【正文】 能型”的弊端“全能型”結構的比例顯然是落后的，其弊端表現為以下兩個方面：①一線高效益、二線低效益、三線負效益。（１）前提條件傳統(tǒng)企業(yè)從產品經營起步，以后企業(yè)的規(guī)模擴大，企業(yè)經營的領域拓寬。（３）關鍵職能部門的負責人兼任企業(yè)的上層領導例如聯想、四通、深圳華為高新技術企業(yè)。例如，大慶的管理模式就是以生產調度為中心的管理模式。煙的好壞取決于煙絲的好壞，玉溪卷煙廠在原料管理上具有其獨特的經驗?？蚣茉O計的內容簡單來說就是縱向地分層次、橫向地分部門。根據實際時空條件的不同，一般來說，集、分權設計的具體制約因素有以下四種：圖３－４集權與分權的制約因素這是銷售上的集權。表３－２三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表規(guī)范名稱和基本含義總公司和分公司。二級單位權力小，權力大多集中于集團。分權形式。這種內部價格排除了市場因素，是按企業(yè)內部的計劃來確定的，它和市場價格還有一定的距離，只是一種模擬價格。全資子公司的考核方式是利潤中心責任制，所以全資子公司制實際上是一種事業(yè)部制。，即交納兩次所得稅。（３）利潤的提取方法不規(guī)范例如，企業(yè)對利潤以固定百分比提取，即提取所謂的“管理費”。這樣，機構簡化，工作流程保持了較好的連續(xù)性，企業(yè)的生產效率也就隨之提高?？傊?，過細的分工會導致管理效率的下降。職能機構綜合化的基本操作方法就是合并機構，如把一些職能合并由一個部門來擔任?！緦Α皺M向設計和職能機構綜合化”的小結】上一個問題講述了縱向設計和企業(yè)的管理體制，這一問題講述了橫向設計和職能機構綜合化，都是框架設計的中層設計的內容。、二線分工（１）公司制領導體制和廠長制領導體制在決策分工上的區(qū)別公司制領導體制的經營決策分為兩個層次，由董事會制定經營決策，然后通過總經理來貫徹執(zhí)行。其次，決策形成后，一長制的貫徹執(zhí)行比較統(tǒng)一、集中，能較好地保證決策的執(zhí)行。③導致了領導職能的重復和交叉領導體制的兩套班子容易在領導職能上產生重復和交叉。圖６－５管理層次和管理幅度關系的模型圖表６－２職務層次（小層次）和組織層次（大層次）示意表職務層次（小層次）組織層次（大層次）一、公司二、分廠三、車間四、工段五、班組反之，單職制不設或少設副職，就容易形成集中統(tǒng)一的領導或指揮，從而提高了領導效率。例如，寶鋼非常重視人才培訓工作，員工的在職培訓系統(tǒng)由五大學校組成，即由技校、職校、工校、夜校、黨校組成。但專務副總經理不是副職，其實際工作性質是一種高級助理。（２）企業(yè)集團和集團公司的區(qū)別和聯系由４４５家子公司組成，實行資產聯結。圖８－２逐層持股示意圖②優(yōu)點●機構簡單，管理人員較少，組織成本低。（３）業(yè)績考核企業(yè)集團對子公司的業(yè)績進行考核，并以此為基礎做出經營決策，如是否繼續(xù)投資等。在組成企業(yè)集團后，集團公司的管理職能應該從產品經營轉向資本經營，這也是企業(yè)職能結構轉型的內容之一。產品經營的人事管理對象是技術干部和工人，企業(yè)集團的人事管理對象則是企業(yè)家。表８－１企業(yè)集團領導機構設計和單個企業(yè)領導機構設計區(qū)別表 區(qū)別類型設計方式領導方法領導機構名稱企業(yè)集團領導機構設計(經理)負責制行政命令 董事會單個企業(yè)領導機構設計民主協商董事會或理事會單點持股是一種最簡單的持股類型，它是企業(yè)集團發(fā)展的初級形態(tài)。（２）四個組織層次以松下集團的組織結構為例，其四個組織層次如下圖所示：圖７－３松下集團四個組織層次示意圖第八講 企業(yè)集團的組織（上）采取優(yōu)惠政策有利于減少阻力，可以保證改革工作的順利進行。剝離企業(yè)的二線和三線職能，也就取消了非生產主體的工作，相應的領導崗位也就自然消失。領導水平是管理水平的核心內容，領導水平高低主要取決于兩個方面：一是領導效率，二是領導人素質。②領導者自身的素質從企業(yè)管理的角度看，領導者自身的素質是管理幅度的“有效臨界點”的又一制約因素。管理層次和管理幅度的矛盾關系一個中心和一個核心的矛盾，實際上是黨政兩套班子的矛盾，是領導工作不統(tǒng)一的表現。所謂雙軌制是指在經營決策和貫徹執(zhí)行兩個方面，實行不同的領導原則，即在決策方面和執(zhí)行方面實行雙軌制度；單軌制則指在決策和執(zhí)行實行單軌制度。（１）公司制領導體制的三權分設公司制領導體制的領導機構由三部分組成，即由股東會、董事會和監(jiān)事會組成，其結構圖如下：圖５－６公司制領導體制結構圖例如：企業(yè)的設備管理處和設備修理車間的合并。（１）利用傳統(tǒng)的協調方式傳統(tǒng)的協調方式不能一味拋棄，而要加以利用，如會議制度、規(guī)章制度等，現代組織管理要加以利用，但要使會議少而精、標準化，提高會議效率。其理由在于專業(yè)分工不但可以提高管理人員的勞動熟練程度，而且有利于進行更深入、更細致的管理工作。甲、乙兩廠的生產管理流程都分為六個階段：一是接受訂貨，產生生產任務；二是原料準備；三是制定綜合計劃；四是制定生產作業(yè)計劃；五是進行生產調度，開始投產；六是產品按照訂貨的要求檢驗入庫。集權和分權是一個矛盾的統(tǒng)一體?！皟炔砍邪比绻邪杀局笜耍蔷褪锹毮苤?；如果承包利潤指標，那就是事業(yè)部制；如果承包投資效益，那就是子公司制的。子公司制的子公司是獨立法人，權限相對獨立于母公司，母公司無法對其實行適時的指導和控制。子公司自主經營，這有利于調動其工作的積極性。職能制、事業(yè)部制和子公司制是企業(yè)集、分權的三種基本形式。核算方式事業(yè)部制Ｍ型結構。所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國際接軌，是規(guī)范化的。所以，集權與分權是相對而言的，所謂集權制就是集權多一點，所謂分權制就是分權多一點?？v向設計和企業(yè)的管理體制縱向設計的主要任務這種模式適用于以農副產品為主要原料的企業(yè)，例如煙草、奶制品、果汁等生產企業(yè)。③質量管理領導小組的組長一般由總經理擔任，副組長由ＴＱＣ辦公室主任擔任。③否決權關鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權。【提示】關鍵職能一般只有一個。產品經營和資本經營比例結構的調整（３）結構本身設計和運行制度設計相結合傳統(tǒng)的組織設計也包括規(guī)章制度的設計、人員的招聘培訓、工資獎勵制度，這實際上就是規(guī)范設計、人員設計和激勵設計。傳統(tǒng)組織設計的內容比較單一，僅側重于框架結構的設計。企業(yè)結構本身設計和規(guī)范設計，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。圖１－２現代企業(yè)組織設計的主要內容示意圖但這些措辭并沒有本質的區(qū)別，可統(tǒng)一稱為組織結構。管理的職能包括計劃、組織、控制、領導，組織是其中的一個重要部分?？蚣茉O計主要研究分工，有分工就必須要有協作。結構本身設計和運行制度設計互為表里。從理論上說，分工和協作本身是一個問題的兩個方面，是統(tǒng)一的。從企業(yè)的實際情況看，現代企業(yè)組織設計的主要內容往往由兩個機構來共同承擔，即組織與人事。有限的資金和人力，主要用來購買設備、建廠房、找工人，以提高制造加工能力。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產品經營的內容交給子公司，母公司則集中精力進行資本經營。所謂中心地位，就是使處于中心的關鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。不同的關鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關鍵職能的不同。它以質量管理作為關鍵職能。這種模式常見于輕工業(yè)。邯鄲鋼鐵公司通過調研發(fā)現，寶鋼和武鋼都實行以質量管理為中心的管理模式。（1）集權和分權的各自優(yōu)點如果集團下屬企業(yè)之間的生產技術相互聯系不大，基本是各自封閉的，那就應該采取分權制?？偣镜慕y(tǒng)一銷售滿足不了要求，必須對各分廠實行銷售分權。中文意義為統(tǒng)一結構。母公司和子公司。事業(yè)部制委托法人。分別核算自負盈虧內部公司被視為獨立的投資中心。集權和分權設計就是確定縱向層次之間的權責分工，這從根本上說就是一種分權化。這有利于保護股東的利益。根據集權和分權相結合的原則，盡管在市場經濟條件下，職能制的集權形式在以下兩種情況下也還有其存在的必要。這樣，企業(yè)就在內部形成了二級法人，即在企業(yè)大法人的內部又套上了一個小法人。職能機構綜合化是關于分工和協調的概念，是指在部門分工的基礎上進行的協調設計。職能機構綜合化的理論依據（３）分工和協作一體化傳統(tǒng)理論強調分工的重要性，但對協作的重要性重視不夠。其典型例子就是前面提到的甲、乙兩個鋼鐵廠的機構設置。熱班子忙于日常工作，冷班子則退居幕后進行調查和可行性研究，負責制定經營決策?！穸麻L由上級領導或主管局領導任職，企業(yè)的領導由上級任免。例如，黨委書記兼任總經理或董事長。黨政體制的改革是國有企業(yè)改革的一項重要內容。（２）層次少，領導幅度大，領導者實行計劃、控制、領導等的工作量就會增加。（１）②保證領導幅度的有效性高層少設副職，保證領導幅度的有效性。所謂助理是幫助領導處理一些日常工作的職務設置。對領導人加強培訓，提高領導人的素質，這是保證單職制有效性的根本措施。這在單個的企業(yè)內部就已經存在。協作層相對于緊密層和半緊密層，也被稱為松散層。三個骨干公司分別可以對子公司持股，子公司也可以對骨干公司持股，其中既有縱向持股，也有橫向持股，還有上下交叉持股，這些持股方式共同構成了環(huán)型持股類型。這三章都是現代企業(yè)組織的高層設計。集團公司管理職能的轉變●企業(yè)集團內部的聯系非常緊密，凝聚力強。第八講 企業(yè)集團組織（下）這是企業(yè)集團的特色，也是企業(yè)集團作為高級經濟聯合體的特點所在。【對“領導崗位單職制設計”的小結】上一部分講述了現代企業(yè)的領導體制設計，這一部分講述了領導崗位單職制設計，這兩章都是現代企業(yè)高層設計的內容。助理只是根據領導的要求，處理一些具體工作。推行領導崗位單職制的經驗____________________________________________________________________第７講 領導崗位單職制的意義與經驗“有效臨界點”（１）是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現管理幅度的“有效臨界點”是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現。解決這種矛盾的方法就是“一體化”。（２）黨政領導班子的一體化黨政領導班子的一體化主要采取交叉任職的方法。●董事會的會議出現少開或不開的現象。反之，廠長負責制冷熱不分，廠長忙于日常事務就可能因調研不夠而忽視了重大經營決策的制定。在中國企業(yè)的改革中，出現了公司領導體制和廠長（經理）負責制兩種領導體制并存的現象。較小的改革可以逐步實現相鄰職能機構的合并，如下圖所示：圖52 生產管理流程逐步合并示意圖這是一種管理優(yōu)化，有利于提高整體的效率。一個完整的管理系統(tǒng)有了內部分工才能形成組織結構，其縱向的分層形成了縱向結構，橫向的分部門就形成了橫向結構，這個原理也叫做專業(yè)分工與協作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。如鋼鐵廠、汽車制造廠等。公司以其法人財產為限對債權人承擔責任。所以，在市場