【正文】 37 / 37。依托型一般適用于小集團(tuán)，獨(dú)立型則一般適用于大集團(tuán)。其一般以集團(tuán)公司為核心，通過持股的方式，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)組成多層次的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。這三章都是現(xiàn)代企業(yè)組織的高層設(shè)計(jì)。（４）資本運(yùn)作資本運(yùn)作是企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，如籌措資金等。單個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)考核的對(duì)象是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)考核的對(duì)象則是子公司或關(guān)聯(lián)公司。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)計(jì)劃一般包括技術(shù)開發(fā)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等，企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略計(jì)劃則一般包括新產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略、人才發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模發(fā)展戰(zhàn)略等。相應(yīng)地，其考核和激勵(lì)設(shè)計(jì)也有很大區(qū)別，例如，對(duì)一般管理人員采用月薪和獎(jiǎng)金制，對(duì)企業(yè)家則采用年薪和期權(quán)制。（１）人事參與企業(yè)集團(tuán)指派管理人員進(jìn)入控股或持股企業(yè)進(jìn)行間接管理。本課程第二講中“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型”的問題，較詳細(xì)地介紹了企業(yè)集團(tuán)從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到資本經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型。集團(tuán)公司管理職能的轉(zhuǎn)變（２）獨(dú)立型的企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)①涵義獨(dú)立型的企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)由各企業(yè)民主推選的代表組成?！裼欣诤诵钠髽I(yè)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的控制和管理。圖８－４依托型的企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)示意圖（１）依托型的企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)①涵義所謂依托型設(shè)計(jì)方式是指企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)不單獨(dú)設(shè)置，依托于企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，由核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和單個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)是互相區(qū)別的，如下表所示：●企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的聯(lián)系非常緊密，凝聚力強(qiáng)。三個(gè)骨干公司分別可以對(duì)子公司持股，子公司也可以對(duì)骨干公司持股，其中既有縱向持股，也有橫向持股，還有上下交叉持股，這些持股方式共同構(gòu)成了環(huán)型持股類型。其優(yōu)點(diǎn)是有利于集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大；其缺點(diǎn)是各層企業(yè)都是縱向持股，持股的紐帶較為單一，不利于形成總體的凝聚力。集團(tuán)公司首先對(duì)三個(gè)骨干子公司實(shí)行控股，然后每個(gè)骨干子公司又分別對(duì)一批企業(yè)實(shí)行控股，最后形成多層次的逐層持股類型。其優(yōu)點(diǎn)是有利于集團(tuán)公司或母公司對(duì)子公司或關(guān)聯(lián)公司的直接控制；其缺點(diǎn)是控制的子公司數(shù)量不能太多，只適用于小集團(tuán)。這是一種縱向的持股關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)組織的特點(diǎn)（下）（３）三種持股類型控股和參股可總稱為持股，母公司對(duì)子公司和關(guān)聯(lián)公司的持股類型主要有以下三種：①單點(diǎn)持股單點(diǎn)持股類型，如下圖所示：圖81單點(diǎn)持股示意圖第八講 企業(yè)集團(tuán)組織（下）協(xié)作層相對(duì)于緊密層和半緊密層，也被稱為松散層。④協(xié)作層。③半緊密層。②緊密層。如上圖所示：①核心層。契約聯(lián)結(jié)又稱合同聯(lián)結(jié)，這實(shí)際上是一種合伙關(guān)系，在單個(gè)企業(yè)內(nèi)也可以存在。但在實(shí)際上，占有股份低于５０％的大股東也可以實(shí)行控股。這是企業(yè)集團(tuán)的特色，也是企業(yè)集團(tuán)作為高級(jí)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的特點(diǎn)所在。這在單個(gè)的企業(yè)內(nèi)部就已經(jīng)存在。（３）特點(diǎn)示意圖圖７－２企業(yè)集團(tuán)組織特點(diǎn)示意圖表７－１企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)公司的區(qū)別和聯(lián)系表圖７－１企業(yè)集團(tuán)概念示意圖企業(yè)集團(tuán)組織的特點(diǎn)（上）在推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制方面，上海寶山鋼鐵公司是一個(gè)典型，其許多經(jīng)驗(yàn)都值得借鑒。【對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計(jì)”的小結(jié)】上一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)，這一部分講述了領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計(jì)，這兩章都是現(xiàn)代企業(yè)高層設(shè)計(jì)的內(nèi)容。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人加強(qiáng)培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)，這是保證單職制有效性的根本措施。例如，寶鋼和日本新熱鋼鐵公司實(shí)行干部對(duì)口交換，以利于干部了解和掌握日本的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)；或者直接把干部送到外國(guó)深造，以提高其管理和領(lǐng)導(dǎo)水平。經(jīng)黨委研究決定，設(shè)置專務(wù)副總經(jīng)理，保留其各種待遇。例如，寶鋼在改革的過程中，實(shí)行了生產(chǎn)和技術(shù)職能的合并。所謂優(yōu)惠政策指的是對(duì)下崗的領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行妥善安置，包括其工作、生活和出路。助理只是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的要求，處理一些具體工作。所謂助理是幫助領(lǐng)導(dǎo)處理一些日常工作的職務(wù)設(shè)置。按照傳統(tǒng)概念，這五個(gè)學(xué)校應(yīng)該設(shè)立一個(gè)專管教育培訓(xùn)的副總經(jīng)理，但寶鋼卻采取了合理授權(quán)的辦法，委托人事部門對(duì)五個(gè)學(xué)校進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不設(shè)專管教育培訓(xùn)的副職。，實(shí)行兼職，減少副職設(shè)置對(duì)于一些重要的非生產(chǎn)主體職能，不能實(shí)行完全剝離，寶鋼采取了合理授權(quán)。這是減少副職設(shè)置的一條根本措施。例如，寶鋼把職工醫(yī)院交給上海市管理，把職工生活一條街交給寶山市商業(yè)局管理，把一批職工子弟學(xué)校交給教育局管理，對(duì)三線職能實(shí)行剝離；把設(shè)備的安裝和修理交給全國(guó)幾十家專業(yè)工廠，對(duì)二線職能實(shí)行剝離。，取消部分領(lǐng)導(dǎo)崗位剝離非生產(chǎn)主體職能就是對(duì)企業(yè)的二線和三線職能，即對(duì)技術(shù)后方和后勤部門實(shí)行剝離。推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的經(jīng)驗(yàn)（２）單職制有利于提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)置過多，領(lǐng)導(dǎo)分工過細(xì)，這不利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高。②減少協(xié)調(diào)工作量，提高領(lǐng)導(dǎo)效率傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位過多，眾多領(lǐng)導(dǎo)的意見不容易達(dá)到統(tǒng)一，這就必然會(huì)引起協(xié)調(diào)工作量的增加；協(xié)調(diào)量增加，領(lǐng)導(dǎo)用于調(diào)查研究、經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)間和精力就相應(yīng)減少，這就必然會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)效率的下降。（１）單職制有利于提高領(lǐng)導(dǎo)效率①形成統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，提高領(lǐng)導(dǎo)效率傳統(tǒng)企業(yè)的副職設(shè)置過多，容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)是企業(yè)管理水平的兩個(gè)重要決定因素。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（下）____________________________________________________________________第７講 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義與經(jīng)驗(yàn)②保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性高層少設(shè)副職，保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性。（２）設(shè)立單職制的優(yōu)點(diǎn)通過設(shè)立單職制，可以較好地解決領(lǐng)導(dǎo)層次和領(lǐng)導(dǎo)幅度之間的矛盾：①減少層次，增加幅度中、基層不設(shè)副職，減少層次，增加幅度。如上表所示，企業(yè)的組織層次分為五個(gè)層次，是大層次；企業(yè)的職務(wù)層次則分為八個(gè)層次，是小層次。 （１）領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（上） 扁平型結(jié)構(gòu) 寶塔型結(jié)構(gòu)(幅度大、層次少) （幅度小、層次多）領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越高，“有效臨界點(diǎn)”越大；反之，領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越低，“有效臨界點(diǎn)”越小。（２）制約因素①層次設(shè)計(jì)從企業(yè)組織的角度看，管理層次的設(shè)計(jì)直接制約了管理幅度。①層次減少則幅度增加?！坝行R界點(diǎn)”（１）是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)管理幅度的“有效臨界點(diǎn)”是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)。（２）層次少，領(lǐng)導(dǎo)幅度大，領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)行計(jì)劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)等的工作量就會(huì)增加。減少層次是現(xiàn)代企業(yè)組織的發(fā)展方向。管理層次和管理幅度之間的關(guān)系成反比關(guān)系：層次減少則幅度增加；層次增加則幅度減少。人數(shù)多則幅度寬，人數(shù)少則幅度窄?！締柎鹚伎肌繂枺菏裁词枪芾韺哟?？答：管理層次是指領(lǐng)導(dǎo)管理所劃分的層次。圖６－３領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制涵義示意圖領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計(jì)解決這種矛盾的方法就是“一體化”。黨政體制的改革是國(guó)有企業(yè)改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。相對(duì)于廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)體制，公司制領(lǐng)導(dǎo)體制具有顯著的優(yōu)點(diǎn)，其表現(xiàn)在三權(quán)分設(shè)、一二線分工和雙軌制三個(gè)方面?！緦?duì)“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)”的小結(jié)】這個(gè)問題講述了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)，這是企業(yè)高層設(shè)計(jì)的第一項(xiàng)內(nèi)容。這種“新三會(huì)”和“老三會(huì)”的矛盾實(shí)際上是黨政兩個(gè)系統(tǒng)的矛盾在公司制改革中的一種新的表現(xiàn)形式。【案例】某國(guó)有企業(yè)在公司制改革后，產(chǎn)生了一種所謂“新三會(huì)”和“老三會(huì)”的矛盾。這不但可以精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，而且可以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和決策。（３）工作機(jī)構(gòu)的一體化工作機(jī)構(gòu)一體化的主要方法和具體形式是“合室辦公”。（２）黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化主要采取交叉任職的方法。例如，黨委書記兼任總經(jīng)理或董事長(zhǎng)。如在用人權(quán)問題上，廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制下的行政班子全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和日常指揮，這本身就包括了用人權(quán)，但是，黨的組織班子同時(shí)也負(fù)責(zé)對(duì)干部的考察、選拔和培養(yǎng)。黨政兩套班子都有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和決策權(quán)，這種領(lǐng)導(dǎo)和決策的不統(tǒng)一影響了領(lǐng)導(dǎo)決策的效率。（２）矛盾的負(fù)面影響①影響了企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益的提高企業(yè)里的行政組織和黨的組織兩套機(jī)構(gòu)并行，導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)重復(fù)、人員眾多、開支巨大，直接影響了企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高。所謂一個(gè)中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個(gè)核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。企業(yè)黨政體制的改革●董事會(huì)的會(huì)議出現(xiàn)少開或不開的現(xiàn)象。●董事長(zhǎng)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或主管局領(lǐng)導(dǎo)任職，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)由上級(jí)任免。③優(yōu)點(diǎn)既保證了決策的正確性，又保證了執(zhí)行的迅速性。（３）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的雙軌制①前提雙軌制領(lǐng)導(dǎo)體制的前提是公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工。③一長(zhǎng)制的優(yōu)點(diǎn)首先，一長(zhǎng)制的決策程序比較簡(jiǎn)單，決策形成也較為迅速，這較好地符合了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。圖６－２雙軌制領(lǐng)導(dǎo)體制示意圖（２）委員會(huì)制和一長(zhǎng)制①涵義委員會(huì)制和一長(zhǎng)制是兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)制度，即運(yùn)用兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)原則來統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的意志，其區(qū)別如下：（１）雙軌制的涵義雙軌制是一種領(lǐng)導(dǎo)體制的專用術(shù)語，是針對(duì)單軌制而言的。雖然廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制也設(shè)置副手協(xié)助其領(lǐng)導(dǎo)，但這并不是體制的原則規(guī)定，而僅僅是一種領(lǐng)導(dǎo)方法。反之，廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制冷熱不分，廠長(zhǎng)忙于日常事務(wù)就可能因調(diào)研不夠而忽視了重大經(jīng)營(yíng)決策的制定。熱班子忙于日常工作，冷班子則退居幕后進(jìn)行調(diào)查和可行性研究，負(fù)責(zé)制定經(jīng)營(yíng)決策。圖６－１公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工示意圖這樣就形成了以總經(jīng)理為首的高級(jí)行政班子的一線，以及以董事會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)的二線。公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（下）如上圖所示：①股東會(huì)代表所有者利益，行使所有權(quán)②董事會(huì)代表企業(yè)法人行使經(jīng)營(yíng)決策權(quán)③監(jiān)事會(huì)代表股東利益，行使監(jiān)督權(quán)（２）三權(quán)分設(shè)相對(duì)于廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的優(yōu)點(diǎn)公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的三權(quán)分設(shè)，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)既有適當(dāng)分工，又相互制約。圖５－５兩種領(lǐng)導(dǎo)體制示意圖在中國(guó)企業(yè)的改革中，出現(xiàn)了公司領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制兩種領(lǐng)導(dǎo)體制并存的現(xiàn)象。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)綜合化設(shè)計(jì)應(yīng)簡(jiǎn)化職能機(jī)構(gòu)，對(duì)不同的職能機(jī)構(gòu)實(shí)行適當(dāng)?shù)暮喜ⅲ赃_(dá)到合理的數(shù)量比例。橫向設(shè)計(jì)是同一層次的不同部門的分工和協(xié)調(diào)的設(shè)計(jì)，其主要內(nèi)容是職能機(jī)構(gòu)的綜合化。圖５－４雙重職能的合并示意圖企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例所謂雙重職能是指企業(yè)里的某一項(xiàng)管理工作既有管理職能的設(shè)置，又有生產(chǎn)作業(yè)職能的設(shè)置。圖５－３現(xiàn)代人事管理職能合并示意圖較小的改革可以逐步實(shí)現(xiàn)相鄰職能機(jī)構(gòu)的合并，如下圖所示：圖52 生產(chǎn)管理流程逐步合并示意圖其典型例子就是前面提到的甲、乙兩個(gè)鋼鐵廠的機(jī)構(gòu)設(shè)置。在職能機(jī)構(gòu)綜合化設(shè)計(jì)中，可以進(jìn)行職能合并的途徑有以下三種：但是，有些管理職能不利于合并，如監(jiān)督職能機(jī)構(gòu)。職能機(jī)構(gòu)綜合化的途徑（２）發(fā)展和利用新的協(xié)調(diào)方式現(xiàn)代組織理論已創(chuàng)造了很多新的協(xié)調(diào)方式，如舉行管理人員或生產(chǎn)人員的聯(lián)誼活動(dòng)，通過聯(lián)誼活動(dòng)來聯(lián)絡(luò)感情、加強(qiáng)交流，從而達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。（２）利用各種手段強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)的重要性（１）組織分工適當(dāng)簡(jiǎn)化，回歸到適當(dāng)點(diǎn)傳統(tǒng)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)是在傳統(tǒng)理論指導(dǎo)