【正文】 珍妮當(dāng)然會(huì)覺得星型網(wǎng)絡(luò)令人滿意，因?yàn)樗顷P(guān)注的中心，而且對(duì)群體影響力相當(dāng)大。因此，作為整體的群體平均滿意感相對(duì)較低。所以，雖然它的群體平均滿意感相對(duì)較高，但每個(gè)成員的滿足感之間的幅度可能比其他網(wǎng)絡(luò)更窄。溝通從根本上看可以分為簡單與復(fù)雜兩類。與此相反，復(fù)雜問題是以上述各類要求之一或更多的高要求為特證的。解決問題的另一個(gè)評(píng)定因素，就是完成群體任務(wù)時(shí)成員問需要相互依賴的程序。但是復(fù)雜問題通常要求成員相互依賴，所以，必要的成員相互依賴程度越高，全通道型網(wǎng)絡(luò)就越可能成為最有效的手段。首先，沒有一種單一的網(wǎng)絡(luò)能夠在任何情況下對(duì)不同任務(wù)和目標(biāo)的工作群體都有效。成員們的滿意感會(huì)變得如此之低以至于個(gè)體離開組織或喪大做貢獻(xiàn)的動(dòng)力。第三，群體必須考慮得失或機(jī)會(huì)成本。在這種情況下，成員們同樣會(huì)對(duì)群體過程感到厭煩和不滿，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己的時(shí)間被浪費(fèi)了。群體應(yīng)該采用對(duì)于解決當(dāng)前問題或任務(wù)最合適的網(wǎng)絡(luò)。第三節(jié)個(gè)體溝通風(fēng)格模式人們在溝通網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行溝通時(shí)的風(fēng)格千差萬別。圖5一3顯示的個(gè)體溝通風(fēng)格模式，有助于研究反饋、自我揭示和傾聽在改善個(gè)體溝通中的作用。一種度量以縱軸來表示，由低向高變化，即對(duì)待別人和接受別人的開放性。第二種度量以橫軸表示，由低向高變化，即給予反饋。給予反饋可以集中在別人比較隱私的方面，也可集中在別人較抽象的方面，諸如對(duì)別人的想法和建議的反應(yīng)。二、個(gè)體溝通的五種風(fēng)格高低別人方面的開放性對(duì)待別人或接受高低給予反饋圖5 — 3 個(gè)體溝通風(fēng)格模式圖5一3確認(rèn)的五種個(gè)體溝通風(fēng)格是自我克制型、自我保護(hù)型、自我暴露型、自我交易型及自我實(shí)現(xiàn)型。內(nèi)向型的個(gè)體比外向型的個(gè)體更傾向于這種溝通風(fēng)格。 自我保護(hù)型溝通風(fēng)格喜歡探究別人，評(píng)論別人的個(gè)體多具有自我保護(hù)溝通風(fēng)格。自我保護(hù)風(fēng)格在給別人以反饋方面偏高，但是對(duì)待別人和接受別人方面的開放性偏低。而且，自我暴露型風(fēng)格的個(gè)體對(duì)于接收的反饋幾乎沒有實(shí)際想法。暈醫(yī)灰仔凸低ǚ綹具有自我交易型溝通風(fēng)格的個(gè)體愿意給予反饋。這種人把自己當(dāng)作一個(gè)交易點(diǎn)或協(xié)商點(diǎn)。 自我實(shí)現(xiàn)型溝通風(fēng)格在自我實(shí)現(xiàn)型溝通風(fēng)格中個(gè)體能自發(fā)地提供有關(guān)自己的適量信息，尋求反饋，以建設(shè)性的和非防御性的態(tài)度提供反饋。在理想的情況下，自我實(shí)現(xiàn)型風(fēng)格是人們所期望的，但是環(huán)境因素能促使人們采用其他風(fēng)格。如果上司對(duì)于反饋持抵制態(tài)度，那雇員就不愿意給他反饋。但是自我實(shí)現(xiàn)型風(fēng)格是人們樂于發(fā)展并在可能時(shí)采用的風(fēng)格。寶潔公司（ ）和許多其他組織在其開發(fā)程序中包括了有效反饋的原理以建立更加有效的工作關(guān)系。反饋應(yīng)當(dāng)建立在發(fā)送者與接收者互相信任基礎(chǔ)之上。說“你真霸道”還不如說：“剛才我們決定那個(gè)有爭議的問題時(shí)，你根本不聽別人的意見，我感到不得不接受你的觀點(diǎn)，否則你就會(huì)攻擊我”更有用。反饋應(yīng)當(dāng)在接收者看來準(zhǔn)備接受的時(shí)候進(jìn)行。發(fā)送者可以請(qǐng)接收者復(fù)述一遍反饋來確定是否與發(fā)送者意圖吻合。反饋只應(yīng)當(dāng)包括接收者能夠做出反應(yīng)的事物。反饋下應(yīng)當(dāng)超過接受者在任一特定時(shí)間能接納的限度。個(gè)體反饋通過向人們揭示其他人激發(fā)的感情或使他們能像其他人一樣客觀看待自己來幫助人們考慮改變自己的行為。 診斷反饋實(shí)踐在組織中，存在各種個(gè)體反饋類型。前面七項(xiàng)涉及負(fù)反饋。要想確定負(fù)反饋是否有效，關(guān)鍵之一就是要看這反饋是怎樣進(jìn)行的。表5一2中的第二部分涉及從組織中地位較高的人那里得到的正反饋（第8至 條），正反饋試圖強(qiáng)化和獎(jiǎng)勵(lì)某些行為，以促使它們在將來重復(fù)出現(xiàn)。因此，前面這三部分都涉及外部來源傳來的反饋。有些認(rèn)為：“不管老師怎么認(rèn)為，我這份卷子確實(shí)答得不錯(cuò)”的人就是一個(gè)例子。如果這些反饋形式缺乏一致性，就可能暗示個(gè)體溝通過程中存在著嚴(yán)重的問題。自我表達(dá)是個(gè)體有意識(shí)地把自己的某些信息用言語的或非言語的方式，傳達(dá)給一個(gè)或更多的個(gè)體。人們向一位或幾位顯要人物表達(dá)自己真實(shí)本性的能力，經(jīng)常是發(fā)展和保持健康個(gè)性的先決條件。非暴露型的個(gè)體會(huì)壓抑他們的本性，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為泄露自己是一種威脅。完全暴露型的個(gè)體，對(duì)遇到的任何人都會(huì)說出一大堆關(guān)于自己的情況的人，可能由于過分關(guān)注自身而難于與別人交往和溝通，這可能就是自我揭示型風(fēng)格的特征。這類人往往較多地采取自我交易型和自我實(shí)現(xiàn)型風(fēng)格。請(qǐng)?jiān)凇?從來沒有”到“ 極為經(jīng)?！边@樣一個(gè)七級(jí)連續(xù)級(jí)別上回答。負(fù)反饋從來沒有 你的上司通知， 你的工作很差勁。 你的上司尖銳批評(píng)了你的績效。 同事嘲笑你活干得太少了。 有人告訴你應(yīng)該干別的事。 你的上司告訴你干得不錯(cuò)。 .你的上級(jí)對(duì)你很平等。 .同事們跟你開玩笑， 說你干得太好了。 .同事們都挺喜歡你。 .你找到了完成工作的更好方法。 偶爾極為經(jīng)常偶爾極為經(jīng)常偶爾極為經(jīng)常偶爾極為經(jīng)常誠布公的態(tài)度會(huì)促使人們便于討論和分擔(dān)他們與其上級(jí)之間與工作有關(guān)的所有問題。在工作環(huán)境中可能與健康個(gè)性不相容的自我表達(dá)形式的例子是，總喜歡不厭其煩地向上級(jí)和同事談性生活經(jīng)歷。喬拉德這樣表述個(gè)性，自我表達(dá)及溝通風(fēng)格之間的聯(lián)系：健康的個(gè)性，是由我們稱之為真實(shí)性的方式，或者更簡單他說，是由誠實(shí)的方式來表現(xiàn)的。他們言不由衷，他們暴露自己的目的偽裝多于真實(shí)。個(gè)體溝通中的自我表達(dá)往往由于組織中的級(jí)別變得復(fù)雜了。另外，就算有人在工作中能夠而且也愿意作出“適當(dāng)”的自我表達(dá)，可是在多大程度上值得信任上級(jí)。五、有效傾聽在溝通中，接收者的有效傾聽對(duì)于使反饋達(dá)到最高水平和對(duì)待別人及接受別人方面的開放性都是必要的。”只有接收者理解了發(fā)送者的實(shí)際信息，傾聽才是有效的。但是，對(duì)傾聽理解力的測試表明，這些職工的傾聽效率只有 ％。傾聽技能影響平級(jí)與上下級(jí)聯(lián)系的質(zhì)量和有效性。下面的準(zhǔn)則可以增加傾聽的技能。傾聽者應(yīng)當(dāng)抱有一定的理由或目的來傾聽。好的傾聽要求把注意力集中于發(fā)送者的全部信息上而不是根據(jù)開頭提出的幾十想法妄下評(píng)語。傾聽者應(yīng)當(dāng)能夠抵御例如噪晉，景象和他人影響引起的精力分散，一心關(guān)注發(fā)達(dá)者。傾聽者應(yīng)當(dāng)在對(duì)發(fā)送者作出反應(yīng)之前暫停一下。當(dāng)信息帶有感情色彩或不清楚時(shí)，傾聽者就該把發(fā)送者講的內(nèi)容和感受用自己的話復(fù)述出來。傾聽者應(yīng)當(dāng)通過傾聽信息的全部內(nèi)容和感受，找出發(fā)送者的重要主題。傾聽者應(yīng)當(dāng)利用思維速度（每分鐘0至0個(gè)詞）和講話速度（每分鐘0至0個(gè)詞）的時(shí)間差距考慮聽到的內(nèi)容。這些改進(jìn)傾聽能力的指導(dǎo)方針絕大多數(shù)是互相關(guān)聯(lián)的人們不能實(shí)踐這一條而沒有同時(shí)改進(jìn)其它各條。而且，開發(fā)傾聽和反饋技能的指導(dǎo)方針必須在改善個(gè)體溝通的整個(gè)過程中聯(lián)系起來。案例研究：校長和學(xué)生校長：孩子，找我有什么事嗎？學(xué)生：別叫我“孩子”，我不是你的“孩子”！我早就告訴過你，而你顯然對(duì)我說的一個(gè)字也沒聽進(jìn)去。你不能小看他們。學(xué)生：你搞清楚了嗎？校長：是的，我弄明白了。學(xué)生：你跟你那幫自以為了不起的朋友們最好開始聽聽我們的話，因?yàn)槲覀儠?huì)永遠(yuǎn)在你的辦公室坐下去！校長；好吧，我就聽你們說，不過，在你們開始講以前，我要告訴你們，為了你們好，我不會(huì)滿足這些要求。這位校長不愿意討論什么新方法或聽取新觀點(diǎn)。在大多數(shù)情況下，這位校長運(yùn)用“傾聽”來醞釀一些挑戰(zhàn)性的提問，轉(zhuǎn)移一下話題，策劃如何反擊。它可以作為診斷溝通風(fēng)格的工具和尋求提高個(gè)體溝通途徑的框架。自我觀念。這是個(gè)體對(duì)自己價(jià)值高低所做的個(gè)人判斷。自我觀念可能包括諸如身高、體重、形體美、誠實(shí)、智力以及體育活動(dòng)能力等。例如，如果個(gè)體對(duì)自己體育活動(dòng)能力的評(píng)價(jià)甚低，但并不認(rèn)為這種能力是一個(gè)重要指標(biāo)，那么這種因素就很難影響他的自我觀念。首先，那些在其自我觀念中包含有自卑、懦弱或機(jī)能不健全的人，在跟別人交談、表達(dá)自己的感情、承認(rèn)自己不對(duì)或者有錯(cuò)誤、接受別人建議性的批評(píng)，或是采取與別人相反的立場時(shí)，會(huì)遇到困難。其次，自我觀念和溝通風(fēng)格之間的聯(lián)系看來是環(huán)形的，對(duì)個(gè)體自我觀念的形成與演變的重要影響，就是從人們認(rèn)為重要的人物那里傳來的言語性或非言語性意見。第三，有強(qiáng)烈自我觀念的人，一般都具有對(duì)安全、愛情、尊重以及能獲得顯要人物的贊賞等的需求，尤其是在童年時(shí)代。七、解決問題的風(fēng)格第四章描述了解決問題風(fēng)格為典型的直覺型、思考型、感情型和感覺型的人。直覺型的人通常嘮叨、冷漠，不受個(gè)人感情影響，他們可能會(huì)用智慧和抽象的術(shù)語侃侃而談。他們在與人進(jìn)行溝通時(shí)往往采取最簡短的語言而且使人出于意料。相反，思考型的人則傾向于在他們的個(gè)體溝通中表現(xiàn)得例行公事和有條不紊。第四節(jié)非言語性溝通：隱蔽的信息本章開始很關(guān)注言語性個(gè)體溝通。尤其是非言語性溝通會(huì)影響言語性溝通的過程和結(jié)果。按照這個(gè)定義，“就可推論出不管個(gè)人怎么努力，都不能不進(jìn)行溝通?！庇袆e人在場時(shí)，即使個(gè)人沉默下語或是靜止不動(dòng)，都可以發(fā)送有意表達(dá)或無意表達(dá)的信息?？纯催@個(gè)過程的案例研究。羅利寄（e） 蘇姍她正與5名部下在開每月例行的工作總結(jié)與計(jì)劃會(huì)議。她的部下并不知道，她在開會(huì)前3天參加過一個(gè)為期兩天的溝通技巧討論會(huì)，她學(xué)到了不少東西，例如，與下級(jí)進(jìn)行溝通時(shí)，上級(jí)的傾向引導(dǎo)著溝通的方向；上級(jí)需要更認(rèn)真地傾聽；如皺皺眉頭或微微一笑等非語言性溝通的影響，就可能表示不贊同或贊同。所以這回在工作人員會(huì)議上，她決定改變過去的作法，做個(gè)幾乎一言下發(fā)的傾聽者，保持面無表情來控制她的非言語性反應(yīng)。一位部下認(rèn)為蘇姍這種新行為是她對(duì)什么事情極不耐煩的明顯標(biāo)志，因而變得十分焦躁。第三個(gè)部下則懷疑蘇姍正在擔(dān)心辭退或降級(jí)之類的事，因?yàn)檫@個(gè)部門里近3個(gè)月來問題可真不少。一、非吉語性信息交流的類型表5一3概括了非言語性溝通的基本類型，并說明人們不必說話就可以進(jìn)行溝通的各種方法。任何一種單獨(dú)使用都不能達(dá)到有效的個(gè)體溝通。重復(fù)。例如在考試之前一個(gè)人坐立不牢，因?yàn)榻棺撇煌５亓骱?，但他卻會(huì)說：“什么，我緊張？”這是非言語性信息在言語性信息和非言語性信息不一致時(shí)更可信的一個(gè)很好的例證。例如，上司回到辦公室后，不用說一句話，你就可以從他苦惱的表情上讀出：“我和老板進(jìn)行了一次可怕的會(huì)面。非言語性信號(hào)來補(bǔ)充言語性信息。例如，經(jīng)理拍桌子、拍一位同事的肩膀或者用一種語調(diào)來暗示信息的重要性。本章主要討論二種：（1）地位和非言語性提示；（2）解決問題風(fēng)格和非言語性提示。生生存空間人們使用和感知空間的方法， 包括座位的安排、談話的距離以及人們界定出個(gè)人空間的“ 領(lǐng)地” 傾向。時(shí)時(shí)間早到或遲到、讓別人久等、對(duì)時(shí)代感受的文化差異以及時(shí)間和地位的關(guān)系。戈?duì)柕鹿?）提出與組織地位的領(lǐng)地概念（表—3中的環(huán)境）有關(guān)的三條原則：最高級(jí)的辦公室則位于轉(zhuǎn)角處以便它們能在二面墻上都有窗戶。地位較高的人比地位較低的人的領(lǐng)地受到更好的保護(hù)。高級(jí)行政長官的領(lǐng)地最難進(jìn)入，而且通常用幾道門和一群助手將闖入者拒之門外。一般上司會(huì)很自由地走進(jìn)下級(jí)的領(lǐng)地，然而下級(jí)在拜訪上司時(shí)則往往謹(jǐn)慎地請(qǐng)求允許或事先約定。很多管理者將他們的辦公室分為兩個(gè)不同的區(qū)域。下屬們也會(huì)感到在這里管理人員有“酋長”的架勢。這樣，無論在自我表達(dá)或反饋方面都會(huì)鼓勵(lì)一種更為自由的信息交流。當(dāng)然，如果組織在辦公室環(huán)境和衣著標(biāo)準(zhǔn)方面有良好的規(guī)范，并且嚴(yán)格執(zhí)行，那么，這些個(gè)人間非言語性的形式的不同很可能就不會(huì)表達(dá)出來。例如，如果你在思考項(xiàng)得分較高，你真的會(huì)喜愛表形U庖恢饕9δ苊杌嫻陌旃一肪忱嘈鴕約耙倫歐綹衤穡空廡相關(guān)性只是建議而已。表5— 4主要解決問題功能和非言語性揭示之間可能的關(guān)系主要解決典型的辦公室裝飾或者環(huán)境典型衣著風(fēng)格問題功能直覺型直覺型的人樂于宣布他們的想像， 衣著很難預(yù)測， 可能會(huì)像一個(gè)因此他們會(huì)選擇前衛(wèi)派的家俱或衣不在焉的大學(xué)教授， 直覺型裝飾， 在“ 思考” 型職業(yè)中的直覺型的人可能太關(guān)注未來的目標(biāo)人辦公室中往往集中了思考的“ 容以致很少考慮日常的形象， 另器”： 圓形會(huì)議桌、墻上富有靈感的一種可能是， 富有想像力的自畫框和不平常的刊物， 為理想的工我觀感的宣覺型的人的衣著作和社會(huì)服務(wù)工作以及寵物造成可能相當(dāng)出色， 甚至?xí)挟悋氖鹿实玫莫?jiǎng)狀。思考型思考型的人喜歡讓他們的工作環(huán)衣著保守、恰當(dāng)， 不愛出風(fēng)頭、境保持恰當(dāng)和不紛亂。衣服） 顏色協(xié)調(diào)但不是五顏六色。他式他們有時(shí)喜歡嘗試好文、文件等， 表面上臟亂， 實(shí)際上以式樣或” 時(shí)裝” 的效果。思考型思考型的人能創(chuàng)造一種很雜亂的不正式、簡單、每天都只穿功氛圍。思考型的人想保持清潔， 但是又并不喜愛， 因球賽的戰(zhàn)利品， 魚的標(biāo)本， 以及田此傾向于分成： 每天或打扮， 徑比賽的畫頁， 辦公室一般是大而而不將二者緊密聯(lián)系起來， 打臟亂的?，F(xiàn)在衣著上， 他們可能遠(yuǎn)勝過任何人。本章只討論了組織中整個(gè)溝通系統(tǒng)中的一部分——個(gè)體溝通。個(gè)體達(dá)到有效個(gè)體溝通的能力在決定他們自我感覺工作良好以及別人將他們告訴好職工的可能性方面扮演著重要角色。顯然，人們的感知以及以某種特定方式來處理問題的傾向能夠影響個(gè)體溝通。管理案例：地獄之路約翰他正在為離開這個(gè)島嶼做最后的準(zhǔn)備。這家靠近溫尼伯的公司是加拿大企業(yè)中發(fā)展很快的洲際礦業(yè)公司。瑞納爾茲進(jìn)行最后的關(guān)鍵性會(huì)面了。瑞納爾茲按了一下鈴，然后走進(jìn)了辦公室，但是貝克卻遲延了一下，若有所思地望著窗外。貝克是一個(gè)英國僑民， 歲，已經(jīng)在洲際礦業(yè)設(shè)在很多地方的公司工作了 年：遠(yuǎn)東、非洲的幾個(gè)國家、歐洲，最近兩年則在西印度群島。氣候不是吸引他的唯一因素。但是，在巴拉卡那呆了 小時(shí)后，他恨快意識(shí)到要有效地處理這里的問題，他必須要運(yùn)用他全部的天主決竅。休瓊斯（s）的第一次會(huì)談中，就討論了瑞納爾茲的全部問題和他的將來。休瓊斯指出瑞納爾茲不僅是將來加勒比海鮑克思特公司最有前途的人員——他曾獲得倫敦大學(xué)科學(xué)學(xué)學(xué)士學(xué)位和工程師級(jí)別的最高獎(jiǎng)——而且，作為金融和經(jīng)濟(jì)計(jì)劃部長的兒子，他還會(huì)在政治上得益匪淺。公司將他的這一行動(dòng)歸功于它的充滿活力和無偏見的區(qū)域化計(jì)劃的努力。這一合乎時(shí)宜的區(qū)域化政策的成功使得公司和政府建立了良好的關(guān)系，這一關(guān)系，在3年以后已拉卡那獨(dú)立時(shí)變得更加重要了，因?yàn)楠?dú)立是鼓勵(lì)對(duì)外國的利益采取批判和挑戰(zhàn)的態(tài)度的一個(gè)契機(jī)。和休瓊斯的會(huì)談距今已經(jīng)有兩年了，貝克靠在他的辦公椅上，回憶他是怎樣成功地栽培