【正文】 能。企業(yè)的基本職能有很多，關鍵職能只是其中的一個。關鍵職能的設計企業(yè)一、二、三線比例結構的調整和產品經營職能比例結構的調整屬于生產經營結構的轉型，產品經營和資本經營比例結構的調整則屬于資本結構的轉型?！緦Α捌髽I(yè)職能結構轉型”的小結】這一部分講述了現代企業(yè)組織職能結構的轉型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結構的調整、產品經營職能比例結構的調整、企業(yè)產經營和資本經營比例結構的調整。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產品經營的內容交給子公司，母公司則集中精力進行資本經營。②組織企業(yè)集團。這樣，企業(yè)往往就要向資本經營這個方向發(fā)展，其原因在于：①加快企業(yè)發(fā)展速度。圖２－２資本經營內容示意圖圖２－１產品經營和資本經營的關系示意圖【本講重點】產品經營和資本經營比例結構的調整關鍵職能設計的要求關鍵職能設計的意義關鍵職能設計的類型反之，產品的開發(fā)和營銷則投入小、產出大。有限的資金和人力，主要用來購買設備、建廠房、找工人，以提高制造加工能力。從整體上說，就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型”。表１－２“橄欖型”和“啞鈴型”比例結構表 經營職能比例結構技術開發(fā)生產制造營 銷橄欖型小大小啞鈴型大小大（２）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結構的區(qū)別“橄欖型”的比例結構是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結構是“兩頭大、中間小”。企業(yè)生產經營職能比例結構的調整通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結構，最終實現企業(yè)一、二、三線的比例結構，從“全能型”轉向“專業(yè)型”。（２）職能分離按照“專業(yè)型”改革的“三化”原則，如果二線三線的比重太大，那就要進行職能分離。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進行改革。企業(yè)的主業(yè)是搞生產經營，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領導無法集中精力于生產經營?！叭苄汀钡慕Y構比例，一線的比重太小，這將導致整個企業(yè)效益低下。這是一種落后的比例結構，也是我國傳統國有企業(yè)存在的問題之一。２．“全能型”（１）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結構比例各占三分之一。三線表１－１企業(yè)一、二、三線比例結構表比例結構一、二、三線資源人員資金一線（２）比例結構的涵義所謂比例結構就是企業(yè)里有限的資源、資金、人員在企業(yè)里的合理分配。１企業(yè)一、二、三線比例結構的涵義（１）企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個通俗的說法。企業(yè)職能結構的轉型這較傳統企業(yè)組織設計而言，具有顯著的優(yōu)勢。在六項主要內容中，框架設計為主要部分，其縱向“金字塔”模式和橫向“鏈條”模式尤可引為關注。【對“企業(yè)組織設計內容”的小結】現代企業(yè)組織設計的概述部分，首先闡述了現代企業(yè)組織設計這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設計、現代的涵義。從企業(yè)的實際情況看，現代企業(yè)組織設計的主要內容往往由兩個機構來共同承擔，即組織與人事。這種動態(tài)設計無疑是科學的。這種結合實際上就是全過程設計。組織關系不順的原因有兩種：一種是結構本身不合理；另一種是結構本身雖然合理，但運行制度不合理，例如人員的素質達不到要求，工資獎勵制度不能調動工作的積極性等，運行制度不合理往往就是由運行制度設計和結構本身設計相分離造成的。但這種運行制度設計往往和結構本身設計相分離。這就要求在研究分工之后，再專門來研究協調方式。但是，從實踐上說，把協調設計和框架設計結合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協調，協調僅一筆帶過。從理論上說，分工和協作本身是一個問題的兩個方面，是統一的。這種做法僅憑經驗感覺，就事論事，無疑是不科學的。傳統的框架設計由于缺少對職能設計的科學研究，往往流于只依憑經驗和感覺的誤區(qū)?？蚣茉O計雖然是組織設計的主體部分，但并不是組織設計的全部?！締柎鹚伎肌繂枺含F代企業(yè)組織設計的重要特征是什么？答：是全過程設計。結構本身設計和運行制度設計互為表里。運行制度設計包括規(guī)范設計、人員設計和激勵設計，其實質是從結構本身設計出發(fā)，設計規(guī)章制度、人員的配備和控制。正激勵包括工資、福利等，負激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度。因此，按照組織設計的要求，必須進行人員設計，配備相應數量和質量的人員。（５）人員設計人員設計就是管理人員的設計。結構本身設計最后要落實、體現為規(guī)章制度。（４）規(guī)范設計規(guī)范設計就是管理規(guī)范的設計?？蚣茉O計主要研究分工，有分工就必須要有協作。圖１－３縱向“金字塔”模式圖１－４橫向“鏈條”模式（以管理層為例）其內容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進行調整，對其弱化或取消。（１）職能設計職能設計是指企業(yè)的經營職能和管理職能的設計。這六個方面又可以分為兩組，即結構本身設計和運行制度設計?，F代企業(yè)組織設計的主要內容（２）傳統組織理論傳統組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學管理時代的組織理論。管理的職能包括計劃、組織、控制、領導，組織是其中的一個重要部分。所謂現代是指在現代組織理論指導下的組織設計，它主要是針對傳統組織理論而言的。這種組織變革實際上也是一種設計，但只是一種在原先設計基礎上的再設計。比如說對一種新產品或者對一個新企業(yè)進行一套設計。所謂組織結構，港臺稱為組織架構，內地亦稱組織體制?，F代企業(yè)組織設計第１講 企業(yè)組織設計概述現代企業(yè)組織設計的內容現代企業(yè)組織設計的涵義圖１－１現代企業(yè)組織設計的涵義所謂組織是指組織結構。但這些措辭并沒有本質的區(qū)別，可統一稱為組織結構。（１）新企業(yè)的設計所謂設計一般指向新企業(yè)。（２）老企業(yè)的再設計老企業(yè)根據變化了的內部條件和外部環(huán)境，也要進行一些組織的變革。（１）組織理論組織理論是管理理論的一個重要組成部分。所以組織理論是管理理論的一個重要部分。（３）現代組織理論現代組織理論，是針對傳統組織理論而言，指近二三十年發(fā)展起來的組織理論，以及在這個理論指導下的新觀念、新制度、新方法?，F代企業(yè)組織設計的內容主要包括六個方面。圖１－２現代企業(yè)組織設計的主要內容示意圖企業(yè)作為一個經營單位，要根據其戰(zhàn)略任務設計經營、管理職能。（２）框架設計框架設計是企業(yè)組織設計的主要部分，運用較多。其縱向和橫向的一般模式可表示如下：（３）協調設計協調設計是指協調方式的設計。協調方式的設計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協調、聯系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統的整體效應。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準則。管理規(guī)范保證了各個層次、部門和崗位，按照統一的要求和標準進行配合和行動。企業(yè)結構本身設計和規(guī)范設計，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。（６）激勵設計激勵設計就是設計激勵制度，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵。激勵制度既有利于調動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當和不規(guī)范的行為。結構本身設計包括職能設計、框架設計和協調設計，其實質是從企業(yè)的職能出發(fā)，設計部門和崗位之間的分工和合作。運行制度保證結構本身得以順利運行。如果說結構本身是硬件，那么運行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運轉?，F代企業(yè)組織設計的重要特征全過程設計區(qū)別于傳統的企業(yè)設計，具有顯著的優(yōu)點。傳統組織設計的內容比較單一，僅側重于框架結構的設計?，F代組織設計較傳統設計而言，不但包含框架結構的設計，而且發(fā)展為統一的全過程設計。（１）在框架設計前增加了職能設計較傳統的組織設計而言，現代企業(yè)組織設計在框架設計前增加了職能設計，這不但使得框架設計有了科學的依據，而且避免了傳統的組織設計就事論事的弊端。例如，有些公司在工作忙不過來時，就擴大機構、增加人員；反之，就縮小機構、減少人員。（２）從框架設計中分離出協調設計傳統的組織設計，把協調設計和框架設計結合在一起。所以，把協調設計和框架設計作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義。現代的組織設計在總結經驗的基礎上，把協調設計從框架設計中剝離出來，單獨作為一個步驟來研究。分工和協調作為兩個步驟，實際上是在分工的基礎上強化了協調，達到了分工和協調并重的目的。（３）結構本身設計和運行制度設計相結合傳統的組織設計也包括規(guī)章制度的設計、人員的招聘培訓、工資獎勵制度，這實際上就是規(guī)范設計、人員設計和激勵設計。這就容易導致組織關系不順的后果。因此，組織設計應該把結構本身設計和運行制度設計結合起來，以保證組織設計的順利實現。如果把結構本身設計叫做靜態(tài)設計，那么組織的全過程設計就是動態(tài)設計。圖１－５現代企業(yè)組織設計內容示意圖現代企業(yè)組織設計包含結構本身設計和運行制度設計兩方面的內容，其中結構本身設計包括職能設計、框架設計、協調設計；運行制度設計包括規(guī)范設計、人員設計、激勵設計?，F代企業(yè)組織設計是全過程設計，六項主要內容作為一個整體一同考慮。企業(yè)一、二、三線比例結構的調整圖１－６企業(yè)一、二、三線比例結構涵義示意圖二線在這種比例結構中，二線和三線的比重太大，實際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結構。（２）“全能型”的弊端“全能型”結構的比例顯然是落后的，其弊端表現為以下兩個方面：①一線高效益、二線低效益、三線負效益。②“全能型”的結構比例導致了企業(yè)領導精力的分散。這顯然對企業(yè)是不利的。３．從“全能型”轉向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結構中，二線、三線的比重太大，這將導致整個企業(yè)效益低下。（１）專業(yè)化、商品化、社會化的“三化”原則圖１－７專業(yè)型改革的“三化”原則示意圖例如，剝離一些職能，讓位于社會上的其他專業(yè)公司。（１）一線生產經營職能的涵義圖１－８一線生產經營職能涵義示意圖“橄欖型”轉向“啞鈴型”一線生產經營的開發(fā)、生產和營銷職能的比例結構必須進行合理的設計?！伴蠙煨汀北壤Y構普遍存在于傳統企業(yè)里，其具體表現是技術開發(fā)能力小，營銷能力小，而制造能力卻很大。但這種結構的經濟效益比較低，因為產品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結構更有利于提高企業(yè)的經濟效益。第２講 關鍵職能設計產品經營和資本經營比例結構的調整（１）前提條件傳統企業(yè)從產品經營起步，以后企業(yè)的規(guī)模擴大，企業(yè)經營的領域拓寬。因為資本經營的方式可以節(jié)省時間、資金和精力。企業(yè)的經營領域擴大以后，不同的業(yè)務經營可以分成不同的子公司，以組成企業(yè)集團。（２）兩種方式圖２－３產品經營和資本經營之間的比例示意圖這三項主要內容都通過比較的方法，闡述了傳統的比例結構的缺點以及現代的比例結構的優(yōu)點。【提示】關鍵職能一般只有一個。企業(yè)的基本職能包括人事、財務、生產等各個方面。每個企業(yè)的關鍵職能可能是不同的。這種關鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現在三個方面。因為決策是由上層領導制定的，管理層只負責貫徹決策。②指揮權一