【正文】 系以了解有關(guān)計劃、設(shè)備、進度、消費者問題、市場機會及人事問題方面的信息。每個這樣的集團都能向管理人員提供專門的信息，例如全國紡織工業(yè)協(xié)會能 讓他的會員對于最新的紡織品進出口立法決議案、行情及新產(chǎn)品的研制進展了如指掌。弗 ??這就如同交響樂隊的指揮，通過他的努力、他的想象力和他的領(lǐng)導藝術(shù)將每個人發(fā)出的嘈雜的聲音組合成美妙的音樂作品，但是指揮家是以作曲家的樂譜作為依據(jù)的，他只是一個詮釋者，而管理者則既是作曲家又是指揮家。電話鈴時而響起，記 事簿上一長串的會議，下屬因為個人或組織問題的來訪及別的預(yù)想不到的事情紛至沓來。首先，他們能夠作出將確定自己長期承擔的義務(wù)的最初決策（雖然一旦決定后，他們的許多活動就得由別人來安排了）。而且管理人員還能發(fā)展他們自己的信息渠道，顯然管理人員可以通過他們作出的關(guān)鍵決策來控制他們的時間的使用。全國卡車運輸公司的部門經(jīng)理吉姆一位高效率的管理人員總會利用一切機會來為他的事業(yè)游說，以防患于未然，消除形成中的謠言。管理人員將他們的大部分時間花在口頭交流上。對于不同層次的管理人員來說，與別人聯(lián)系的頻繁程度也不同。 第二節(jié)管理者的角色 亨利圖 3表明各種角色分屬于三大類 —— 人際關(guān)系類、信息類、決策類。 一、人際關(guān)系類的角色 最先討論的人際關(guān)系類的三種角色都直接源于管理者的權(quán)威。而這對于組織的成功是很重要的，盡管這些工作看上去不太重要，但都是應(yīng)該做的，它們顯示了管理者重視他們的員工、顧客等。領(lǐng)導角色的其他方面還包括控制下屬的活動，發(fā)現(xiàn)需要注意的問題。 聯(lián)絡(luò)員角色包括和既不是下屬也不是上級的人打交道，比如和顧客、政府官員、董事會成員、供應(yīng)商等打交道。事實上，聯(lián)絡(luò)員角色使管理者建立起了自己的信息網(wǎng)。 作為監(jiān)聽員的角色，管理人員就如同一架掃描周圍環(huán)境以獲取信息的雷達，搜集可能對部門或組織產(chǎn)生影響的信息。監(jiān)聽員的角色，使得管理人員成為所有人員中擁有信息最多的人。有時這種傳播給下屬的信息還是 “ 特許 ” 的信息，即除非管理者傳達 否則下屬是無從獲得的。 最后是作為公司發(fā)言人的角色，管理人員以公司代表身份向別人發(fā)布信息，他所說的就是公司要說的。羅奇（ ），坦迪公司（ v）的總裁兼首席執(zhí)行經(jīng)理，在向股東們回顧公司 年的財務(wù)狀況時指出，公司利潤增加了 ％，銷售額上升了 ％。其中包括增加謝克無線電商店的數(shù)量，開設(shè)新的計算機分店，進入新的市場，增加產(chǎn)品種類以開拓薪的市場。 三、決策類的角色 信息的作用就是幫助管理者作出決策。 作為創(chuàng)業(yè)者的角色，管理人員希望通過發(fā)起一項新的計劃或者通過為研究某問題而展開一此資料來自 , 大量管理資料下載 次考察來改進組織的工作?？▽帩h姆（ y ）于 年成為克雷斯基公司（ o。于是他創(chuàng)辦了克在第一家克馬特連鎖店開業(yè)前，他已經(jīng)讓公司投資了 萬美元用于最初 家商店的租借和其中的商品。 作為對付麻煩者的角色，管理人員要對超出他們控制范圍的情況作出反應(yīng)，比如罷工、主要的供應(yīng)商破產(chǎn)，或供應(yīng)商毀約。一個好的管理人員在麻煩發(fā)生后知道該如何最妥當?shù)靥幚磉@些事，而一個拙劣 的管理人員則不但會碰上這些不可預(yù)見的麻煩，而且會遇到可以預(yù)防卻由于他們忽視其先兆而發(fā)生的麻煩。資源包括資金、設(shè)備、人員及他們的時間。 和資源分配者的角色緊密聯(lián)系在一起的是談判者的角色。例如，采 購部經(jīng)理和供應(yīng)商談判以獲得較低的進貨價格和較短的交貨時間，銷售部經(jīng)理與主要客戶進行降低價格的談判以使客戶滿意。 四、概述 管理人員被賦予了 個不同的角色，如果他不能扮演好所有這些角色，那么他就不是一個很好的管理人員。 讓我們來看看一位總裁是如何扮演這 個角色的。米切爾這家公司（美國《幸福》雜志公布的 0家最大企業(yè)中排在 0位上）的成功主要應(yīng)歸功于公司董事會主席兼總裁 T福特的天才和努力。關(guān)于決策者的角色，福特說道： “ 在計算機、操作人員、會計師和律師說了他們 該說的之后，必須有人決定 ‘ 干，還是 ‘ 不干 ’ ，如果一個管理人員是一個好的計劃者， ” 他接著說， “ 那么決策所需要的信息已經(jīng)被準確而及時地收集并傳遞給需要它的人了。 ” 福特認為，作為主要的戰(zhàn)略家，一個管理者應(yīng)該 “ 發(fā)現(xiàn)變化并想出辦法來處理它，還要制定戰(zhàn)略性計劃并通過監(jiān)控使之得以貫徹。作為一個仲栽者，他的 存在及權(quán)威可以調(diào)解員工間的分歧，并且可以增進直線人員與職能人員、雇員與股東間利益與需求的一致性。作為 “ 戰(zhàn)士 ” ，福特認為應(yīng)該能夠 “ 創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)別人所未能發(fā)現(xiàn)的問題并且能夠防患于未然。福特指出，在花費時間以處理經(jīng)濟、技術(shù)和生產(chǎn)方面的困難時，他在處理外部事物上也花了同樣多的時間。 他說： “ 所有這些都不是管理人員的基本工作，而且時間、金錢 —— 如同企業(yè)的贏利性一樣 —— 都并不重要。 ” 第三節(jié)組織人事學的方法 既然我們知道管理人員所做的工作了，就可以開始研究他們?yōu)槭裁醋鲞@些，進一步說，當我們理解了雇員為什么做他們所做的事時，我們就開始理解組織人事學了。行為科學是一個用社會學、心理學、經(jīng)濟學和人類學等方面的知識來幫助我們理解人們 為何及如何行動的綜合知識體系，因此我們可以將行為科學應(yīng)用于管理和理解組織內(nèi)個人與群體的行為。 理解組織中行為的關(guān)鍵是要知道你的目的和對象。當然只研究組織的一部分是不夠的，了解組織中各個部分是如何發(fā)生聯(lián)系的也是必要的。蘭德瑞（ m ）說，為了理解整個球隊你必須注意它的每一個部分，例如，中線開球能開多遠？有多少次攻 入對方的胂叨茨艿梅鄭孔璧擦碩嗌俅慰罩傳球？只有通過分析每個部分的長處和短處，教練才能從整體上把握球隊。例如，車禍可能是由于司機的疏忽，或是因為惡劣的道路條件，或是由于某個其他因素所造成的。 一、系統(tǒng)法 如果單一原因的假定不夠充分，很明顯就要做這樣的假設(shè)，即事件都是由許多錯綜復(fù)雜的相互作用的因素造成的。 “ 系統(tǒng) ” 這一概念表現(xiàn)為多重因果關(guān)系以及各種力量之間的復(fù)雜聯(lián)系，即所有的事物都與其他事物相聯(lián)系。 “ 系統(tǒng)法 ” 強調(diào)各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系，并且認為只有在整體的上下關(guān)聯(lián)中對個體 部分的解釋才有意義，所以對于了解行為至關(guān)重要。相反，只要明確我們的地位、作用、能力及目標，我們就可以挑選那些我們想要控制或了解的系統(tǒng)來進行分析研究。 為了達到本書的目的 —— 研究在組織內(nèi)部的行為 —— 我們應(yīng)該詳細探討影響組織中人們行為的那些個人、群體和結(jié)構(gòu)。本書還要描述和解釋組織中不同群體內(nèi)部及其相互間的內(nèi)在關(guān)系。只有在研究了作業(yè)設(shè)計、激勵過程、領(lǐng)導、群體的動態(tài)特性、溝通人際關(guān)系的方式、學習及感知過程等項目之后才能很好地理解個人的行為。這在本世紀早期在某種程度上是正確的，但今天這種方法被認為是傳統(tǒng)方法。但是隨著弗雷德里克泰羅（ ）、埃爾頓羅特利斯伯格（ r）和道格拉斯他們的工作是現(xiàn)代管理方法的開端。溫斯洛泰羅的辦法是通過研究操作以確定如何生產(chǎn)最有效 率。他還提倡要建立起一種管理控制制度，使那些監(jiān)督人員只需應(yīng)付那些例外的情況而不用監(jiān)督下屬的日常工作。梅奧和 他們的工作表明組織應(yīng)該被看作一個社會系統(tǒng)。實驗表明工人不是一個簡單的工具而是一個在管理人員通常難以理解的群體環(huán)境中相互作用的復(fù)雜的個體。管理人員應(yīng)該采取參與型的領(lǐng)導風格并且應(yīng)關(guān)注社會環(huán)境，在塞德貝克保險公司的案例中，唐未被他所在的群體所接受對他的工作表現(xiàn)產(chǎn)生了多大的影響呢？ 麥格雷戈 年道格拉斯以對人的武斷的假定為基礎(chǔ)的理論明顯地區(qū)別于以對人的更民主的假定為基礎(chǔ)的 Y理論。它們的概括見表 。根據(jù)理論，大多數(shù)人都不喜歡工作而且如果可能的話就會盡力避免工作，人們因為懶惰而不愿使出全力，他們沒有進取心而且還盡可能地避免承擔責任，他們以自我為中心，對于組織的需要漠不關(guān)心，而且還抵制變革。 Y理論提供了一種人道的和積極的管理方法。人們并非天生懶惰，如果他們表現(xiàn)出懶惰，那也是源于他們和組織打交道的經(jīng)驗。他們在從事本職工作時將會變得自覺和自律。 麥格雷戈認為過去的管理都忽視了一些關(guān)于人的實際情況，管理人員還是堅持理論的關(guān)于人的過時的假定，而實際情況是大多數(shù)人的行為是符合 Y理 論的假定的。因此管理工作需要吸收一個全新的理論 —— Y理論。沒有哪種情況正好符合人們的精確分類，每種情況都有其特點，管理也要根據(jù)其特殊需要進行。原則像格言一樣 —— 它們讓管理者按一種含混的、一般化的途徑來觀察 世界。 試回答表 中的問題，如果你對這些問題的回答全是可能 /有時的話，那你就已經(jīng)領(lǐng)會了權(quán)變X理論 Y理論 工作如同娛樂和休息一樣自然 盡可能的逃避工作 人們?nèi)狈ω熑胃校? 沒有進 那也是經(jīng)歷所致 取心， 只想圖安穩(wěn) 大多數(shù)人只有在受到強 員該扮演強迫和控制員工 根 據(jù)這些假定， 管理人員的職責應(yīng)該是 的角色 開發(fā)員工所具的潛能并幫助他們將之運 用 于共同的目標 此資料來自 , 大量管理資料下載 法的意義了。行政管理型的組織，例如麥克唐納（ ）快餐店，克一馬特公司，伯杰布什（ ）公司，州農(nóng)場保險公司等企業(yè)都是效率很高的，因為他們的業(yè)務(wù)已經(jīng)定型（例如制作大麥克漢堡包， 炸雜碎和奶油冰淇淋），而且他們的顧客、供應(yīng)商及管理機構(gòu)都相對穩(wěn)定。不是所有的工人都想從事挑戰(zhàn)性的工作，有許多工人只想從事那種工資高，又下需要動腦筋，非常安全而福利待遇又好（例如有休假、病假、帶薪休假，還有人壽 /醫(yī)療保險等〕的工作。不是所有成功的領(lǐng)導人都是以人為中心的，像伍蒂布賴恩特（ t）和溫斯 權(quán)變法認為對 于設(shè)計組織、領(lǐng)導下級、激勵工人及掌握群體的討論來說，都不存在最佳方式。只有在管理人員正確地了解了那種特殊的形勢之后，才能有特定 “ 管理原則 ” 可以遵循。簡單他說即組織不應(yīng)該只是試圖解決問題，而是應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境的變化。 有一句諺語也許可以最恰當?shù)馗爬ㄆ鋬?yōu)點：授之以魚，飽食一日；授之以漁，受用一生。 權(quán)變法的優(yōu)點 運用權(quán)變法來理解組織行為究竟有哪些好處呢？首先，權(quán)變法認為對于設(shè)計一個組織或部門，激勵職工，領(lǐng)導下級，主持小組會議，擬訂獎懲制度來說，沒有一種最好的辦法，應(yīng)該根據(jù)情況特點來選擇不同的管理對策。 權(quán)變法認為，一個組織所 處環(huán)境的性質(zhì)，它的規(guī)模、技術(shù)、市場特征、營業(yè)執(zhí)照、人事問題以及其他因素在給組織帶來問題的同時也向組織提供了機會。例如，大象的長鼻子，使它們能從很高的地方獲得食物；猿類有可以握緊的手指和腳趾，使它們能在樹枝間悠蕩以尋找食物和逃避敵人。 其次，權(quán)變方法認為組織所處的環(huán)境是不斷變化著的。庫斯啤酒公司就認為事物是穩(wěn)定的 —— 它的產(chǎn)品、市場以及競爭等等 —— 它沒有意識到變化，因此它的經(jīng)營狀況惡化了。 案例研究：庫斯啤酒公司 年庫斯啤酒公司已經(jīng)成為啤酒工業(yè)中的一支令人敬畏的力量，在它有銷售點的 個州中的 9個州。在其行銷的所有的州中，它占有 ％的市場份額。布什（ h）公司只占 ％的份額。 為保持這種經(jīng)營業(yè)績，庫斯啤酒公司強調(diào)從工藝及原料方面保證生產(chǎn)出高質(zhì)量的啤酒。公司為了保持這種口味付出了很大的代價，它不采用巴斯德滅菌法，因為那樣會影響口味。為了進一步保證啤酒的口味，公司還要求銷售商，一個月年賣不出去的啤酒就得下貨架，以免影 響質(zhì)量。它是西部產(chǎn)的啤酒，而那時西部的自由及純凈的環(huán)境正是消費者們所心馳神往的。紐曼（ ）和克林特 庫斯啤酒公司的發(fā)展及利潤在 年代中期是令人矚目的， 年其銷售額過 萬美元，而在 4年前只有 0萬美元。布什公司的兩倍。 在一場與奧克蘭的庫斯啤酒批發(fā)商的艱苦斗爭中，加利福尼亞卡車司機工會號召在全州范圍內(nèi)抵制 庫斯啤酒。布什公司正在加利福尼亞北部建一座年產(chǎn)量為 0萬桶的啤酒廠，結(jié)果使庫斯啤酒的鈉量下降了約 ％，市場份額下降了 4％。為了進入巨大的東部市場，庫斯啤酒公司將直接面對那些已牢固地占領(lǐng)了市場的大啤酒廠，但它只有一個啤酒廠，因此它在價格上沒有競爭力。摩斯（ s）公司購買米勒啤酒廠并對其進行重組后，米勒啤酒超過了庫斯啤酒。 勞工問題也困擾著庫斯公司， 年初，科羅拉多州戈登城（ ）的啤酒工人工會的成員舉行了罷工，這場罷工是由于庫斯公司堅持其所有的雇員都要接受測謊試驗而引起的。 庫斯公司不愿意增加生產(chǎn)能力是因為它只有一家啤酒廠而且生產(chǎn)周期長。約瑟夫（ s）牌啤酒的市場調(diào)查。 為了進一步使產(chǎn)品多樣化，庫斯公司購買了比利時著名的斯特拉庫斯公司 年的凈銷售收入為 0萬美元，純利潤為 萬美元，并以 2％的市場份額排在第 3位上?？四岫鳎?n）的伊利紅愛爾牌（ e）淡啤酒 —— 進行市場調(diào)查。另外，庫斯公司還在弗吉尼亞州買了很大一片土地，計劃在那里建一座啤酒廠并進入東海岸市場。物理系或會計系的學生都要學習特定的基礎(chǔ)知識，萬有引力定律無論在達拉斯還是在巴黎或新加坡都是一樣的，紐約的一個氫原子和洛杉磯的一個氫原子是相同的，但如此確定的法則對于組織中的人和行為來說是不存在的。這些概念著眼于人和組織（見表 ）。從其誕生之日開始，每個人都是獨特的，而后的生活經(jīng)歷更加深了人與人的差異。 個人行為取決于內(nèi)、外兩種因素的影響，影響人們行為的內(nèi)在因素有學習能力、動機、理解力、價值觀、職業(yè)抱負等（這些將在第二篇中詳細討論）。 二、組織行為是因環(huán)境而異的 多年來行為科學家們強調(diào)個人行為是個性與環(huán)境相互作用的函數(shù)。例如，在賽德貝克保險公司中環(huán)境因素是如何影響唐 專門研究某種環(huán)境下所有的影響因素既復(fù)雜又費時。 三、組織是社會系統(tǒng) 社會學認為組織是社會系統(tǒng)。個人的行為受他們所在的群體的影響。 案例研究：休李是一家馬鈴薯片廠包裝線上的工長，她不同意約瑟夫等他回來后，李懲罰他停薪一天。 在這個案例中，李沒有意識到她的行為將影響到廠里的別