【正文】 能型”比例結(jié)構(gòu)中，二線、三線的比重太大，這將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)效益低下。例如，剝離一些職能，讓位于社會(huì)上的其他專業(yè)公司。（１）一線生產(chǎn)經(jīng)營職能的涵義圖１－８一線生產(chǎn)經(jīng)營職能涵義示意圖“橄欖型”轉(zhuǎn)向“啞鈴型”一線生產(chǎn)經(jīng)營的開發(fā)、生產(chǎn)和營銷職能的比例結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)。但這種結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益比較低，因?yàn)楫a(chǎn)品的加工這個(gè)環(huán)節(jié)投入多而附加值小。第２講 關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)因?yàn)橘Y本經(jīng)營的方式可以節(jié)省時(shí)間、資金和精力。（２）兩種方式圖２－３產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營之間的比例示意圖企業(yè)的基本職能包括人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等各個(gè)方面。每個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能可能是不同的。這種關(guān)鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。②指揮權(quán)一般而言，管理部門之間是平行關(guān)系，是相互協(xié)調(diào)、協(xié)商的關(guān)系，而不是指揮關(guān)系。所以，資金和人員的分配，首先要保證關(guān)鍵部門的需要。美國著名的管理學(xué)家德魯克說：“成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用。例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。（１）關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的六種主要類型關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的不同類型也被稱為不同的管理模式。（２）動(dòng)態(tài)的特點(diǎn)一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型是相對(duì)穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動(dòng)態(tài)的?！久浴繌埲鹈粽f：“質(zhì)量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗。這種模式常見于機(jī)械制造業(yè)和家電業(yè)。②在質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組下，下設(shè)ＴＱＣ辦公室作為關(guān)鍵職能部門。它以技術(shù)開發(fā)作為關(guān)鍵職能。D辦公室。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等，因?yàn)檫@些行業(yè)所要求的質(zhì)量和技術(shù)的障礙比較小，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，所以企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命運(yùn)。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機(jī)場(chǎng)、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農(nóng)村都有蹤跡。這種模式常見于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的國有企業(yè)。（５）成本型成本型就是以成本管理為中心的管理模式，它以成本管理作為關(guān)鍵職能。它們都引進(jìn)了國外的先進(jìn)技術(shù)，堅(jiān)持以質(zhì)量為中心，靠優(yōu)質(zhì)高價(jià)取得效益。邯鋼由此走出了一條特色道路。這就充分保證了大量優(yōu)質(zhì)煙絲的供應(yīng)?！緦?duì)“關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)”的小結(jié)】這一問題講述了關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)，包括關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的要求、意義和六種主要類型。框架設(shè)計(jì)的橫向“鏈條”模式。圖３－３集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點(diǎn)在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)里，既沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。如集權(quán)與分權(quán)的五五開、三七開、六四開等。一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級(jí)單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應(yīng)給予分權(quán)。例如，海爾集團(tuán)下屬的電冰箱廠、電視機(jī)廠、空調(diào)機(jī)廠、洗衣機(jī)廠等，這些分廠的生產(chǎn)技術(shù)相互獨(dú)立，因而企業(yè)應(yīng)該分權(quán)多一些。例如，把一個(gè)機(jī)修車間分離出去，因其缺少市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，故應(yīng)多一些集權(quán)。 制約因素集、分權(quán)企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)管理?xiàng)l件外部環(huán)境規(guī)模大規(guī)模小關(guān)聯(lián)大關(guān)聯(lián)小完善不完善變 化集 權(quán)小多多小小多變 化分 權(quán)多小小多多小變 化這是一種分權(quán)。反之，這時(shí)原料采購非常容易，必須對(duì)各分廠實(shí)行采購集權(quán)?！締柎鹚伎肌繂枺菏裁词枪芾眢w制？答：管理體制就是企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的基本組織形式。圖３－５三種基本管理體制示意圖概念涵義總廠和分廠，或總部和分部。分公司制企業(yè)的二級(jí)部門按產(chǎn)品或按地區(qū)來分工。子公司制Ｈ型結(jié)構(gòu)。集、分權(quán)形式成本中心責(zé)任制，簡稱成本中心制。原則上是非法人，但經(jīng)總公司委托授權(quán)，對(duì)外具有經(jīng)營權(quán)。利潤中心責(zé)任制，簡稱利潤中心制。子公司制獨(dú)立法人。投資中心責(zé)任制?！景咐棵赖目照{(diào)機(jī)公司是美的電器集團(tuán)公司下屬的一個(gè)二級(jí)單位。表４－１模擬分權(quán)制和事業(yè)部制的區(qū)別表利潤公式：工作量單價(jià)＝利潤區(qū)別管理體制工作量單價(jià)利潤事業(yè)部制常量市場(chǎng)價(jià)格真實(shí)利潤模擬分權(quán)制常量模擬價(jià)格模擬利潤（１）全資子公司制是不規(guī)范的全資子公司是在中國存在的一種特殊情況，是中國在改革開放當(dāng)中出現(xiàn)的一種特殊情況。表４－２內(nèi)部公司制和全資子公司制的區(qū)別表 區(qū)別管理體制法律地位經(jīng)濟(jì)責(zé)任內(nèi)部公司制委托法人投資中心責(zé)任制全資子公司制獨(dú)立法人利潤中心責(zé)任制我國的國有企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)高度集權(quán)，不但企業(yè)本身沒有自主權(quán)，而且企業(yè)內(nèi)部即使有一些權(quán)限，也不面向市場(chǎng)，而集中在上層。子公司是獨(dú)立法人，如果出現(xiàn)虧損，母公司對(duì)其承擔(dān)有限責(zé)任。股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任。第二，公司對(duì)債權(quán)人承擔(dān)有限責(zé)任。子公司的稅后利潤部分上交母公司后，母公司作為獨(dú)立法人，也必須交納所得稅，即第二次納稅。①企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)決定的職能制企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)是集、分權(quán)設(shè)計(jì)的一個(gè)制約因素。（１）名稱不規(guī)范例如“內(nèi)部市場(chǎng)”和“內(nèi)部承包”。（２）名實(shí)不符例如，某些企業(yè)雖然在形式上成立了子公司，是子公司制。另外，固定資產(chǎn)占用費(fèi)、流動(dòng)資金使用費(fèi)等實(shí)際上也是變相的管理費(fèi)。這在理論上是不規(guī)范的，在實(shí)踐上也容易導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)糾紛。【對(duì)“縱向設(shè)計(jì)和企業(yè)的管理體制”的小結(jié)】這一部分首先介紹了框架設(shè)計(jì)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)。企業(yè)的管理體制是集、分權(quán)設(shè)計(jì)的組織形式，其基本類型包括職能制、事業(yè)部制和子公司制。橫向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)為提高管理效率，保證管理流程的一貫性或連續(xù)性，在具體操作上必須簡化分工、少設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)職能機(jī)構(gòu)的綜合化?！景咐咳缟蠄D所示，甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程完全相同，但相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)卻迥然不同。甲廠按照傳統(tǒng)的數(shù)列模式，強(qiáng)調(diào)分工細(xì)，設(shè)置了許多并列的職能部門。（１）分工是必要的專業(yè)分工理論是組織結(jié)構(gòu)的基本理論，也是傳統(tǒng)分工理論的基本點(diǎn)。亞當(dāng)斯認(rèn)為專業(yè)分工有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加國家的財(cái)富。（２）分工要適當(dāng)分工是必要的，但分工要適當(dāng)。圖５－１分工與效率關(guān)系的曲線圖分工和協(xié)作是一對(duì)矛盾的統(tǒng)一體，現(xiàn)代組織理論既強(qiáng)調(diào)分工，但更重視分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，西方稱之為一體化。這也是職能機(jī)構(gòu)綜合化的原理。總之，對(duì)傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式要加以利用和完善，同時(shí)還要?jiǎng)?chuàng)造和發(fā)展很多新的協(xié)調(diào)方式來達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。監(jiān)督機(jī)構(gòu)只有單獨(dú)設(shè)置，才能保證監(jiān)督作用的貫徹。如圖４－２所示，乙廠把整個(gè)生產(chǎn)流程的相應(yīng)職能部門都合并在一起，這種改革的力度比較大。企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例實(shí)際上是對(duì)職能機(jī)構(gòu)綜合化所做的定量分析。職能機(jī)構(gòu)綜合化強(qiáng)調(diào)分工和協(xié)調(diào)相結(jié)合，目的在于提高企業(yè)整體的效率。公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（上）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制相對(duì)于廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制（以下簡稱廠長負(fù)責(zé)制），具有顯著的優(yōu)點(diǎn)。廠長負(fù)責(zé)制則把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)高度集中，總歸于廠長，這就產(chǎn)生了很大的弊病，其具體表現(xiàn)為：①廠長個(gè)人決策的局限性，容易導(dǎo)致決策的失誤②權(quán)力高度集中于個(gè)人，容易滋生腐敗，產(chǎn)生不正之風(fēng)____________________________________________________________________第６講 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制廠長負(fù)責(zé)制的經(jīng)營決策則由廠長全權(quán)負(fù)責(zé)，廠長既負(fù)責(zé)制定經(jīng)營決策，又負(fù)責(zé)指揮經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行。這種冷熱結(jié)合有利于保證決策的正確性。表６－１委員會(huì)制和一長制區(qū)別表領(lǐng)導(dǎo)制度領(lǐng)導(dǎo)原則決議形成方式委員會(huì)制少數(shù)服從多數(shù)用舉手或投票方式形成決議一長制首腦決定領(lǐng)導(dǎo)班子成員充分發(fā)表意見，最后由首腦決定②委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)委員會(huì)制能較好地保證決策的正確，而一長制的個(gè)人決策則容易失誤。②集體決策和個(gè)人執(zhí)行原則公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的雙軌制又稱為集體決策和個(gè)人執(zhí)行原則，指在經(jīng)營決策時(shí)采用委員會(huì)制，在貫徹執(zhí)行時(shí)采用一長制，是一種領(lǐng)導(dǎo)制度的復(fù)合體制?！穸聲?huì)缺乏專業(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策。（１）黨政體制的一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾黨政體制存在著一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾。②影響了領(lǐng)導(dǎo)決策的效率領(lǐng)導(dǎo)體制的兩套班子，俗稱兩張皮現(xiàn)象。這樣，黨政兩套班子就在用人權(quán)上產(chǎn)生重復(fù)和交叉。這樣，一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾就在領(lǐng)導(dǎo)人上達(dá)到了統(tǒng)一。例如，把組織部和人事部這兩個(gè)黨政部門結(jié)合到一個(gè)辦公室進(jìn)行辦公?！靶氯龝?huì)”是指企業(yè)的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，“老三會(huì)”則指黨委會(huì)、工會(huì)和職代會(huì)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制包括公司制領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)體制。黨政并存的兩套班子導(dǎo)致了一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義問：什么是管理幅度？答：管理幅度是指領(lǐng)導(dǎo)直屬下級(jí)的人數(shù)。如下圖所示：圖６－４管理層次與管理幅度反比關(guān)系圖②如果層次任意減少，從而使幅度增加超過了“有效臨界點(diǎn)”，那么領(lǐng)導(dǎo)工作就趨于空泛化，甚至成為無效勞動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的重要意義在于：從現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和管理要求出發(fā)，較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾。 管理層次的職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次）企業(yè)的管理層次可以分為職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次），如下表所示：（２）從企業(yè)的指揮鏈來看，實(shí)際的指揮、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是通過小層次進(jìn)行的。如保留副總經(jīng)理的設(shè)置。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制是現(xiàn)代企業(yè)管理區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)管理的一個(gè)重要特征，其原因在于提高了領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。圖７－１領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)Q定因素示意圖反之，單職制則可以避免這種弊端。其基本原則就是社會(huì)化、商品化、專業(yè)化的“三化”原則。寶鋼通過合理授權(quán)，實(shí)行兼職，減少了部分副職設(shè)置。但助理的性質(zhì)和副職不同，助理只是領(lǐng)導(dǎo)的工作助手，不進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子。寶鋼在推行單職制過程中，對(duì)下崗領(lǐng)導(dǎo)采取優(yōu)惠政策。原先主管技術(shù)的副總工程師因?yàn)槁毮軇兟涠聧?。，提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)寶鋼為配合單職制的推行，加強(qiáng)培訓(xùn)，努力提高領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。（１）企業(yè)集團(tuán)的概念區(qū)別聯(lián)系企業(yè)集團(tuán)多個(gè)法人集團(tuán)公司往往是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)集團(tuán)公司一個(gè)法人②資產(chǎn)聯(lián)結(jié)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各企業(yè)之間具有控股和參股的關(guān)系。③契約聯(lián)結(jié)。由總部和５０多個(gè)事業(yè)部組成，實(shí)行行政聯(lián)結(jié)。由２６８家關(guān)聯(lián)公司組成，實(shí)行資產(chǎn)聯(lián)結(jié)。集團(tuán)公司分別和子公司發(fā)生持股關(guān)系，子公司之間沒有持股關(guān)系。②逐層持股逐層持股類型，如下圖所示：逐層持股是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的持股形式。環(huán)型持股類型具有其顯著的特點(diǎn)：●環(huán)型持股是二次大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的一種新型持股類型，以日本的六大財(cái)團(tuán)為主要典型，適用于銀行業(yè)。企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)如下圖所示：③缺點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)管理人員的立場(chǎng)和觀點(diǎn)容易受到核心企業(yè)的影響，對(duì)其他成員的利益考慮不夠，不利于大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。（２）戰(zhàn)略制定企業(yè)集團(tuán)制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略，指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。相應(yīng)地，其考核的指標(biāo)也不盡相同，如企業(yè)集團(tuán)不僅僅考核利潤，而且還考核投資、利潤率等?！緦?duì)“企業(yè)集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)”的小結(jié)】前兩個(gè)問題分別講述了現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)和領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制，這個(gè)問題講述了企業(yè)集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)。企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)設(shè)置主要有兩種類型，即依托型和獨(dú)立