【正文】 /動態(tài)型環(huán)境的例子。從這種意義上而言，雜貨部經(jīng)理面臨的是一種動態(tài)環(huán)境。雜貨部經(jīng)理通常對解決該部門里比較復(fù)雜的問題，諸如貨物的定價、相對存放空間、場地布置以及雜貨區(qū)內(nèi)特殊的陳列等等，作用甚微。在所有環(huán)境中，此種類型最需要對環(huán)境有深刻洞察力和豐富知識的專業(yè)管理人員，雖然這種情況下決策技術(shù)能力經(jīng)理們提供幫助，但卻不可能代替人的判斷。現(xiàn)在來考察一下關(guān)于一個管理班子如何面對復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境的例子。O公司占有阿拉斯加石油管道的3及北部海岸石油儲量的一半以上。自從年以來，公司管理部門遇到了一個接一個復(fù)雜而又難以預(yù)料的問題。包括難以預(yù)見的技術(shù)問題、來自各種環(huán)境團(tuán)體的巨大壓力，與州政府和聯(lián)邦政府制訂規(guī)章的機(jī)構(gòu)的無休止?fàn)幷?，成本似乎以指?shù)方式上升等等。O公司借款達(dá)億美元。有幾次幾乎已經(jīng)沒有能力再借款。斯帕爾（O公司的主要負(fù)責(zé)人）和整個管理班子卻堅持繼續(xù)前進(jìn)。這兒沒有中間道路。有關(guān)環(huán)境（包括次級環(huán)境）的范圍擴(kuò)大了，變化的速度也提高了，正如一位管理學(xué)者指出的那樣：“管理工作已從亨利”四、組織設(shè)計的含義環(huán)境的四種基本類型，其中每一種都是建立和處理組織機(jī)構(gòu)或其組成部份唯一方式的要求，本章的其余部分將繼續(xù)闡述組織這四種基本形式，并且解釋環(huán)境類型最可能是用于哪種環(huán)境。這個圖解釋了有關(guān)行政等級化的程度在所有組織里都是實際普遍存在的。此外，選擇組織組合形式同時也對個體工作設(shè)計產(chǎn)生影響。 世紀(jì)初，德國學(xué)者馬克斯也正是在這種意義上，這里才使用行政等級模式這一木語。關(guān)于組織行政等級模式的討論，必須把這種模式在理論上的工作方式和流行的人們對某些大型組織的實際工作方式的看法區(qū)別開來。單個組織內(nèi)的下屬機(jī)構(gòu)（諸如裝配廠和研究開發(fā)部門）對這些因素的強調(diào)重點也可能不同。組織A可能是一個汽車裝配工廠，而組織B可能是一個研究與開發(fā)部門。系統(tǒng)的方式對作為影響決策基本因素的權(quán)力等級的側(cè)重程度低于對人們的技術(shù)能力的側(cè)重程度。系統(tǒng)的方式適用于復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境，而機(jī)械的方式更適用于復(fù)雜/靜態(tài)的環(huán)境。二、權(quán)力等級權(quán)力等級是指組織預(yù)先確定的決策結(jié)構(gòu)范圍，和個體在等級中的級別直接相關(guān)的是參與決策的程度。例如，廣告部門對該組織的廣告計劃內(nèi)容及形式有很大的決策自主權(quán)，但該計劃只有在最高管理部門預(yù)先批準(zhǔn)的某種預(yù)算指揮范圍內(nèi)才有效。權(quán)力集中是相對的，它指所有重大決策，可能還有許多次要的決策都只能由最高領(lǐng)導(dǎo)做出。三、分工正如我們已經(jīng)討論過的，分工是指由不同的個體和單位對于要進(jìn)行的工作任務(wù)進(jìn)一步劃分和執(zhí)行的程度。在基層組織中，許多職工的工作簡單得不需要什么技術(shù)，這可能導(dǎo)致個人厭煩工作，漠不關(guān)心、生產(chǎn)率低和心懷不滿。四、規(guī)章規(guī)章是為組織成員規(guī)定允許的和不允許的行為和決定的正式書面規(guī)定。盡管員工往往反感組織的規(guī)章，但必須承認(rèn)，許多規(guī)章的制定是為了實現(xiàn)合理合法的目的。關(guān)于防止或杜絕任人唯親或裙帶關(guān)系和無端歧視的規(guī)章常常受到好評。程序規(guī)范的組成往往包括許多需要按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例。即到外出差要經(jīng)過上級的預(yù)先批準(zhǔn)；提供旅館往宿費和交通費的單據(jù)；每天伙食開支限制在澇V內(nèi)；將出差的目的和所接觸過的個人在出差報銷單上注明；上級領(lǐng)導(dǎo)和財物負(fù)責(zé)人在報銷單上簽字，程序規(guī)范主要由許多規(guī)章條例組成，所以具有許多共同的積極和消極特征。這種情況在聯(lián)邦政府的行政機(jī)構(gòu)中再明顯不過了。如果得到指揮系統(tǒng)的支持，就可以要求聯(lián)邦職工上訴機(jī)構(gòu)聽取他的上訴。六、非個人因素非個人因素是在對待組織成員及組織以外人員時不考慮個人屬性的范圍。招聘時體檢合格與否就是評定中應(yīng)當(dāng)考慮的個人屬性。組織，尤其是政府部門，應(yīng)當(dāng)拋開財富和在其它組織地位的差異，以平等的態(tài)度對待組織外的人員。馬克斯下面的案例研究說明的是1食品雜貨連鎖店是如何高度適合行政等級式模式的。故事敘述有一定的局限性。案例研究：7— 商店（7—） 職工錄用技術(shù)能力是7— 商店雇用職工的主要參考指標(biāo)，為此而設(shè)置了一整套標(biāo)準(zhǔn)化測試。雇用手續(xù)中還有一項測謊試驗，用來證實個人提供材料的真實性（研究表明測謊的結(jié)果并非某些人所相信的那么精確）。但它是通過標(biāo)準(zhǔn)化測試及能否滿足一些標(biāo)準(zhǔn)要求等盡量排除個人因素的手段來進(jìn)行評估的。按照手續(xù)的規(guī)定，新員工要介紹給指定區(qū)域的主管人員。這位主管人員應(yīng)向新員工解釋該怎樣照章辦事（店員應(yīng)當(dāng)怎樣穿戴，店員必須及時匯報情況）。有關(guān)規(guī)章制度中規(guī)定了該如何清洗地板（甚至包括使用何種清潔劑）和多長時間打一次蠟?？磥硪?guī)章制度能夠?qū)е赂呃麧?，而且一個商店工作效率的高低取決于是否嚴(yán)格遵守這些規(guī)章制度。某日，商店接到區(qū)總店寄來的郵包。這次公司送來的郵包提供了全套關(guān)于怎樣布置商店前窗和將宣傳橫幅放置在指定窗玻璃的特定部分的詳細(xì)圖解，同時還指定了店內(nèi)宣傳橫幅布置陳列的位置。制定決策是權(quán)力等級中的上層人物，而下級職員僅僅是執(zhí)行組織決策。因為員工的工作都是由規(guī)章控制的，因此需要個人參與決策的程度是非常低的（換言之，聽候吩咐）。每星期倉庫給分店一次食品、雜貨訂單。這些之所以可以如此供應(yīng)是因為訂單上項目數(shù)量比分店的臨時需要量少，同時也簡化了商店的管理工作，這樣就又將更多的員工進(jìn)行分工。白天上班的員工負(fù)責(zé)編寫一周的訂單，檢查保管剛收到的訂單，必要時改變某些商品的價格。從中我們可以看到其精細(xì)的分工。當(dāng)商店貨物短缺超過一定限額時，所有與短缺可能有關(guān)的人員都要接受測謊試驗。這說明了規(guī)章的廣泛適用性，它適用于任何員工。適用環(huán)境1商店對它的分店成功地應(yīng)用了行政等級式組織形式的各種因素。行政等級式組織形式可能在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境盡管相對穩(wěn)定不變，然而卻是復(fù)雜的。這種環(huán)境性質(zhì)如此簡單而無變化，以致于沒有制訂許多規(guī)章和程序的必要。現(xiàn)金的管理過程并非如此簡單。 常規(guī)工作的難度不大，變化很小。員工和管理群體的價值觀與態(tài)度適應(yīng)行政等級式組織形式的“要求”。技術(shù)明確，又能如1商店那么簡單，也可能如汽車廠里的生產(chǎn)線那樣稍微復(fù)雜一些。第三節(jié)按職能劃分的組織形式按職能劃分的組織形式根據(jù)特殊的某些活動行為設(shè)立了諸如設(shè)計、運輸、制造等等職位和單位。早期組織設(shè)計的作者們?yōu)榻⒂行У穆毮苄问酵度肓舜罅康臅r間、精力，企圖提出一些概念和原理，這部分將考察職能分工、生產(chǎn)線和管理人員、指揮系統(tǒng)、控制幅度等四個概念。當(dāng)前已經(jīng)把早期組織設(shè)計的作者們所提供的所有見解付諸實施了。工序的步驟需要通過不同的技術(shù)完成時，亞當(dāng)?shù)湫偷闹圃鞓I(yè)的職能分工可以根據(jù)管理職能來進(jìn)行，諸如設(shè)計、制造、運輸、銷售和財務(wù)等等。也可以按照所用的工序劃分職能分工，象沖壓、電鍍、裝配、油漆及檢驗等等。以上兩個例子說明了可以用幾種基礎(chǔ)對單一的組織進(jìn)行職能分工。二、直線和職能人員生產(chǎn)線活動作為一種職能活動，直接影響組織的主要作業(yè)流程。管理人員活動作為輔助活動，為生產(chǎn)線人員提供服務(wù)和建議。圖表明應(yīng)用幾種根據(jù)劃分部門的直線和職能人員組織。這些明確而連續(xù)的權(quán)力和責(zé)任系列從擁有最大權(quán)力和責(zé)任的最高負(fù)責(zé)人貫穿到最低層的工人，具有明確的核心。雖然在現(xiàn)代組織中并不總是統(tǒng)一指揮的，但這些思想家確實是有堅持統(tǒng)一指揮的重要認(rèn)識根據(jù)。如果下統(tǒng)一指揮，就下會清楚到底是誰可以命令誰去做什么。因而，早期作者強調(diào)一種相對簡單的組織設(shè)計，對生產(chǎn)活動按專門化劃分，并以職能人員的工作作為補充。組織控制的幅度會強烈影響組織的形式和結(jié)構(gòu)。早期作者們認(rèn)為，控制幅度應(yīng)當(dāng)根據(jù)任務(wù)性質(zhì)的變化而變化。今天仍然在應(yīng)用這一原則?？墒窃诟呒壱恍┑慕M織里，則只有4或5個下級向工廠經(jīng)理或部門主任匯報他們各自的工作情況。如表所示，按職能劃分的組織形式既有優(yōu)點，也有缺點。職員們易于理解這種組織形式。職能形式還可以避免設(shè)備及勞力的重復(fù)。此外，組織增減人員很容易而且不會在某個特定的職能領(lǐng)域內(nèi)失去所有的專長。促使技術(shù)專業(yè)化增加大公司中專家晉升的機(jī)會在相同的領(lǐng)域內(nèi)，便于把專家介紹給別人缺點助長了管理人員狹隘的洞察力，從而限制了他們在最高管理職位上的能力部門內(nèi)從屬單位的復(fù)雜性使協(xié)作和計劃變得困難從消極的方面來看，按職能劃分的組織形式又注重于整體工作中的各個部分，而沒有將組織的任務(wù)作為整體來看待，從而鼓勵一種狹隘的觀點。因為不同部門通常不在一個地方，而人們往往只從狹隘的職能角度來考慮問題，這就使各個職能部門之間的協(xié)作和支持經(jīng)常變得困難。組織職能形式亞優(yōu)化的發(fā)展趨勢肯定會受到各個部門所采用的工藝的影響。部門A做完一定工作之后，部門B才能工作；部門B做完一定工作之后，部門C才能工作。某些公司能夠充分發(fā)現(xiàn)按職能劃分的組織形式的優(yōu)點，盡力避免它的缺點。案例研究：藍(lán)鈴奶品店（） 同一種濃重的鄉(xiāng)村口音，收音機(jī)中的老式播音員講述著在坦堪斯鄉(xiāng)下的好時光?！澳阒?，”他說，“那就是藍(lán)鈴冰激凌，古老、簡單、手工制作，味道好極了。他接著說：“都是在伯翰明的那家小奶品店制作的。藍(lán)鈴現(xiàn)在有0多名員工，每年銷售6億美元的冰激凌，每周奶品店大約要消費頭奶牛的奶，幾卡車的花生、胡桃、雞蛋、蔗糖、新鮮水果和正宗的納比斯可奧維奧小甜餅（碾碎放在奧維奧冰激凌上）。而且公司也不想一試。原因就在于公司對質(zhì)量永不變動的嚴(yán)格控制。公司的目標(biāo)是保質(zhì)生產(chǎn)。顧客們信任藍(lán)鈴，他們知道藍(lán)鈴能滿足他們對質(zhì)量的要求。產(chǎn)品種類是固定不變的，因為公司的方向就是可靠真實的產(chǎn)品。僅有的變化就是對藍(lán)鈴冰激凌日益上漲的需求。測量它的黃油含量、酸堿百分比。藍(lán)鈴專門雇人品嘗冰激凌。毫無疑問，藍(lán)鈴已經(jīng)成功地塑造了它在這個小鎮(zhèn)上制造自制冰激凌的奶品店的形象。它有一個穩(wěn)定的環(huán)境，它的基本目標(biāo)是產(chǎn)品質(zhì)量。雇員們要求有大量的經(jīng)驗和培訓(xùn)，也可能是因為他們是在職能基礎(chǔ)上結(jié)成群體的，公司首要關(guān)心的問題就是產(chǎn)品質(zhì)量。這兩個部門的管理達(dá)到高度合作程度，質(zhì)量控制監(jiān)督員常常又是正式的生產(chǎn)工人，同時檢查原料時質(zhì)檢與生產(chǎn)的人事部門常實行內(nèi)部的自由合作。這種職能化結(jié)構(gòu)滿足了勞動分工和部門間協(xié)作的需要。在這種環(huán)境中很少發(fā)生意外事件，管理部門的作用集中在確保堅持執(zhí)行已經(jīng)建立起的常規(guī)工作和規(guī)章制度。按職能劃分的組織形式增加專門化的管理部門可以處理較為復(fù)雜的環(huán)境狀況。加上象聯(lián)絡(luò)員和特別工作組的一體化機(jī)制，按職能劃分的組織形式也能夠用于較輕微的動態(tài)和復(fù)雜環(huán)境。這種結(jié)構(gòu)能夠增加有效性，它側(cè)重于聯(lián)合的相互依存關(guān)系（見圖）。在按職能劃分的組織形式中，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理要管理該組織生產(chǎn)的所有產(chǎn)品。這樣就減小了任何一個銷售經(jīng)理處理問題的復(fù)雜性。在環(huán)境情況驟然變化時，則削弱了經(jīng)理們依靠在行政等級式組織形式下常用的規(guī)章和程序來工作的能力。這是由于復(fù)雜性提高了，環(huán)境發(fā)生了急劇變化，由此產(chǎn)生的許多管理問題單靠職能形式不能有效地加以解決。例如，通用汽車公司既有諸如雪弗萊、比克和奧爾茲汽車公司等按產(chǎn)品劃分的單位，也有諸如公共關(guān)系、財政及法律部門等按職能劃分的單位。行政等級式組織形式是在研究和開發(fā)單位內(nèi)運行的。例如，由一名全面熟悉產(chǎn)品的專家去推銷，有關(guān)核能工廠、太陽能設(shè)備或激光射線這方面的專家銷售額就可能達(dá)到最大程度，如果公司的營業(yè)額高得足以雇用這樣的專家，那么按產(chǎn)品劃分部門就會特別有用。認(rèn)識部門內(nèi)相互依存的資源允許技術(shù)和培訓(xùn)的多元化發(fā)展增加工作中部門的凝聚力缺點限制了專家們從他們部門中調(diào)離出來對人們的限制規(guī)范太多，造成很大壓力例如，通用電氣公司為了生產(chǎn)發(fā)電的核透平機(jī)必須使用高度專業(yè)化的設(shè)備。通用電氣公司還發(fā)現(xiàn)，可以通過按產(chǎn)品線組合活動來解決在生產(chǎn)發(fā)電廠全部設(shè)備時銷售和設(shè)計之間的協(xié)作問題。按產(chǎn)品劃分部門的缺點是公司必須在各條產(chǎn)品線上配備大量具有管理才能的人員，同時電存在工作重復(fù)而使成本增加的危險。比如在保持某些按職能劃分組織形式的同時，采用按產(chǎn)品劃分的組織形式。新公司的組織者是皮爾（）和科爾曼（） 杜邦面臨著如何將以前的這些小公司作為一個單一的組織來進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)的問題，只有這樣他們才能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益及生產(chǎn)和管理的高效率，以體現(xiàn)聯(lián)合公司的優(yōu)點。這些極具差別的產(chǎn)品以及其市場和原材料的多種多樣，都要求公司加倍努力進(jìn)行協(xié)調(diào)。這一點沒有系統(tǒng)的大量信息資料是無法實現(xiàn)的。在老的杜邦火藥公司，公司函電都是由科爾曼杜邦自己親手書寫。以前，很少會有人重視諸如組織、生產(chǎn)效率、采購或市場營銷之類的問題，工廠時常經(jīng)營不善，銷售代理們相互競爭或者工作重復(fù)。從公司貧乏的記錄上幾乎無法看出各種財產(chǎn)的價值，甚至現(xiàn)金及債券的數(shù)值。產(chǎn)品部門和信息系統(tǒng)的創(chuàng)設(shè)由于新公司所要生產(chǎn)的三種產(chǎn)品是不同的，公司第一步就是組織成立三個獨立的產(chǎn)品部門，每個部門負(fù)責(zé)一條主要生產(chǎn)線。三個產(chǎn)品部的負(fù)責(zé)人作為整個公司的管理委員會的成員。這種機(jī)構(gòu)形式面臨一種新的需要。這種工作完全不同于三個分部的日常工作。這就必須要評價其工作成績，合理制定價格，以及更重要的為如何在三條產(chǎn)品生產(chǎn)之中分配資源提供基本依據(jù)。必須在整個公司范圍內(nèi)廣泛收集信息，這些信息有可能是第一次在分析物資回收的基礎(chǔ)上對三種不同的產(chǎn)品生產(chǎn)線作出比較，也是第一次通過對歷史記錄的統(tǒng)計，在保持集中管理的情況下，將責(zé)任交給產(chǎn)品經(jīng)營部門。機(jī)構(gòu)的差異第一次世界大戰(zhàn)以后，這種結(jié)構(gòu)形式更加精練，隨著公司長遠(yuǎn)管理和日常工作的進(jìn)一步組合，杜邦公司又側(cè)重于新產(chǎn)品和新市場的開發(fā)。高層管理者集中考慮兩項基本任務(wù)，一是如何在不同生產(chǎn)線相互競爭工作之間分配投資，二是為發(fā)展新項目提供資本。評價的標(biāo)準(zhǔn)是以前后一致的精確財務(wù)信息為其基礎(chǔ)的投資回收。此外，高層管理者實行工作專業(yè)分工，包括委員會（它不同于經(jīng)營部門）輔佐日常管理工作和長遠(yuǎn)問題處理的職能部門以及經(jīng)營上的分級管理等。采用按產(chǎn)品劃分的組織形式往往可以減少某個部門或某個管理人員所面臨的環(huán)境的復(fù)雜程度，一個產(chǎn)品單位的主要負(fù)責(zé)人只需將注意力集中在一種產(chǎn)品或一種服務(wù)的環(huán)境上面，而無需關(guān)心各種復(fù)雜多樣的產(chǎn)品或服務(wù)的環(huán)境。在簡單/動態(tài)環(huán)境丁，各種變化連續(xù)不斷地發(fā)生。由于這種經(jīng)常性的變化。某個采用按產(chǎn)品劃分的組織形式和按職能劃分的組織形式的組織，通過諸如聯(lián)絡(luò)員、特別工作組、調(diào)解員和調(diào)解組等某些一體化機(jī)制的補充，可以用來處理一些中等復(fù)雜變化程度的環(huán)境狀況。圖說明了矩陣組織形式的這個重要特征。它對于處理交互的相互依存關(guān)系的特殊情況可能會更有用。空間公司（s）是首先采用矩陣組織形式的企業(yè)，如今已經(jīng)有許多產(chǎn)業(yè)（化學(xué)、銀行、保險、商品包裝、電子和計算機(jī)），涉及到許多領(lǐng)域（醫(yī)院、政府代理和專業(yè)咨詢），采用各種不同的矩陣組織形式。如圖示，一體化機(jī)制的選擇是矩陣組織形式的前提基礎(chǔ)。小組成員保留原有的組織隸屬關(guān)系