【正文】 能型”的弊端“全能型”結(jié)構(gòu)的比例顯然是落后的，其弊端表現(xiàn)為以下兩個方面：①一線高效益、二線低效益、三線負效益。（１）前提條件傳統(tǒng)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營起步，以后企業(yè)的規(guī)模擴大，企業(yè)經(jīng)營的領(lǐng)域拓寬。（３）關(guān)鍵職能部門的負責人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術(shù)企業(yè)。例如，大慶的管理模式就是以生產(chǎn)調(diào)度為中心的管理模式。煙的好壞取決于煙絲的好壞，玉溪卷煙廠在原料管理上具有其獨特的經(jīng)驗?？蚣茉O(shè)計的內(nèi)容簡單來說就是縱向地分層次、橫向地分部門。根據(jù)實際時空條件的不同，一般來說，集、分權(quán)設(shè)計的具體制約因素有以下四種：圖３－４集權(quán)與分權(quán)的制約因素這是銷售上的集權(quán)。表３－２三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表規(guī)范名稱和基本含義總公司和分公司。二級單位權(quán)力小，權(quán)力大多集中于集團。分權(quán)形式。這種內(nèi)部價格排除了市場因素，是按企業(yè)內(nèi)部的計劃來確定的，它和市場價格還有一定的距離，只是一種模擬價格。全資子公司的考核方式是利潤中心責任制，所以全資子公司制實際上是一種事業(yè)部制。，即交納兩次所得稅。（３）利潤的提取方法不規(guī)范例如，企業(yè)對利潤以固定百分比提取，即提取所謂的“管理費”。這樣，機構(gòu)簡化，工作流程保持了較好的連續(xù)性，企業(yè)的生產(chǎn)效率也就隨之提高?？傊?，過細的分工會導(dǎo)致管理效率的下降。職能機構(gòu)綜合化的基本操作方法就是合并機構(gòu)，如把一些職能合并由一個部門來擔任?！緦Α皺M向設(shè)計和職能機構(gòu)綜合化”的小結(jié)】上一個問題講述了縱向設(shè)計和企業(yè)的管理體制，這一問題講述了橫向設(shè)計和職能機構(gòu)綜合化，都是框架設(shè)計的中層設(shè)計的內(nèi)容。、二線分工（１）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長制領(lǐng)導(dǎo)體制在決策分工上的區(qū)別公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的經(jīng)營決策分為兩個層次，由董事會制定經(jīng)營決策，然后通過總經(jīng)理來貫徹執(zhí)行。其次，決策形成后，一長制的貫徹執(zhí)行比較統(tǒng)一、集中，能較好地保證決策的執(zhí)行。③導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)職能的重復(fù)和交叉領(lǐng)導(dǎo)體制的兩套班子容易在領(lǐng)導(dǎo)職能上產(chǎn)生重復(fù)和交叉。圖６－５管理層次和管理幅度關(guān)系的模型圖表６－２職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次）示意表職務(wù)層次（小層次）組織層次（大層次）一、公司二、分廠三、車間四、工段五、班組反之，單職制不設(shè)或少設(shè)副職，就容易形成集中統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)或指揮，從而提高了領(lǐng)導(dǎo)效率。例如，寶鋼非常重視人才培訓工作，員工的在職培訓系統(tǒng)由五大學校組成，即由技校、職校、工校、夜校、黨校組成。但專務(wù)副總經(jīng)理不是副職，其實際工作性質(zhì)是一種高級助理。（２）企業(yè)集團和集團公司的區(qū)別和聯(lián)系由４４５家子公司組成，實行資產(chǎn)聯(lián)結(jié)。圖８－２逐層持股示意圖②優(yōu)點●機構(gòu)簡單，管理人員較少，組織成本低。（３）業(yè)績考核企業(yè)集團對子公司的業(yè)績進行考核，并以此為基礎(chǔ)做出經(jīng)營決策，如是否繼續(xù)投資等。在組成企業(yè)集團后，集團公司的管理職能應(yīng)該從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營，這也是企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的內(nèi)容之一。產(chǎn)品經(jīng)營的人事管理對象是技術(shù)干部和工人，企業(yè)集團的人事管理對象則是企業(yè)家。表８－１企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)設(shè)計和單個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)設(shè)計區(qū)別表 區(qū)別類型設(shè)計方式領(lǐng)導(dǎo)方法領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)名稱企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)設(shè)計(經(jīng)理)負責制行政命令 董事會單個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)設(shè)計民主協(xié)商董事會或理事會單點持股是一種最簡單的持股類型，它是企業(yè)集團發(fā)展的初級形態(tài)。（２）四個組織層次以松下集團的組織結(jié)構(gòu)為例，其四個組織層次如下圖所示：圖７－３松下集團四個組織層次示意圖第八講 企業(yè)集團的組織（上）采取優(yōu)惠政策有利于減少阻力，可以保證改革工作的順利進行。剝離企業(yè)的二線和三線職能，也就取消了非生產(chǎn)主體的工作，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位也就自然消失。領(lǐng)導(dǎo)水平是管理水平的核心內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)水平高低主要取決于兩個方面：一是領(lǐng)導(dǎo)效率，二是領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)。②領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)從企業(yè)管理的角度看，領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)是管理幅度的“有效臨界點”的又一制約因素。管理層次和管理幅度的矛盾關(guān)系一個中心和一個核心的矛盾，實際上是黨政兩套班子的矛盾，是領(lǐng)導(dǎo)工作不統(tǒng)一的表現(xiàn)。所謂雙軌制是指在經(jīng)營決策和貫徹執(zhí)行兩個方面，實行不同的領(lǐng)導(dǎo)原則，即在決策方面和執(zhí)行方面實行雙軌制度；單軌制則指在決策和執(zhí)行實行單軌制度。（１）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的三權(quán)分設(shè)公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)由三部分組成，即由股東會、董事會和監(jiān)事會組成，其結(jié)構(gòu)圖如下：圖５－６公司制領(lǐng)導(dǎo)體制結(jié)構(gòu)圖例如：企業(yè)的設(shè)備管理處和設(shè)備修理車間的合并。（１）利用傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式不能一味拋棄，而要加以利用，如會議制度、規(guī)章制度等，現(xiàn)代組織管理要加以利用，但要使會議少而精、標準化，提高會議效率。其理由在于專業(yè)分工不但可以提高管理人員的勞動熟練程度，而且有利于進行更深入、更細致的管理工作。甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程都分為六個階段：一是接受訂貨，產(chǎn)生生產(chǎn)任務(wù)；二是原料準備；三是制定綜合計劃；四是制定生產(chǎn)作業(yè)計劃；五是進行生產(chǎn)調(diào)度，開始投產(chǎn)；六是產(chǎn)品按照訂貨的要求檢驗入庫。集權(quán)和分權(quán)是一個矛盾的統(tǒng)一體。“內(nèi)部承包”如果承包成本指標，那就是職能制；如果承包利潤指標，那就是事業(yè)部制；如果承包投資效益，那就是子公司制的。子公司制的子公司是獨立法人，權(quán)限相對獨立于母公司，母公司無法對其實行適時的指導(dǎo)和控制。子公司自主經(jīng)營，這有利于調(diào)動其工作的積極性。職能制、事業(yè)部制和子公司制是企業(yè)集、分權(quán)的三種基本形式。核算方式事業(yè)部制Ｍ型結(jié)構(gòu)。所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國際接軌，是規(guī)范化的。所以，集權(quán)與分權(quán)是相對而言的，所謂集權(quán)制就是集權(quán)多一點，所謂分權(quán)制就是分權(quán)多一點?？v向設(shè)計和企業(yè)的管理體制縱向設(shè)計的主要任務(wù)這種模式適用于以農(nóng)副產(chǎn)品為主要原料的企業(yè)，例如煙草、奶制品、果汁等生產(chǎn)企業(yè)。③質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組的組長一般由總經(jīng)理擔任，副組長由ＴＱＣ辦公室主任擔任。③否決權(quán)關(guān)鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權(quán)?！咎崾尽筷P(guān)鍵職能一般只有一個。產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整（３）結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計相結(jié)合傳統(tǒng)的組織設(shè)計也包括規(guī)章制度的設(shè)計、人員的招聘培訓、工資獎勵制度，這實際上就是規(guī)范設(shè)計、人員設(shè)計和激勵設(shè)計。傳統(tǒng)組織設(shè)計的內(nèi)容比較單一，僅側(cè)重于框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和規(guī)范設(shè)計，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。圖１－２現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容示意圖但這些措辭并沒有本質(zhì)的區(qū)別，可統(tǒng)一稱為組織結(jié)構(gòu)。管理的職能包括計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)，組織是其中的一個重要部分?？蚣茉O(shè)計主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計互為表里。從理論上說，分工和協(xié)作本身是一個問題的兩個方面，是統(tǒng)一的。從企業(yè)的實際情況看，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容往往由兩個機構(gòu)來共同承擔，即組織與人事。有限的資金和人力，主要用來購買設(shè)備、建廠房、找工人，以提高制造加工能力。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產(chǎn)品經(jīng)營的內(nèi)容交給子公司，母公司則集中精力進行資本經(jīng)營。所謂中心地位，就是使處于中心的關(guān)鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。不同的關(guān)鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。它以質(zhì)量管理作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于輕工業(yè)。邯鄲鋼鐵公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，寶鋼和武鋼都實行以質(zhì)量管理為中心的管理模式。（1）集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點如果集團下屬企業(yè)之間的生產(chǎn)技術(shù)相互聯(lián)系不大，基本是各自封閉的，那就應(yīng)該采取分權(quán)制?？偣镜慕y(tǒng)一銷售滿足不了要求，必須對各分廠實行銷售分權(quán)。中文意義為統(tǒng)一結(jié)構(gòu)。母公司和子公司。事業(yè)部制委托法人。分別核算自負盈虧內(nèi)部公司被視為獨立的投資中心。集權(quán)和分權(quán)設(shè)計就是確定縱向?qū)哟沃g的權(quán)責分工，這從根本上說就是一種分權(quán)化。這有利于保護股東的利益。根據(jù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則，盡管在市場經(jīng)濟條件下，職能制的集權(quán)形式在以下兩種情況下也還有其存在的必要。這樣，企業(yè)就在內(nèi)部形成了二級法人，即在企業(yè)大法人的內(nèi)部又套上了一個小法人。職能機構(gòu)綜合化是關(guān)于分工和協(xié)調(diào)的概念，是指在部門分工的基礎(chǔ)上進行的協(xié)調(diào)設(shè)計。職能機構(gòu)綜合化的理論依據(jù)（３）分工和協(xié)作一體化傳統(tǒng)理論強調(diào)分工的重要性，但對協(xié)作的重要性重視不夠。其典型例子就是前面提到的甲、乙兩個鋼鐵廠的機構(gòu)設(shè)置。熱班子忙于日常工作，冷班子則退居幕后進行調(diào)查和可行性研究，負責制定經(jīng)營決策?！穸麻L由上級領(lǐng)導(dǎo)或主管局領(lǐng)導(dǎo)任職，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)由上級任免。例如，黨委書記兼任總經(jīng)理或董事長。黨政體制的改革是國有企業(yè)改革的一項重要內(nèi)容。（２）層次少，領(lǐng)導(dǎo)幅度大，領(lǐng)導(dǎo)者實行計劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)等的工作量就會增加。（１）②保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性高層少設(shè)副職，保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性。所謂助理是幫助領(lǐng)導(dǎo)處理一些日常工作的職務(wù)設(shè)置。對領(lǐng)導(dǎo)人加強培訓，提高領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)，這是保證單職制有效性的根本措施。這在單個的企業(yè)內(nèi)部就已經(jīng)存在。協(xié)作層相對于緊密層和半緊密層，也被稱為松散層。三個骨干公司分別可以對子公司持股，子公司也可以對骨干公司持股，其中既有縱向持股，也有橫向持股，還有上下交叉持股，這些持股方式共同構(gòu)成了環(huán)型持股類型。這三章都是現(xiàn)代企業(yè)組織的高層設(shè)計。集團公司管理職能的轉(zhuǎn)變●企業(yè)集團內(nèi)部的聯(lián)系非常緊密，凝聚力強。第八講 企業(yè)集團組織（下）這是企業(yè)集團的特色，也是企業(yè)集團作為高級經(jīng)濟聯(lián)合體的特點所在?！緦Α邦I(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計”的小結(jié)】上一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計，這一部分講述了領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計，這兩章都是現(xiàn)代企業(yè)高層設(shè)計的內(nèi)容。助理只是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的要求，處理一些具體工作。推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的經(jīng)驗____________________________________________________________________第７講 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義與經(jīng)驗“有效臨界點”（１）是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)管理幅度的“有效臨界點”是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)。解決這種矛盾的方法就是“一體化”。（２）黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化主要采取交叉任職的方法?！穸聲臅h出現(xiàn)少開或不開的現(xiàn)象。反之，廠長負責制冷熱不分，廠長忙于日常事務(wù)就可能因調(diào)研不夠而忽視了重大經(jīng)營決策的制定。在中國企業(yè)的改革中，出現(xiàn)了公司領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長（經(jīng)理）負責制兩種領(lǐng)導(dǎo)體制并存的現(xiàn)象。較小的改革可以逐步實現(xiàn)相鄰職能機構(gòu)的合并，如下圖所示：圖52 生產(chǎn)管理流程逐步合并示意圖這是一種管理優(yōu)化，有利于提高整體的效率。一個完整的管理系統(tǒng)有了內(nèi)部分工才能形成組織結(jié)構(gòu)，其縱向的分層形成了縱向結(jié)構(gòu)，橫向的分部門就形成了橫向結(jié)構(gòu)，這個原理也叫做專業(yè)分工與協(xié)作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。如鋼鐵廠、汽車制造廠等。公司以其法人財產(chǎn)為限對債權(quán)人承擔責任。所以，在市場