【正文】 工資。國外心理學(xué)家研究表明，企業(yè)各級(jí)員工大多數(shù)（主觀上）認(rèn)為其報(bào)酬所得抵不上其作出的貢獻(xiàn)。（6）（7）在日常動(dòng)作中對(duì)薪資系統(tǒng)明顯不合理之處，應(yīng)及時(shí)作出修正。年薪制1.一般副職不實(shí)行年薪制。2.基薪?；娇稍诒镜貐^(qū)企業(yè)職工平均工資2～4倍以內(nèi)確定。加薪。（3）如上海市加薪可達(dá)基薪的1～3倍，經(jīng)營者收入不得高于本企業(yè)職工平均工資水平的4倍。財(cái)務(wù)處理（1）（2）4.利潤基數(shù)確定：原則上按上年實(shí)際完成核算。或按董事會(huì)經(jīng)營計(jì)劃中的利潤目標(biāo)確定。國內(nèi)分紅比例分檔一般在6％～％，視利潤規(guī)模而定。對(duì)經(jīng)營者實(shí)行個(gè)人資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押制。薪資發(fā)放：每月按職工人均工資預(yù)付，年終考核兌現(xiàn)?！癞?dāng)風(fēng)險(xiǎn)基金不足以支付補(bǔ)償數(shù)時(shí)，則在下半年度的基薪中繼續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY線●1．目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。3．因此，引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過程的內(nèi)在要求。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做；其二,公開。其三,直觀。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。激勵(lì)越及時(shí),越有利于將人們的激情推向高潮,使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異,因時(shí)而異,并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其效價(jià)才高,領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì),有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施,才能收到實(shí)效。吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來 在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧 美國哈佛大學(xué)的詹姆士（）教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績效的影響就更大了。留住優(yōu)秀人才 德魯克（）認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在具有競(jìng)爭性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力?！痹谶@里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果?；緝?nèi)容 各層次需要的基本含義如下：（1）這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求。在這個(gè)意義上說，生理需要是推動(dòng)人們行動(dòng)的最強(qiáng)大的動(dòng)力。（2）這是人類要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴(yán)酷的監(jiān)督等方面的需要。當(dāng)然，當(dāng)這種需要一旦相對(duì)滿足后，也就不再成為激勵(lì)因素了。感情上的需要。一是友愛的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠；人人都希望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛。感情上的需要比生理上的需要來的細(xì)致，它和一個(gè)人的生理特性、經(jīng)理、教育、宗教信仰都有關(guān)系。尊重的需要。尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。總之，內(nèi)部尊重就是人的自尊。馬斯洛認(rèn)為，尊重需要得到滿足，能使人對(duì)自己充滿信心，對(duì)社會(huì)滿腔熱情，體驗(yàn)到自己活著的用處和價(jià)值。自我實(shí)現(xiàn)的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會(huì)使他們感到最大的快樂。自我實(shí)現(xiàn)的需要是在努力實(shí)現(xiàn)自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。基本觀點(diǎn)（1）（2）相應(yīng)的，獲得基本滿座的需要就不再是一股激勵(lì)力量。五種需要可以分為高級(jí)兩級(jí)，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級(jí)的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的。任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。（4）再不發(fā)達(dá)國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較小；在發(fā)達(dá)國家，則剛好相反。馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級(jí)向高級(jí)不斷發(fā)展的，這一趨勢(shì)基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。但是，馬斯洛是離開社會(huì)條件、離開人的歷史發(fā)展以及人的社會(huì)實(shí)踐來考察人的需要及其結(jié)構(gòu)的。 X理論 麥格雷戈1957年把傳統(tǒng)的管理理論及其人性假設(shè)成為X理論。一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就逃避工作。因?yàn)槿说奶煨允菂拹汗ぷ?，必須?duì)大多數(shù)人實(shí)行強(qiáng)制的監(jiān)控指揮和用懲罰做威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)呐ΑＲ话闳藢幵甘艿街笓]，一心想逃避責(zé)任，相對(duì)來說沒有進(jìn)取心，要求安全高于一切。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、措施和計(jì)劃都反映上述假設(shè)。 Y理論 麥格雷戈認(rèn)為傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學(xué)已不再適用于激勵(lì)人，因此需要一種對(duì)人進(jìn)行管理的不同的理論。Y理論對(duì)人性的假設(shè)是：（1）一般的人并非天生就厭惡勞動(dòng)。外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。（3）其中，最重要的報(bào)酬，如自我意識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足，是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的直接產(chǎn)物。在適當(dāng)條件下，一般人是不僅能夠?qū)W會(huì)接受責(zé)任，而且能夠?qū)W會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。（5）（6）麥格雷戈認(rèn)為，Y理論的假定表明了人的成長和發(fā)展的可能性，從Y理論派生出來的組織原則是一體化原則，即“創(chuàng)造一種條件，是組織成員通過努力爭取企業(yè)成功，以更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)”。 Z理論 大內(nèi)（）在1981年出版的《Z理論》一書中，對(duì)以美國文化為代表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進(jìn)行了比較研究。組織文化是社會(huì)文化的亞文化，它對(duì)組織成員具有一定的激勵(lì)作用。大內(nèi)認(rèn)為，美國企業(yè)應(yīng)以美國的文化為背景，吸收日本式企業(yè)組織的長處，形成一種既能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工滿意感的企業(yè)組織（大內(nèi)稱為Z型組織），以迎接日本企業(yè)在國際市場(chǎng)上對(duì)美國企業(yè)的挑戰(zhàn)。 超Y理論的假設(shè)是：（1）人們帶著各式各樣的需要和來到工作單位中，但主要的需要是取得勝任感。（3）如果任務(wù)和組織相適合，勝任感的動(dòng)機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn)。超Y理論與復(fù)雜人假設(shè)的不同之處在于：超Y理論認(rèn)為對(duì)人性的認(rèn)識(shí)要因人而異，人和人不同。復(fù)雜人假設(shè)則強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的需要在不同的年齡階段、不同時(shí)間和地點(diǎn)會(huì)有不同的表現(xiàn)。 成就需要理論 成就需要理論的基本含義成就需要理論是麥克利蘭（）于50年代在一系列文章中提出的。他對(duì)這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。具有較高權(quán)力欲望的人對(duì)影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。麥克利蘭還將組織中管理者的權(quán)利去分為兩種：一是個(gè)人權(quán)力。二是職位性權(quán)力。（2）友誼需要。麥克利蘭指出，注重友誼需要的管理者容易因?yàn)橹v究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會(huì)導(dǎo)致組織效率下降。成就需要。這類人一般不常休息，喜歡長時(shí)間、全身心的工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會(huì)過分沮喪。麥克利蘭認(rèn)為，一個(gè)公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就會(huì)發(fā)展很快；一個(gè)國家如果有很多這樣的公司，整個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度就會(huì)高于世界平均水平。但是，在不同國家、不同文化背景下，成就需要的特征和表現(xiàn)也就不盡相同，對(duì)此，麥克利蘭未作充分表述。（1）這些需要與動(dòng)機(jī)對(duì)每一個(gè)人會(huì)各具變化不定的重要程度，形成一定的等級(jí)層系，可是這種層系本身也是變化的，會(huì)因人而異、因情境而異、因時(shí)間而異的。由于需要和動(dòng)機(jī)彼此作用并組合成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式、價(jià)值觀和目標(biāo)，所以人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵(lì)。職工們可以通過他們?cè)诮M織中的經(jīng)歷，學(xué)得新的動(dòng)機(jī)。（4）（5）（6）換句話說，不會(huì)有什么在一切時(shí)間對(duì)所有的人全能起作用的唯一正確的管理策略。人的行為動(dòng)機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬；并認(rèn)為，在自由經(jīng)濟(jì)制度種，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主題是體現(xiàn)人類利己主義本性的個(gè)人，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)也就是麥格雷戈歸納的X理論中的人性假設(shè)。隨著西方國家工業(yè)化大生產(chǎn)的發(fā)汗，企業(yè)之間的競(jìng)爭變得越來越激烈，企業(yè)的管理當(dāng)局不得不越來越倚重于工人們的判斷力、創(chuàng)造力和忠誠心。 決策人假設(shè) 西蒙在一系列有關(guān)決策理論的論文和著作中，構(gòu)造了決策人假設(shè)。理性是有限的。也就是或，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關(guān)于未來行動(dòng)的全部備選方案和有關(guān)外生事件的不確定性，也無力計(jì)算出所有備選方案的實(shí)施后果。尋求滿意解。在好方案多的良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。西蒙稱人的這種選擇方式為“尋求滿意”。組織是一個(gè)“誘因和貢獻(xiàn)”平衡系統(tǒng)。只有當(dāng)貢獻(xiàn)小于或等于誘因時(shí)，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。歸納為以下四點(diǎn)：（1）從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機(jī)械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)系里尋找回來。跟管理部門所采用得獎(jiǎng)酬和控制的反應(yīng)比起來，職工們會(huì)更易于對(duì)同級(jí)同事們所組成的群體的社交因素做出反應(yīng)；（4）社會(huì)人假設(shè)所帶來的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)”，這是為了訓(xùn)練管理人員能更多的意識(shí)到職工們的社交需要而做的努力。 ERG理論 他把人的需要分為三類，即存在需要、關(guān)系需要和成長需要。存在需要。包括衣、食、住以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段。（2）這是指發(fā)展人際關(guān)系的需要。它相當(dāng)于馬斯洛理論中的感情上的需要和一部分尊重需要。成長需要。這種需要通過發(fā)展個(gè)人的潛力和才能，才能得到滿足。如果認(rèn)為馬斯洛的需要層次理論是帶有普遍意義的一般規(guī)律，那么，ERG理論則偏重于帶有特殊性的個(gè)體差異，這表現(xiàn)在ERG理論對(duì)不同需要之間聯(lián)系的限制較少。（2）ERG理論認(rèn)為，當(dāng)較高級(jí)需要受到挫折時(shí)，可能會(huì)降而求其次。第三節(jié) 激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬（通過工作設(shè)計(jì)來達(dá)到）。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式：（1）獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。（3）獎(jiǎng)勵(lì)使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。（5）獎(jiǎng)勵(lì)出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（7）獎(jiǎng)勵(lì)默默無聲的有效行動(dòng)，反對(duì)嘩眾取寵。（9）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠，反對(duì)背叛。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為方式，對(duì)很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。行為幅度制度 它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎(jiǎng)酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對(duì)員工行為帶來不同的影響。通過行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)員工的激勵(lì)效率的快速下降。行為時(shí)空制度 它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。行為歸化制度 行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。Socialization）是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過程。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對(duì)組織具有十分重要的意義。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。激勵(lì)理論模型1.H生理的需求。安全的需求。社交的需求。被尊重的需求。自我實(shí)現(xiàn)的需求。在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。挫折下行機(jī)制：2.保健因素（外在因素）工作成熟感監(jiān)督工作本身挑戰(zhàn)性和興趣人際關(guān)系工作的發(fā)展前景工作安全感保健因素為不滿意因素，沒有它會(huì)產(chǎn)生意見和消極行為。公平理論（,1963）OaIa（1）當(dāng)以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。（3）當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。改變參照對(duì)象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。（4）在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。綜合激勵(lì)模式（Potter和Lawlor）　二、目標(biāo)激勵(lì)通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。示范激勵(lì)通過各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。尊重激勵(lì)尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。參與激勵(lì)建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。榮譽(yù)激勵(lì)對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。關(guān)心激勵(lì)對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈(zèng)送小禮物。競(jìng)爭激勵(lì)提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競(jìng)爭以及優(yōu)勝劣汰。物質(zhì)激勵(lì)增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。信息激勵(lì)交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。文化激勵(lì)包括自