x省電力開發(fā)公司管理模式報告(ppt42)-管理模式-資料下載頁
2025-08-10 11:43本頁面
【導(dǎo)讀】建立風(fēng)險控制體系。以專業(yè)化發(fā)展達到有效控制風(fēng)險。以關(guān)鍵流程管理逐步建立戰(zhàn)略執(zhí)行機制。整合資源，突出核心業(yè)務(wù)，成立電力事業(yè)部。建立以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)、以經(jīng)營計劃為中心的。建立相對應(yīng)的財務(wù)預(yù)算管理、績效考核管理等。建立健全激勵機制。在制度規(guī)范下提升公司整體能力”為核心的管理模式。要求公司的每一個員工都按照各自的崗位承。通過制度落實責(zé)任，通過制度指導(dǎo)工作，隨著市場的變化不斷改進與完善。在相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的相互獨立、相互制約。同的人和部門，受到必要的監(jiān)督和制約；同時，加強風(fēng)險控。保障和督促作用。有效控制與靈活務(wù)實的授權(quán)與備案制度。風(fēng)格特點、又能切實控制風(fēng)險的分級授權(quán)和備案規(guī)則。和集體決策，從而保證投資決策具有足夠的靈活與慎重；奠定堅實的基礎(chǔ)。確立集團公司管理模式的重點是關(guān)注其中的核心職能的調(diào)整與完善?？茖W(xué)決策機制，防范決策風(fēng)險。
【正文】 聘者之間的相互沖突，以及防止高層決策指揮機構(gòu)以競聘名義推卸人事決策上的責(zé)任。 開展中期述職和嚴(yán)格年終考評 （ 1）各子公司及職能管理部，在固定時間（每年 7月）向高層決策指揮機構(gòu)作“中期述職報告”。 （ 2）各部門必須按中期述職報告的格式，在年底再進行一次述職報告。高層決策指揮機構(gòu)在兩次述職報告（中期與年終）以及報告累計得分的基礎(chǔ)上，把握各部門實際經(jīng)營管理情況，對各部門責(zé)任者進行年終考評。 （ 3）年終考評依據(jù)公司績效考核制度以及標(biāo)準(zhǔn)的考評表進行； （ 4）建議集團公司建立市場化的合理的薪酬體系；考評與薪酬掛鉤才能更好的推進工作。考評表中的指標(biāo)為各部門 KPI，指標(biāo)數(shù)值由各部門經(jīng)營計劃確定；所有指標(biāo)都必須量化，所謂“不能量化，就不能管理”。 基于戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)化薪酬體系模型 合理工資報酬 必須合理地設(shè)置報酬體系的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容；各項報酬的比例、決定的因素與相互關(guān)系；工資的類別或形態(tài)；以及工資發(fā)放、調(diào)整的依據(jù)與方法等等。 能依靠統(tǒng)一的工資報酬管理制度，規(guī)范各部門、各子公司的分配行為。 確保在分散管理狀態(tài)下，每個員工能夠獲得公正的待遇；確保在分級管理條件下，各部門能夠富有成效地控制工資總額；適當(dāng)時候建立 KPI考核體系，集團公司內(nèi)部引入績效管理。 同時確保報酬和公司的經(jīng)營狀況掛鉤，激勵各子公司的管理人員為公司的經(jīng)營目標(biāo)努力。 薪酬內(nèi)容（建議） 正式員工全部薪酬分為 工資收入 基本工資：與崗位相關(guān)，屬固定收入 績效工資：以崗位工資為基數(shù)，參考 KPI做浮動 獎金 年終效益獎金 營銷年終提成 科研獎勵 附加薪酬 特殊津貼和公司福利 母子公司管理體系 母子公司管理體系之一 ——母公司對各類參控股公司的管理權(quán)限 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 人力儲備中心 財務(wù)監(jiān)管中心 其發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī) 劃必須服從集團 公司整體戰(zhàn)略規(guī) 劃要求 母公司主要職能：搭建共享的資本運作及投資管理平臺；關(guān)注重大決策管理和財務(wù)審計管理 全資子公司 控股子公司 參股公司 總經(jīng)理由子公司董事會任免，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會批準(zhǔn)，母公司人事部備案；高管的考核 通過董事會參與該公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與修改 通過董事會參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定 總經(jīng)理由子公司董事會聘任，母公司人事部備案，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會任命，母公司人事部備案；高管的考核 分配：稅后利潤全部上繳集團公司 監(jiān)督、審計 由母公司提出利潤分配預(yù)案，子公司董事會討論通過 監(jiān)督、審計 對派駐該公司的董事、監(jiān)事和財務(wù)總監(jiān)的管理和考核 對股權(quán)收益及債權(quán)收益的管理 監(jiān)督、審計 母子公司管理體系之二 ——對參控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃管理 集團公司成員企業(yè)董事會制定本公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃 成員企業(yè)董事會 集團公司派駐成員企業(yè)的董事、監(jiān)事成員 行使表決權(quán) 形成集團公司決策意見 集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部 決策 成員企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃終稿 集團公司經(jīng) 營管理部 提交 1 提交 提交 提交 5 6 7 反饋 8 9 2 3 4 其他部門參與配合 母子公司管理體系之三 ——重大決策管理 公司本部重大決策主要內(nèi)容：公司以資金、資產(chǎn)或通過融資方式直接組織的投資決策及以對子公司舉債的擔(dān)保。 子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動 子公司重大投資決策 子公司經(jīng)營方式的變更 對子公司的融資管理 集團公司董事會 投資管理部 經(jīng)營管理部 全資子公司 參控股公司 派駐人員 戰(zhàn)略發(fā)展部 …… 落實 行使表決權(quán) 配合 提交可行報告 決策結(jié)果 反饋 提前匯報 內(nèi)容 分級授權(quán)： 500萬元以上的投融資項目決策上報董事會，集團公司派駐董事會人員必須及時將信息反饋到公司經(jīng)營管理部； 備案制度：所有投融資項目均需報經(jīng)營管理部備案。 母子公司管理體系之四 ——投資及投資收益分配管理 集團公司董事會 投資 審查 監(jiān)控 年度投資計劃 經(jīng)營管理部 集團公司派駐人員 財務(wù)審計部 投資管理部 其他相關(guān)部門 配合 配合 配合 落實 行使表決權(quán) 控股公司董事會 參股公司董事會 提交可行方案 投資收益分配方案 決策結(jié)果 調(diào)整 母子公司管理體系之五 ——企業(yè)經(jīng)營管理 報審報告制度及管理 審計監(jiān)督管理 集團公司董事會 經(jīng)營管理部 集團公司派駐人員 財務(wù)審計部 投資管理部 配合 配合 配合 落實 行使表決權(quán) 控股公司董事會 參股公司董事會 提交可行方案 決策結(jié)果 反饋 戰(zhàn)略發(fā)展部 經(jīng)濟運營分析 ——謝謝！ ——
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