【正文】 但專務(wù)副總經(jīng)理不是副職，其實際工作性質(zhì)是一種高級助理。原先主管技術(shù)的副總工程師因為職能剝落而下崗。采取優(yōu)惠政策有利于減少阻力，可以保證改革工作的順利進行。寶鋼在推行單職制過程中，對下崗領(lǐng)導(dǎo)采取優(yōu)惠政策。因此，用助理來代替副職，既不會增加領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量，也不會造成多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。但助理的性質(zhì)和副職不同，助理只是領(lǐng)導(dǎo)的工作助手，不進入領(lǐng)導(dǎo)班子。，用助理代替副職寶鋼積極學(xué)習(xí)外國的管理經(jīng)驗，實行助理制，用助理代替副職。寶鋼通過合理授權(quán)，實行兼職，減少了部分副職設(shè)置。例如，寶鋼非常重視人才培訓(xùn)工作，員工的在職培訓(xùn)系統(tǒng)由五大學(xué)校組成，即由技校、職校、工校、夜校、黨校組成。剝離企業(yè)的二線和三線職能，也就取消了非生產(chǎn)主體的工作，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位也就自然消失。其基本原則就是社會化、商品化、專業(yè)化的“三化”原則。上海寶山鋼鐵公司是中國企業(yè)現(xiàn)代化管理的典型之一，也是實行單職制的典型之一，其經(jīng)驗可歸納為以下五個方面：反之，單職制則要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人掌握全局情況，做出決策，這有利于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人成為高素質(zhì)的企業(yè)家。反之，單職制則可以避免這種弊端。反之，單職制不設(shè)或少設(shè)副職，就容易形成集中統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)或指揮，從而提高了領(lǐng)導(dǎo)效率。圖７－１領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)Q定因素示意圖領(lǐng)導(dǎo)水平是管理水平的核心內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)水平高低主要取決于兩個方面：一是領(lǐng)導(dǎo)效率，二是領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制是現(xiàn)代企業(yè)管理區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)管理的一個重要特征，其原因在于提高了領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)?！颈局v重點】領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（下）推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的經(jīng)驗企業(yè)集團組織的特點（上）②保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性高層少設(shè)副職，保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性。（２）設(shè)立單職制的優(yōu)點通過設(shè)立單職制，可以較好地解決領(lǐng)導(dǎo)層次和領(lǐng)導(dǎo)幅度之間的矛盾：①減少層次，增加幅度中、基層不設(shè)副職，減少層次，增加幅度。如上表所示，企業(yè)的組織層次分為五個層次，是大層次；企業(yè)的職務(wù)層次則分為八個層次，是小層次。 （１） （１）領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（上） 扁平型結(jié)構(gòu) 寶塔型結(jié)構(gòu)(幅度大、層次少) （幅度小、層次多）【自檢】比較圖６－５有關(guān)管理層次和管理幅度關(guān)系的兩個模型，試談?wù)勊鼈冎g的區(qū)別及其制約因素。領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越高，“有效臨界點”越大；反之，領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越低，“有效臨界點”越小。（２）制約因素①層次設(shè)計從企業(yè)組織的角度看，管理層次的設(shè)計直接制約了管理幅度。①層次減少則幅度增加?！坝行R界點”（１）是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)管理幅度的“有效臨界點”是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)。（２）層次少，領(lǐng)導(dǎo)幅度大，領(lǐng)導(dǎo)者實行計劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)等的工作量就會增加。減少層次是現(xiàn)代企業(yè)組織的發(fā)展方向。管理層次和管理幅度之間的關(guān)系成反比關(guān)系：層次減少則幅度增加；層次增加則幅度減少。人數(shù)多則幅度寬，人數(shù)少則幅度窄?！締柎鹚伎肌繂枺菏裁词枪芾韺哟?？答：管理層次是指領(lǐng)導(dǎo)管理所劃分的層次。圖６－３領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制涵義示意圖第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計黨政并存的兩套班子導(dǎo)致了一個中心和一個核心的矛盾。這同時也是企業(yè)改革的法人治理規(guī)范化的重要內(nèi)容。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制包括公司制領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)體制。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________“新三會”是指企業(yè)的股東會、董事會、監(jiān)事會，“老三會”則指黨委會、工會和職代會。例如，把組織部和人事部這兩個黨政部門結(jié)合到一個辦公室進行辦公。例如，黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化實際上就是交叉任職的一種表現(xiàn)，黨政兩套班子的一部分人交叉任職，就可以在一個企業(yè)中形成一個核心層。這樣，一個中心和一個核心的矛盾就在領(lǐng)導(dǎo)人上達到了統(tǒng)一?！齻€“一體化”（１）黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化是指黨政的主要負責(zé)人由同一個人擔(dān)任。這樣，黨政兩套班子就在用人權(quán)上產(chǎn)生重復(fù)和交叉。③導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)職能的重復(fù)和交叉領(lǐng)導(dǎo)體制的兩套班子容易在領(lǐng)導(dǎo)職能上產(chǎn)生重復(fù)和交叉。②影響了領(lǐng)導(dǎo)決策的效率領(lǐng)導(dǎo)體制的兩套班子，俗稱兩張皮現(xiàn)象。一個中心和一個核心的矛盾，實際上是黨政兩套班子的矛盾，是領(lǐng)導(dǎo)工作不統(tǒng)一的表現(xiàn)。（１）黨政體制的一個中心和一個核心的矛盾黨政體制存在著一個中心和一個核心的矛盾。關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)，起到關(guān)鍵性作用的那個基本職能?！局匾崾尽科髽I(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勍獠慷聦Χ聲M行經(jīng)營決策的作用?！边@是指董事會的董事缺乏專業(yè)知識?！穸聲狈I(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策。④雙軌制在現(xiàn)實中的偏差在現(xiàn)實中，有的企業(yè)雖然也進行一、二線分工，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制和規(guī)章制度也全部到位，但有時還是會形成有形無質(zhì)的現(xiàn)象，其具體表現(xiàn)為：●公司的董事長和總經(jīng)理職權(quán)集中于一人手中，形成兼任。②集體決策和個人執(zhí)行原則公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的雙軌制又稱為集體決策和個人執(zhí)行原則，指在經(jīng)營決策時采用委員會制，在貫徹執(zhí)行時采用一長制，是一種領(lǐng)導(dǎo)制度的復(fù)合體制。其次，決策形成后，一長制的貫徹執(zhí)行比較統(tǒng)一、集中，能較好地保證決策的執(zhí)行。表６－１委員會制和一長制區(qū)別表領(lǐng)導(dǎo)制度領(lǐng)導(dǎo)原則決議形成方式委員會制少數(shù)服從多數(shù)用舉手或投票方式形成決議一長制首腦決定領(lǐng)導(dǎo)班子成員充分發(fā)表意見，最后由首腦決定②委員會制的優(yōu)點委員會制能較好地保證決策的正確，而一長制的個人決策則容易失誤。所謂雙軌制是指在經(jīng)營決策和貫徹執(zhí)行兩個方面，實行不同的領(lǐng)導(dǎo)原則，即在決策方面和執(zhí)行方面實行雙軌制度；單軌制則指在決策和執(zhí)行實行單軌制度。②是實行雙軌制的前提條件公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工是雙軌制的前提條件。這種冷熱結(jié)合有利于保證決策的正確性。（２）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制在決策分工上的優(yōu)點①有利于保證決策的正確公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工，形成了以總經(jīng)理為首的熱班子和以董事會為首的冷班子。廠長負責(zé)制的經(jīng)營決策則由廠長全權(quán)負責(zé)，廠長既負責(zé)制定經(jīng)營決策，又負責(zé)指揮經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行。、二線分工（１）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長制領(lǐng)導(dǎo)體制在決策分工上的區(qū)別公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的經(jīng)營決策分為兩個層次，由董事會制定經(jīng)營決策，然后通過總經(jīng)理來貫徹執(zhí)行?！颈局v重點】公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點（下）企業(yè)黨政體制的改革領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義管理層次和管理幅度的矛盾關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（上）廠長負責(zé)制則把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)高度集中，總歸于廠長，這就產(chǎn)生了很大的弊病，其具體表現(xiàn)為：①廠長個人決策的局限性，容易導(dǎo)致決策的失誤②權(quán)力高度集中于個人，容易滋生腐敗，產(chǎn)生不正之風(fēng)（１）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的三權(quán)分設(shè)公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)由三部分組成，即由股東會、董事會和監(jiān)事會組成，其結(jié)構(gòu)圖如下：圖５－６公司制領(lǐng)導(dǎo)體制結(jié)構(gòu)圖公司制領(lǐng)導(dǎo)體制相對于廠長（經(jīng)理）負責(zé)制（以下簡稱廠長負責(zé)制），具有顯著的優(yōu)點。公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點（上）第四節(jié)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計職能機構(gòu)綜合化強調(diào)分工和協(xié)調(diào)相結(jié)合，目的在于提高企業(yè)整體的效率。【對“橫向設(shè)計和職能機構(gòu)綜合化”的小結(jié)】上一個問題講述了縱向設(shè)計和企業(yè)的管理體制，這一問題講述了橫向設(shè)計和職能機構(gòu)綜合化，都是框架設(shè)計的中層設(shè)計的內(nèi)容。依照這個數(shù)量比例模式，試談實行企業(yè)機構(gòu)改革的目標(biāo)。第三節(jié)企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________例如：企業(yè)的設(shè)備管理處和設(shè)備修理車間的合并。相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現(xiàn)代職能機構(gòu)的設(shè)置，如下圖所示：如圖４－２所示，乙廠把整個生產(chǎn)流程的相應(yīng)職能部門都合并在一起，這種改革的力度比較大。相鄰職能就是管理流程的上下道工序。監(jiān)督機構(gòu)只有單獨設(shè)置，才能保證監(jiān)督作用的貫徹。職能機構(gòu)綜合化的基本操作方法就是合并機構(gòu)，如把一些職能合并由一個部門來擔(dān)任。總之，對傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式要加以利用和完善，同時還要創(chuàng)造和發(fā)展很多新的協(xié)調(diào)方式來達到協(xié)調(diào)的目的。（１）利用傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式不能一味拋棄，而要加以利用，如會議制度、規(guī)章制度等，現(xiàn)代組織管理要加以利用，但要使會議少而精、標(biāo)準化，提高會議效率。這也是職能機構(gòu)綜合化的原理。分工和協(xié)作是一對矛盾的統(tǒng)一體，現(xiàn)代組織理論既強調(diào)分工，但更重視分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，西方稱之為一體化。只有在中點位置，分工和管理效率才達到了最適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合。圖５－１分工與效率關(guān)系的曲線圖總之，過細的分工會導(dǎo)致管理效率的下降。（２）分工要適當(dāng)分工是必要的，但分工要適當(dāng)。其理由在于專業(yè)分工不但可以提高管理人員的勞動熟練程度，而且有利于進行更深入、更細致的管理工作。亞當(dāng)斯認為專業(yè)分工有利于提高勞動生產(chǎn)率，增加國家的財富。專業(yè)分工理論在傳統(tǒng)理論階段比較簡單，主要強調(diào)專業(yè)分工的優(yōu)點。（１）分工是必要的專業(yè)分工理論是組織結(jié)構(gòu)的基本理論，也是傳統(tǒng)分工理論的基本點。【本講重點】職能機構(gòu)綜合化的理論依據(jù)職能機構(gòu)綜合化的途徑企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點（上）這樣，機構(gòu)簡化，工作流程保持了較好的連續(xù)性，企業(yè)的生產(chǎn)效率也就隨之提高。甲廠按照傳統(tǒng)的數(shù)列模式，強調(diào)分工細，設(shè)置了許多并列的職能部門。甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程都分為六個階段：一是接受訂貨，產(chǎn)生生產(chǎn)任務(wù)；二是原料準備；三是制定綜合計劃；四是制定生產(chǎn)作業(yè)計劃；五是進行生產(chǎn)調(diào)度，開始投產(chǎn)；六是產(chǎn)品按照訂貨的要求檢驗入庫?！景咐咳缟蠄D所示，甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程完全相同，但相應(yīng)的職能機構(gòu)的設(shè)計卻迥然不同。乙兩家鋼鐵廠的生產(chǎn)管理流程圖如下：為提高管理效率，保證管理流程的一貫性或連續(xù)性，在具體操作上必須簡化分工、少設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)職能機構(gòu)的綜合化。職能機構(gòu)綜合化的涵義橫向設(shè)計的主要任務(wù)企業(yè)的管理體制是集、分權(quán)設(shè)計的組織形式，其基本類型包括職能制、事業(yè)部制和子公司制。集權(quán)和分權(quán)是一個矛盾的統(tǒng)一體。【對“縱向設(shè)計和企業(yè)的管理體制”的小結(jié)】這一部分首先介紹了框架設(shè)計的內(nèi)容結(jié)構(gòu)。按照《民法通則》和《公司法》的規(guī)定，公司是法人，公司的內(nèi)部單位不是法人。這在理論上是不規(guī)范的，在實踐上也容易導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)糾紛。（４）不規(guī)范的二級法人例如，某企業(yè)為了職工子女的就業(yè)，利用閑置的設(shè)備、廠房，單獨成立了一個勞動服務(wù)公司。另外，固定資產(chǎn)占用費、流動資金使用費等實際上也是變相的管理費。（３）利潤的提取方法不規(guī)范例如，企業(yè)對利潤以固定百分比提取，即提取所謂的“管理費”。（２）名實不符例如，某些企業(yè)雖然在形式上成立了子公司，是子公司制?！皟?nèi)部承包”如果承包成本指標(biāo)，那就是職能制；如果承包利潤指標(biāo)，那就是事業(yè)部制；如果承包投資效益，那就是子公司制的。（１）名稱不規(guī)范例如“內(nèi)部市場”和“內(nèi)部承包”。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)剬@種混和體制的認識?！咀詸z】某大型企業(yè)實行混合體制，既有分權(quán)的事業(yè)部制和子公司制，又有集權(quán)的職能制。規(guī)模較小的企業(yè)并沒有分權(quán)的必要。如鋼鐵廠、汽車制造廠等。根據(jù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則，盡管在市場經(jīng)濟條件下，職能制的集權(quán)形式在以下兩種情況下也還有其存在的必要。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】根據(jù)西方的經(jīng)驗，在經(jīng)濟高速發(fā)展時期，由于發(fā)展機遇多，西方的很多企業(yè)都實行子公司制；反之，在經(jīng)濟蕭條時期或收縮時期，則實行事業(yè)部制。子公司的稅后利潤部分上交母公司后，母公司作為獨立法人，也必須交納所得稅，即第二次納稅。，即交納兩次所得稅。子公司制的子公司是獨立法人，權(quán)限相對獨立于母公司，母公司無法對其實行適時的指導(dǎo)和控制。這有利于保護債權(quán)人的利益。第二，公司對債權(quán)人承擔(dān)有限責(zé)任。這樣，一旦公司倒閉虧損，股東出資以外的其他個人財產(chǎn)就受到法律保護，股東的損失也只以其出資額為限