x省電力開發(fā)公司管理模式報告(ppt42)-管理模式-在線瀏覽
2024-10-22 11:43本頁面
【正文】 域管理以籌融資及研究控制為重點 促進核心競爭力的形成 加強風險控制，以制度推動工作 電力開發(fā)公司風險控制體系 明確電力開發(fā)公司風險控制理念，把有效防范和控制風險作為開展各項業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容 ? 即公司要在有效的風險控制之下來發(fā)展各項業(yè)務(wù) 風險控制高于業(yè)務(wù)發(fā)展 風險控制人人有責 “以制度推動工作”的原則 風險控制全過程管理 ? 要求公司的每一個員工都按照各自的崗位承擔相應(yīng)的控制風險的責任，使每一項具體的控制工作都有明確的責任人； ? 即所有的工作事項都要以制度作為基礎(chǔ)來執(zhí)行。 在正確務(wù)實的風險控制理念指導(dǎo)下，逐步建立并完善一套有效的風險內(nèi)控機制 分級授權(quán)和備案規(guī)則 相互獨立與相互制約機制 完善風險控制方法與手段 在相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的相互獨立、相互制約。如通過在投資決策設(shè)定“ 基準收益率 ” 作為投資準繩（投資底線）。 有效控制與靈活務(wù)實的授權(quán)與備案制度。該規(guī)則既考慮了業(yè)務(wù)負責人構(gòu)建業(yè)務(wù)平臺，又規(guī)定了重大事項的逐級審批和集體決策，從而保證投資決策具有足夠的靈活與慎重； 通過經(jīng)營模式定位，突出了公司的核心業(yè)務(wù)，突出了專業(yè)化經(jīng)營和專業(yè)化管理的特征，旨在增強公司的核心競爭力，提高公司的風險防范能力，為實現(xiàn)戰(zhàn)略管理型投資公司的目標奠定堅實的基礎(chǔ)。級次過多，鏈條太長，會導(dǎo)致管理效率下降，甚至導(dǎo)致資產(chǎn)歸屬模糊，管理失控。 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和母子公司的不同定位，我們建議采取三層管理體系。 職能支持層具體負責組織、實施公司的方針、政策和計劃。這層管理體系中的具體部門設(shè)置詳見《 集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及部門職責報告 》 信息支持中心 在治理結(jié)構(gòu)中確立 “ 兩重保險機制 ” ，解決 “ 雙層代理關(guān)系 ” 下集團公司的兩面性問題，尋求積極的權(quán)益制衡機制與科學(xué)決策機制，防范決策風險。集團公司作為兩個代理關(guān)系的中間環(huán)節(jié)，承擔著兩種角色。 2. 建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，通過“兩重保險機制”，降低由于管理不善可能帶來的經(jīng)營風險，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標打基礎(chǔ)。 電力開發(fā)公司管理模式 集團公司內(nèi)部不同的集分權(quán)安排類型在實際應(yīng)用中所對應(yīng)的不同管理模式，現(xiàn)階段電力開發(fā)公司屬于介于財務(wù)管理型和戰(zhàn)略管理型之間的混合模式 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 管理內(nèi)容 關(guān)注重點 控制手段 適用性 ? 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理 ? 下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化； ? 公司整體協(xié)調(diào)成長； ? 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ? 財務(wù)控制 ? 營銷 /銷售 ? 網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ? 新業(yè)務(wù)開發(fā) ? 人力資源 ? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性 ? 主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核； ? 總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門 ? 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展； ? 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)； ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ? 財務(wù)控制 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ? 人力資源 ? 部分重點業(yè)務(wù)的管理 ? 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ? 主要以財務(wù)指標進行管理和考核； ? 總部一般無業(yè)務(wù)管理部門 ? 關(guān)注投資回報； ? 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化 ? 財務(wù)控制 ? 法律 ? 企業(yè)并購 ? 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動 分權(quán) 集權(quán) 基于電力開發(fā)公司現(xiàn)狀，建議確立 “ 戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，經(jīng)營計劃為中心， 在制度規(guī)范下提升公司整體能力 ” 的混合管理模式 總公司 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 財務(wù)監(jiān)管中心 信息支撐中心 業(yè)務(wù)單元 A 業(yè)務(wù)單元 B 資本運作中心 人才儲備中心 戰(zhàn)略管理 經(jīng)營計劃管理 為使組織管理運行縱向到底、橫向到邊地貫徹集團公司的總體理念，新華信建議電力開發(fā)公司在完善戰(zhàn)略規(guī)劃流程的基礎(chǔ)之上，以計劃管理和控制為核心，依靠規(guī)范提升集中決策的能力。各子公司作出明確的計劃與預(yù)算上的承諾，是高層決策指揮機構(gòu)按公司成長和成功的總體要求激勵和約束各子公司運營的基本依據(jù)。 計劃編制 目標考核 獎懲 計劃調(diào)整 計劃執(zhí)行 計劃分兩類，長期經(jīng)營計劃是公司發(fā)展戰(zhàn)略具體實施的長期規(guī)劃，要明確公司未來對顧客、員工、股東與相關(guān)合作者的利益并作出承諾，年度經(jīng)營計劃是經(jīng)營策略與經(jīng)營預(yù)算管理的有機結(jié)合 1) 競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針 2) 明確資源配置的原則 3) 明確各子公司關(guān)注的目標 ——市場空間抑或利潤要求 4) 明確各子公司努力的方向 ——擴大市場占有率抑或追求盈利 長期經(jīng)營計劃 年度經(jīng)營計劃 1) 年度企業(yè)規(guī)劃和目標； 2) 主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃； 3) 為達到目標所應(yīng)實施的舉措及其時間表； 4) 影響經(jīng)營計劃完成的主要風險，規(guī)避風險的舉措； 5)
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