x省電力開發(fā)公司管理模式報(bào)告(ppt42)-管理模式-資料下載頁(yè)
2025-08-10 11:43本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】建立風(fēng)險(xiǎn)控制體系。以專業(yè)化發(fā)展達(dá)到有效控制風(fēng)險(xiǎn)。以關(guān)鍵流程管理逐步建立戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制。整合資源，突出核心業(yè)務(wù)，成立電力事業(yè)部。建立以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)、以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為中心的。建立相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理、績(jī)效考核管理等。建立健全激勵(lì)機(jī)制。在制度規(guī)范下提升公司整體能力”為核心的管理模式。要求公司的每一個(gè)員工都按照各自的崗位承。通過(guò)制度落實(shí)責(zé)任，通過(guò)制度指導(dǎo)工作，隨著市場(chǎng)的變化不斷改進(jìn)與完善。在相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的相互獨(dú)立、相互制約。同的人和部門，受到必要的監(jiān)督和制約；同時(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控。保障和督促作用。有效控制與靈活務(wù)實(shí)的授權(quán)與備案制度。風(fēng)格特點(diǎn)、又能切實(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)的分級(jí)授權(quán)和備案規(guī)則。和集體決策，從而保證投資決策具有足夠的靈活與慎重；奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。確立集團(tuán)公司管理模式的重點(diǎn)是關(guān)注其中的核心職能的調(diào)整與完善?？茖W(xué)決策機(jī)制，防范決策風(fēng)險(xiǎn)。
【正文】 聘者之間的相互沖突，以及防止高層決策指揮機(jī)構(gòu)以競(jìng)聘名義推卸人事決策上的責(zé)任。 開展中期述職和嚴(yán)格年終考評(píng) （ 1）各子公司及職能管理部，在固定時(shí)間（每年 7月）向高層決策指揮機(jī)構(gòu)作“中期述職報(bào)告”。 （ 2）各部門必須按中期述職報(bào)告的格式，在年底再進(jìn)行一次述職報(bào)告。高層決策指揮機(jī)構(gòu)在兩次述職報(bào)告（中期與年終）以及報(bào)告累計(jì)得分的基礎(chǔ)上，把握各部門實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理情況，對(duì)各部門責(zé)任者進(jìn)行年終考評(píng)。 （ 3）年終考評(píng)依據(jù)公司績(jī)效考核制度以及標(biāo)準(zhǔn)的考評(píng)表進(jìn)行； （ 4）建議集團(tuán)公司建立市場(chǎng)化的合理的薪酬體系；考評(píng)與薪酬掛鉤才能更好的推進(jìn)工作?？荚u(píng)表中的指標(biāo)為各部門 KPI，指標(biāo)數(shù)值由各部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定；所有指標(biāo)都必須量化，所謂“不能量化，就不能管理”。 基于戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)化薪酬體系模型 合理工資報(bào)酬 必須合理地設(shè)置報(bào)酬體系的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容；各項(xiàng)報(bào)酬的比例、決定的因素與相互關(guān)系；工資的類別或形態(tài)；以及工資發(fā)放、調(diào)整的依據(jù)與方法等等。 能依靠統(tǒng)一的工資報(bào)酬管理制度，規(guī)范各部門、各子公司的分配行為。 確保在分散管理狀態(tài)下，每個(gè)員工能夠獲得公正的待遇；確保在分級(jí)管理?xiàng)l件下，各部門能夠富有成效地控制工資總額；適當(dāng)時(shí)候建立 KPI考核體系，集團(tuán)公司內(nèi)部引入績(jī)效管理。 同時(shí)確保報(bào)酬和公司的經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，激勵(lì)各子公司的管理人員為公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)努力。 薪酬內(nèi)容（建議） 正式員工全部薪酬分為 工資收入 基本工資：與崗位相關(guān)，屬固定收入 績(jī)效工資：以崗位工資為基數(shù)，參考 KPI做浮動(dòng) 獎(jiǎng)金 年終效益獎(jiǎng)金 營(yíng)銷年終提成 科研獎(jiǎng)勵(lì) 附加薪酬 特殊津貼和公司福利 母子公司管理體系 母子公司管理體系之一 ——母公司對(duì)各類參控股公司的管理權(quán)限 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 人力儲(chǔ)備中心 財(cái)務(wù)監(jiān)管中心 其發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī) 劃必須服從集團(tuán) 公司整體戰(zhàn)略規(guī) 劃要求 母公司主要職能：搭建共享的資本運(yùn)作及投資管理平臺(tái)；關(guān)注重大決策管理和財(cái)務(wù)審計(jì)管理 全資子公司 控股子公司 參股公司 總經(jīng)理由子公司董事會(huì)任免，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會(huì)批準(zhǔn)，母公司人事部備案；高管的考核 通過(guò)董事會(huì)參與該公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與修改 通過(guò)董事會(huì)參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定 總經(jīng)理由子公司董事會(huì)聘任，母公司人事部備案，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會(huì)任命，母公司人事部備案；高管的考核 分配：稅后利潤(rùn)全部上繳集團(tuán)公司 監(jiān)督、審計(jì) 由母公司提出利潤(rùn)分配預(yù)案，子公司董事會(huì)討論通過(guò) 監(jiān)督、審計(jì) 對(duì)派駐該公司的董事、監(jiān)事和財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理和考核 對(duì)股權(quán)收益及債權(quán)收益的管理 監(jiān)督、審計(jì) 母子公司管理體系之二 ——對(duì)參控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃管理 集團(tuán)公司成員企業(yè)董事會(huì)制定本公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃 成員企業(yè)董事會(huì) 集團(tuán)公司派駐成員企業(yè)的董事、監(jiān)事成員 行使表決權(quán) 形成集團(tuán)公司決策意見 集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展部 決策 成員企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃終稿 集團(tuán)公司經(jīng) 營(yíng)管理部 提交 1 提交 提交 提交 5 6 7 反饋 8 9 2 3 4 其他部門參與配合 母子公司管理體系之三 ——重大決策管理 公司本部重大決策主要內(nèi)容：公司以資金、資產(chǎn)或通過(guò)融資方式直接組織的投資決策及以對(duì)子公司舉債的擔(dān)保。 子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動(dòng) 子公司重大投資決策 子公司經(jīng)營(yíng)方式的變更 對(duì)子公司的融資管理 集團(tuán)公司董事會(huì) 投資管理部 經(jīng)營(yíng)管理部 全資子公司 參控股公司 派駐人員 戰(zhàn)略發(fā)展部 …… 落實(shí) 行使表決權(quán) 配合 提交可行報(bào)告 決策結(jié)果 反饋 提前匯報(bào) 內(nèi)容 分級(jí)授權(quán)： 500萬(wàn)元以上的投融資項(xiàng)目決策上報(bào)董事會(huì)，集團(tuán)公司派駐董事會(huì)人員必須及時(shí)將信息反饋到公司經(jīng)營(yíng)管理部； 備案制度：所有投融資項(xiàng)目均需報(bào)經(jīng)營(yíng)管理部備案。 母子公司管理體系之四 ——投資及投資收益分配管理 集團(tuán)公司董事會(huì) 投資 審查 監(jiān)控 年度投資計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)管理部 集團(tuán)公司派駐人員 財(cái)務(wù)審計(jì)部 投資管理部 其他相關(guān)部門 配合 配合 配合 落實(shí) 行使表決權(quán) 控股公司董事會(huì) 參股公司董事會(huì) 提交可行方案 投資收益分配方案 決策結(jié)果 調(diào)整 母子公司管理體系之五 ——企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理 報(bào)審報(bào)告制度及管理 審計(jì)監(jiān)督管理 集團(tuán)公司董事會(huì) 經(jīng)營(yíng)管理部 集團(tuán)公司派駐人員 財(cái)務(wù)審計(jì)部 投資管理部 配合 配合 配合 落實(shí) 行使表決權(quán) 控股公司董事會(huì) 參股公司董事會(huì) 提交可行方案 決策結(jié)果 反饋 戰(zhàn)略發(fā)展部 經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)分析 ——謝謝！ ——
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