【正文】 量已達(dá) 60%，就業(yè)人數(shù)占70%，這其中，企業(yè)的比例在 90%以上。越來越多的企業(yè)在員工管理方面受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在這種情況下，更應(yīng)該強(qiáng)化管理，以管理促生產(chǎn)，以激勵(lì)管員工，向自己要效益。因此，如何管理員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理者首要考慮的問題。根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： 誘導(dǎo)因素集合 （小四號、宋體） 誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。 行為導(dǎo)向制度 它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)一的的主導(dǎo)價(jià)值觀。勒波夫（ ）博士在《怎樣激勵(lì)員工》一書中指出：世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì)。 行為幅度制度 它是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎(jiǎng)酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對員工行為帶來不同的影響。通過行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對員工的激勵(lì)效率的快速下降。這方面的 規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工 與一定的工作 相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。 行為歸化制度 行為歸化是指對成員進(jìn)行組織同化和對違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。它包括對新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有 一個(gè)合格的成員身份。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對行南京廣播電視大學(xué)畢業(yè)論文 （從這兒開始有頁眉） 3 為規(guī)范的認(rèn)識和行為能力，即再一次的組織同化。 以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì) 的制度。激勵(lì)機(jī)制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對組織具有助長作用和致弱作用。這樣的激勵(lì)機(jī)制我們稱其為良好的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時(shí)，員工的目標(biāo)就會(huì)不斷與組織背離，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。 （三）企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀及特點(diǎn) 企業(yè)開始出現(xiàn)時(shí)正值我國改革開放之初，當(dāng)時(shí)大部分企業(yè)家是憑借敏銳的市南京廣播電視大學(xué)畢業(yè)論文 （從這兒開始有頁眉） 4 場洞察力、不怕吃苦的頑強(qiáng)精神和特定的市場機(jī)遇而成功的。而所有人的 目光都在關(guān)注企業(yè)的發(fā)展壯大，忽略了很多跟成長速度不協(xié)調(diào)的因素，在很大程度上掩蓋了當(dāng)時(shí)的企業(yè)在管理的上的缺陷和不足。但鑒于起步階段，員工多為親戚朋友，大家為了讓企業(yè)迅速盈利，干勁比較充足，企業(yè)主也就基本上不需要在員工激勵(lì)方面做很多工作。體現(xiàn)在員工激勵(lì)方面，大多數(shù)企業(yè)家都有了進(jìn)行員工激勵(lì)的意識，并能通過各種方式來實(shí)現(xiàn)激勵(lì)，從而提高員工的工作滿意度和工作效率，達(dá)到為 企業(yè)創(chuàng)造更大效益的目標(biāo)。這樣做的后果就是導(dǎo)致了員工盲目追求不切實(shí)際的物質(zhì)利益，把對工作的熱情也轉(zhuǎn)移到了對金錢等物質(zhì)方面的索取上，而卻把工作擠到了一邊，從而使得員工激勵(lì)的初衷適得其反。下面就企業(yè)員工激勵(lì)存在的問題進(jìn)行詳細(xì)分析。但同時(shí)，中小民企因?yàn)槠鋵蛹壗Y(jié)構(gòu)比較簡單，對員工的獎(jiǎng)懲措施往往會(huì)出現(xiàn)以管理者主觀意見為依據(jù)的情況，缺少充分有效的客觀評價(jià)，這樣 ，對其他員工會(huì)產(chǎn)生影響。該公司成立于 1999 年 7 月，總部位于江蘇宿遷市，加工廠位于南京六合區(qū)。經(jīng)過近七年的發(fā)展，公司現(xiàn)在已成為當(dāng)?shù)卦撔袠I(yè)中中小企業(yè)的典范。該實(shí)業(yè)有限公司組織結(jié)構(gòu)比較簡單，工廠獨(dú)立核算，貿(mào)易部下設(shè) 6 個(gè)服裝事業(yè)部和 1個(gè)家紡事業(yè)部。 圖 51 南京國豪貿(mào)易實(shí)業(yè)公司組織 結(jié)構(gòu)圖 （二）南京國豪貿(mào)易實(shí)業(yè)有限公司員工激勵(lì)的歷程 在企業(yè)成立之初，該公司員工基本都是老板的親戚或者裙帶關(guān)系。即使如此，公司還是在迅速成長，規(guī)模不斷擴(kuò)大。部分與南京國豪貿(mào)易實(shí)業(yè)公司同期成立的公司因經(jīng)營不善而破產(chǎn)倒閉。這時(shí)候，創(chuàng)業(yè)初期遺留下來的問題逐漸開始顯露 并成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。但實(shí)際上，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)初期工廠建設(shè)，大部分資金都投入到了工廠中，員工除了少得可憐的基本工資，其南京廣播電視大學(xué)畢業(yè)論文 （從這兒開始有頁眉） 6 他一無所獲。 2020 年底，公司根據(jù)本年度的利潤情況，第一次給員工發(fā)放了獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金額從 2020 元到 10000 元不等。 2020 年下半年，老板簽發(fā)文件，決定把員工的工資提高 10%，另 外，開始實(shí)施“績效考核”制度，對各個(gè)貿(mào)易部設(shè)定銷售額任務(wù)和利潤任務(wù)，根據(jù)各個(gè)貿(mào)易部情況不同，分別設(shè)定銷售額 100萬美元、 150 萬美元和 200 萬美元的銷售額任務(wù)以及利潤率達(dá)到 5%的要求。公司要求根據(jù)績效考核的成績對員工做到獎(jiǎng)罰分明，實(shí)際上就是完成任務(wù)給利潤分成，完不成任務(wù)扣部門經(jīng)理和員工的獎(jiǎng)金。 08 年 4 月份，公司老板受“頭腦風(fēng)暴”鼓舞，開始在企業(yè)內(nèi)提出創(chuàng)建企業(yè)文化的要求。公司組織了兩批共 35 人參加拓展訓(xùn)練，通過這一活動(dòng)，增強(qiáng)了大家對于企業(yè)的認(rèn)同和凝聚力。員工從中得到物質(zhì)利益和精神上的鼓勵(lì)，工作積極性和效率有大幅提高，企業(yè)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他同行業(yè)的企業(yè)。下面具體分析一下該公司目前員工激勵(lì)存在的問題。按照薪酬的定義，薪酬有基本報(bào)酬，獎(jiǎng)金，福利計(jì)劃等。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，基本報(bào)酬是屬于保健因素，它只能防止員工工作積極性的下降，而并不能有效地激勵(lì)員工，提高他們的工作積極性。沒有完善的績效考核，就沒有辦法對員工的業(yè)績進(jìn)行衡量，企業(yè)用來發(fā)放薪酬的資金其實(shí) 就是在搞平均分。平均分使得員工在作對比時(shí)產(chǎn)生不公平感，會(huì)挫傷員工的工作積極性，起到激勵(lì)