司的多年經(jīng)驗表明，抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法，由于能使雇員更積極地投入工作和參與決策，因此，這是一個為達到更高生產(chǎn)率而刺激勞動力的優(yōu)越途徑。在這種情況下，最優(yōu)秀的雇員當然是什么事情也不做的人了。 在巴斯夫公司，如果上級領(lǐng)導(dǎo)人委派了工作，就親自檢查，職工本身也自行檢查中期工作和最終工作結(jié)果。巴斯夫公司給領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定的任務(wù)是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。意外事故發(fā)生率最低的那些車間，會得到安全獎。他們都明白預(yù)防勝于補救。 因此，巴斯夫公司在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施，并設(shè)立彈性的工作時間。 除了適當?shù)墓べY和薪酬之外,巴斯夫公司還提供廣泛的訓(xùn)練計劃，由專門的部門負責(zé)管理，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程。另外，公司還根據(jù)職工表現(xiàn)提供不同的福利，例如膳食補助金、住房、公司股票等等。巴斯夫公司采取四種方法做好這方面的工作。據(jù)估計，全世界每年竟有1/3的糧食因受到病蟲和雜草危害而遭受損失。 摘自紅旗出版社 哈佛商學(xué)院MBA教程系列 《人力資源管理》 【思考題】 (1)有選擇自己所追求的設(shè)想的權(quán)利。美國的IBM公司是世界上最大的計算機制造公司，該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進創(chuàng)新成功的進程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。 3M公司和花王公司對員工創(chuàng)新的條件提供取得了巨大的成功，對此你的看法如何？ IBM公司：非同一般的激勵 在這種全公司重視創(chuàng)新的氛圍中，該公司連續(xù)推出了高效洗滌劑、生物技術(shù)洗衣粉等前所未有的新產(chǎn)品，在競爭中占居了主動。人事部門還建立了套對創(chuàng)造性的評分制度，由專家、領(lǐng)導(dǎo)和顧客對員工的思維、行動和成果進行綜合評分。 (4)獎勵改進創(chuàng)新者。 (3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經(jīng)常接近客戶，邀請他們幫助出主意開發(fā)新產(chǎn)品。 (2)充分給每一個員工施展才能、發(fā)明創(chuàng)造的機會，鼓勵他們