【正文】 Royal Dutch/Shell? PriceWaterhourseCoopers? Boeing? Mckinsey amp。 坦誠的溝通：坦誠溝通的基礎(chǔ)是信任。信任的特點：破壞容易建立難；需要一個過程，行動勝于語言；控制下的的信任無法建立。1．2 Outsourcing 外包外包是組織專業(yè)化的趨勢，是組織保留核心競爭力的手段，外包有兩層含義：組織與組織之間的關(guān)系，組織內(nèi)部部門之間的關(guān)系。人事管理本身也缺乏系統(tǒng)性知識體系、工作倫理規(guī)范、實務(wù)操作性和組織認同。l 有什么樣的事，找什么樣的人。缺乏科學的甄選程序。l 以社會標準代替企業(yè)標準。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為員工招聘奠定了良好的基礎(chǔ)。3．3招聘甄選模式圖解 工作分析 工作衡量 資格條件 工作內(nèi)涵及指標 對個人的衡量能力 工作績效評估3．4現(xiàn)代人力資源管理招聘應具備的理念請大家評價下面的結(jié)論：“智商令人受聘，情商令人升職” 美國一個有關(guān)企業(yè)聘用MBA的要求的研究表明，企業(yè)最需要MBA具有的三種能力是與人交流的能力，處理人際關(guān)系的能力和開創(chuàng)精神。 另一項研究發(fā)現(xiàn)，如果將純專業(yè)技能和情感能力區(qū)分開來，并比較其相對重要性，情商是最重要的。Intelligent Quotient 智商 IQEmotional Quotient 情商 EQ 自我意識能力、 自我控制能力、對自己情緒的了解、對他人情緒的了解、自信與自我激勵、專注力、社交能力。例如，一個跨文化的戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的CEO，應具備沖突管理的社交能力。 由于我們自己的行為會對別人產(chǎn)生什么樣的影響，很難有一個清醒的認識。因此這也是全方位評價如此重要的原因。3．5避免招聘中的陷阱反彈效應。（例如，頂牛的人與和氣的人；新任領(lǐng)導所遭到的冷遇）不現(xiàn)實的要求。（例如，申請人既是一個有創(chuàng)造力的領(lǐng)導又是一個有團隊精神的人，既是一個精力充沛的實干家又是一個深謀遠慮的策略家?！跋裎摇钡钠?。（當我們贊揚與我們相似的人時，實際是在強調(diào)自身的價值。4．傳統(tǒng)人事的級別管理l 對組織系統(tǒng)表和職位說明的信賴，它們既代表 “責任的結(jié)構(gòu) ”，也代表 “職權(quán)的結(jié)構(gòu) ” 權(quán)責不對稱：有權(quán)無責、有責無權(quán)權(quán)責完全對稱：正式工作與“夾縫”中的工作l 企業(yè)的成長與層級責任的持續(xù)劃分（按產(chǎn)品、職能和地區(qū)等）l 從上到下有一條 “指揮的鏈條 ”（對下行使職權(quán)），從下到上有一條 “責任的鏈條 ”（對上負責）5．傳統(tǒng)人事的薪資管理l 使員工能夠應付生活的需要l 象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價值，影響到員工的自我觀念l 將薪資作為激勵員工的重要手段（局限性）l 國有企業(yè)員工的 “暗示權(quán)利 ”：鐵飯碗、公費醫(yī)療、養(yǎng)老金思考：如果把晉升作為組織的激勵手段，組織幾乎不可避免會出現(xiàn)中部肥胖癥，為什么？人力資源管理輔助筆記第三講 1。1．2傳統(tǒng)人事管理的局限性以 “事 ”為中心，而不是以 “人 ”為中心只能維持組織的生存，不能保證組織的持續(xù)發(fā)展忽視人的作用，進而導致缺乏激勵的要素1．3轉(zhuǎn)變的方向由傳統(tǒng)人事管理模式（地位低、活動窄、偏保守、忽視人）逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理模式（層次高、活動廣、重前瞻、重視人）2．向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與過程? 現(xiàn)代人力資源管理的基本流程? 在傳統(tǒng)人事管理的三個基本功能的基礎(chǔ)上，引進以下激勵性功能作業(yè)：– HR規(guī)劃（支援性作業(yè)）– 工作分析（支援性作業(yè)）– 績效評估（支援性作業(yè)）2．1人力資源管理的基本流程全公司計劃編制總?cè)藬?shù)（上下限）人 員 招 聘人 員 配 置人 員 發(fā) 展績 效 評 估與 報 酬組 織 與崗 位 設(shè)計2．1直線經(jīng)理的人力資源管理責任? 分派適當人選到適當?shù)奈恢? 引導新進員工適應組織(職前引導)? 訓練員工執(zhí)行新工作? 改善每位員工的工作績效? 建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，並發(fā)展良好的工作關(guān)系? 闡明公司的政策和作業(yè)程序? 控制人力成本? 開發(fā)每位員工的潛能? 建立並維系部門的高工作士氣? 維護員工的生理和心理健康2．3人力資源管理人員的職責與人力資源作業(yè)的推動 人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項專業(yè)的建議，說明各項人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。不能因為一般員工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。2．4戰(zhàn)略性人力資源管理部門 這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務(wù)性、咨詢性和控制性功能，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門。 可以看出，將人力資源問題與組織的商業(yè)需要聯(lián)系起來的程序就是“人力資源規(guī)劃”。3．1人力資源規(guī)劃的基本問題? 現(xiàn)在組織的情況怎么樣？? 組織的目標是什么？? 怎樣才能實現(xiàn)組織的目標？? 我們現(xiàn)在做的如何？3．2人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源的現(xiàn)狀評估根據(jù)未來業(yè)務(wù)目標與人力標準，預估未來所需人力。對人力資源規(guī)劃的實際運作進行檢討，并加以改進。業(yè)務(wù)單位的承辦人員較了解實際情況，應考慮給予較大的權(quán)責與彈性來規(guī)劃人力資源。 （2 ）由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。 在推行中必須樹立“人人都是人事主管”的觀念。 3．4人力資源規(guī)劃實例一、人力評估人員編制原則人力規(guī)劃與人員編制，針對各部門共同性問題分析與建議的原則如下：（一）整體效益原則：評估標準，以公司現(xiàn)有人力、業(yè)務(wù)量、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ)。（三）彈性運用原則：避免部分科室由于工作分工過細，導致人力重疊現(xiàn)象，解決方案有二：方案一 : 打破現(xiàn)行功能式組織建制，以專業(yè)技術(shù)人才為基礎(chǔ)，成立跨部室的機動組，以統(tǒng)籌調(diào)派人力，相互支援，減少高峰時期人力不足問題。（四）效率導向原則： 1．閑置人員的存在，是主管的責任，各級主管應本著經(jīng)營企業(yè)的立場，發(fā)揮管理效能，妥善運用人力。（五）整合協(xié)調(diào)原則： 工作場所的緊密性，涉及控制幅度大小，管理人數(shù)多寡、及溝通協(xié)調(diào)良否；故同一部室各組，或業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的部門，辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置。（七）工作簡化原則：各部室應本工作效率化原則，經(jīng)常檢討作業(yè)程序及流程，適時予以修正簡化，以淘汰無效作業(yè)。（九）職銜一致原則： 目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱與實質(zhì)相符，建議各部室主管職銜予以統(tǒng)一，各部室名稱亦宜一致.（十）管理提升原則： 部分干部管理能力稍有不足，宜加強領(lǐng)導指導及管理培訓，以提升干部素質(zhì)，加強內(nèi)部管理，合理分配工作，適時運用人力，發(fā)揮團隊精神。其次再根據(jù)各組任務(wù)性質(zhì)等因素，計算各組合理管理者人數(shù)以及利用負荷分析檢視人力之適質(zhì)性、施行程序詳見下列圖表?？刂品鹊脑u估量表即是用來評估單位管理者最適宜的控制幅度應為多少。例如部屬功能越一致，所需指導與控制的程度越低，則其主管便可具有較大的控制幅度。2．1工作分析的步驟了解企業(yè)的策略、目標以及人力資源規(guī)劃的方向，以確定企業(yè)工作設(shè)定的重點。其作用是對工作分析提出一個主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工作分析的法、以及工作分析的人員。對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、企業(yè)競爭策略、文化、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關(guān)系。即對每個職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進行分析。進行工作描述（Job Description），即對選定的工作，依據(jù)資料進行文字描述，列舉主要工作事項和特性。2．2工作分析的三個層次組織層次、部門層次、崗位層次3．支援性作業(yè)－－績效評估　　績效評估是HRM的核心環(huán)節(jié)，為HRM提供員工晉升、培訓、員工專長、工資報酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能力的作用。 例如：企業(yè)測量的重點若在員工對顧客的服務(wù)行為（如微笑、熱情招呼、態(tài)度等），則表示企業(yè)十分重視員工對顧客的服務(wù)水平；若企業(yè)測量內(nèi)容重視員工之間的交往，則表示企業(yè)重視團隊精神。3．3企業(yè)測量的準則 技術(shù)性準則 指員工有效地完成某個工作時所應具有的態(tài)度、行為和結(jié)果。技術(shù)性準則依賴工作分析，所以因工作而異。 法律性準則 由于每個國家有關(guān)HRM的法規(guī)都有所不同（例如歧視問題），所以測量的內(nèi)容應考慮這方面的因素，以免企業(yè)受到法律訴訟。研究績效評估的方法，不能脫離這些重要的環(huán)境因素。評估結(jié)果和評估目的：評估目的是評估結(jié)果的應用。0分表示使用頻率低，7分表示使用頻率高。（2）間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。例如，工作優(yōu)異者占10%，工作一般者占40%等。有時比絕對標準法容易觀察；有時產(chǎn)量很難界定時，用相對評估法比較容易作出判斷。 （3）減輕了主管評價的主觀影響，有利于減少“標準過寬”、“近似效應”等評估錯誤。 （5）鼓勵競爭。絕對標準法絕對標準法1:特征評價表 假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應敏捷等。特征評價表一般不會因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評價表，應用于所有的員工。測試問題1被別人表揚時，人喜歡被夸獎為聰明還是被夸獎為勤奮？（兩者只能選擇一種） 勤奮 聰明測試問題2被別人表揚時，人喜歡被夸獎為長的漂亮還是被夸獎為具有內(nèi)在的美？（兩者只能選擇一種） 內(nèi)在的美 長得漂亮測試問題3被別人批評時，我傾向被批評為愚笨還是被批評為懶惰？（兩者只能選擇一種） 懶惰 愚笨測試問題4被別人批評時，我傾向被批評為外表丑陋還是被批評為心眼不好？（兩者只能選擇一種） 心眼不好 外表丑陋絕對標準法2:行為定向評價法在工作分析的基礎(chǔ)上，測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同，測量的對象不是主觀的特征（例如聰明等），而是客觀的、可觀察的行為。行為定向評價法的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）對效標和效標的層級定義清楚。（3）主張在整個評估期間做好記錄，可使評估人不至于忘記被評估人的表現(xiàn)，提高評估的準確性。缺點：（1）成本非常高。絕對標準法的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）倡導員工之間的合作。（3）有利于建立發(fā)展性目標。相對評估與絕對評估的比較（參見學習手冊圖表）目標管理法目標管理這種管理哲學，是Peter Druker在1954年第一次提出來的。這一過程可以分為七個步驟：前三步中，至上而下的制定組織的、部門的、主管的和員工個人的目標。員工參與目標制定的過程是目標管理法的一大特色。在這個過程中，主管也要隨著情況的變動給員工增加一些新的目標，或是去除一些不合適的目標。第六步，在評價期間的結(jié)束（通常是六個月或一年后），員工要首先對自己的績效進行評估，總結(jié)自己是否完成了既定的目標；接下來主管對員工進行評估；然后主管和員工針對評估結(jié)果進行面談溝通。 優(yōu)點：（1）以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)進行評估，比較客觀?？梢愿玫丶顔T工提高績效，使其更快地成長和發(fā)展。（4）從組織的角度，目標管理法可以提高整體績效，識別加強管理的方向和發(fā)展的需要；可以更好的協(xié)調(diào)部門之間和員工之間的目標，減少任務(wù)的交叉和工作的重復。在已有的七十項針對目標管理法的研究結(jié)果中，有六十八項顯示出目標管理法對于生產(chǎn)力有提高的作用。（2）目標管理法過于強調(diào)一些可衡量的、定量的目標，會導致員工忽略其他一些重要的職責。（4）員工可能會傾向于設(shè)定比較低的目標，以保證自己可以實現(xiàn)。（6）有些使用目標管理法的主管可能會錯誤地認為不需要定期給員工提供幫助和指導。? 全方位業(yè)績評估:在全世界得到了廣泛的運用,(她)工作相關(guān)聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對其作出的業(yè)績評價。? 被評估者同時進行自我評估,之后將自我評估同他人的評估加以對比,從而被評估者得到很大的激勵,自覺地改進自己的業(yè)績并將自己的貢獻和團隊的需求結(jié)合起來這一點是符合團隊建設(shè)的哲學的。l 績效評估的內(nèi)在矛盾績效評估要相對地弱化評價性信息（而不是消除），相對強化發(fā)展性信息。l 基本歸因錯誤– 個體傾向于將自己的成功歸因于個體內(nèi)部因素（如能力、努力等），而將失敗歸因于外部因素（如運氣、惡劣的環(huán)境等）。l 對歸因理論的理解要考慮文化的影響 歸因理論基本是美國人以美國為實驗基礎(chǔ)發(fā)展起來的。例中國管理者可能傾向于承擔群體失敗的責任，將失敗歸因于 “我不是一個稱職的領(lǐng)導人”，而不是歸因于群體成員。l 組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征與員工影響力的演變機械性系統(tǒng)：組織必須保有一定的效率或以效