【正文】 管理的程序和手續(xù)復(fù)雜化；二是過細的分工增加了協(xié)調(diào)的工作量；三是過細的分工助長了管理工作中的分散主義，使各管理部門缺乏宏觀意識，而過多考慮局部問題。這是一種管理優(yōu)化，有利于提高整體的效率。職能機構(gòu)綜合化的途徑較小的改革可以逐步實現(xiàn)相鄰職能機構(gòu)的合并，如下圖所示：圖52 生產(chǎn)管理流程逐步合并示意圖在中國企業(yè)的改革中，出現(xiàn)了公司領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長（經(jīng)理）負責(zé)制兩種領(lǐng)導(dǎo)體制并存的現(xiàn)象。公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點（下）反之，廠長負責(zé)制冷熱不分，廠長忙于日常事務(wù)就可能因調(diào)研不夠而忽視了重大經(jīng)營決策的制定。③一長制的優(yōu)點首先，一長制的決策程序比較簡單，決策形成也較為迅速，這較好地符合了市場經(jīng)濟的要求?！穸聲臅h出現(xiàn)少開或不開的現(xiàn)象。黨政兩套班子都有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和決策權(quán)，這種領(lǐng)導(dǎo)和決策的不統(tǒng)一影響了領(lǐng)導(dǎo)決策的效率。（２）黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化主要采取交叉任職的方法。這種“新三會”和“老三會”的矛盾實際上是黨政兩個系統(tǒng)的矛盾在公司制改革中的一種新的表現(xiàn)形式。解決這種矛盾的方法就是“一體化”。人數(shù)多則幅度寬，人數(shù)少則幅度窄?！坝行R界點”（１）是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)管理幅度的“有效臨界點”是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)。 扁平型結(jié)構(gòu) 寶塔型結(jié)構(gòu)(幅度大、層次少) （幅度小、層次多） ____________________________________________________________________第７講 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義與經(jīng)驗（１）單職制有利于提高領(lǐng)導(dǎo)效率①形成統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，提高領(lǐng)導(dǎo)效率傳統(tǒng)企業(yè)的副職設(shè)置過多，容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮的現(xiàn)象。推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的經(jīng)驗，實行兼職，減少副職設(shè)置對于一些重要的非生產(chǎn)主體職能，不能實行完全剝離，寶鋼采取了合理授權(quán)。助理只是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的要求，處理一些具體工作。經(jīng)黨委研究決定，設(shè)置專務(wù)副總經(jīng)理，保留其各種待遇?！緦Α邦I(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計”的小結(jié)】上一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計，這一部分講述了領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計，這兩章都是現(xiàn)代企業(yè)高層設(shè)計的內(nèi)容。圖７－１企業(yè)集團概念示意圖這是企業(yè)集團的特色，也是企業(yè)集團作為高級經(jīng)濟聯(lián)合體的特點所在。②緊密層。第八講 企業(yè)集團組織（下）●企業(yè)集團內(nèi)部的聯(lián)系非常緊密，凝聚力強。圖８－４依托型的企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)示意圖集團公司管理職能的轉(zhuǎn)變產(chǎn)品經(jīng)營計劃一般包括技術(shù)開發(fā)計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃等，企業(yè)集團的戰(zhàn)略計劃則一般包括新產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略、人才發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模發(fā)展戰(zhàn)略等。這三章都是現(xiàn)代企業(yè)組織的高層設(shè)計。37 / 37。相應(yīng)地，其考核和激勵設(shè)計也有很大區(qū)別，例如，對一般管理人員采用月薪和獎金制，對企業(yè)家則采用年薪和期權(quán)制。（１）依托型的企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)①涵義所謂依托型設(shè)計方式是指企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)不單獨設(shè)置，依托于企業(yè)集團的核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，由核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)兼任企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。三個骨干公司分別可以對子公司持股，子公司也可以對骨干公司持股，其中既有縱向持股，也有橫向持股，還有上下交叉持股，這些持股方式共同構(gòu)成了環(huán)型持股類型。其優(yōu)點是有利于集團公司或母公司對子公司或關(guān)聯(lián)公司的直接控制；其缺點是控制的子公司數(shù)量不能太多，只適用于小集團。協(xié)作層相對于緊密層和半緊密層，也被稱為松散層。如上圖所示：①核心層。這在單個的企業(yè)內(nèi)部就已經(jīng)存在。企業(yè)集團組織的特點（上）對領(lǐng)導(dǎo)人加強培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)，這是保證單職制有效性的根本措施。例如，寶鋼在改革的過程中，實行了生產(chǎn)和技術(shù)職能的合并。所謂助理是幫助領(lǐng)導(dǎo)處理一些日常工作的職務(wù)設(shè)置。這是減少副職設(shè)置的一條根本措施。②保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性高層少設(shè)副職，保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性。（１）領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越高，“有效臨界點”越大；反之，領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越低，“有效臨界點”越小。（２）層次少，領(lǐng)導(dǎo)幅度大，領(lǐng)導(dǎo)者實行計劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)等的工作量就會增加。【問答思考】問：什么是管理層次？答：管理層次是指領(lǐng)導(dǎo)管理所劃分的層次。黨政體制的改革是國有企業(yè)改革的一項重要內(nèi)容。【案例】某國有企業(yè)在公司制改革后，產(chǎn)生了一種所謂“新三會”和“老三會”的矛盾。例如，黨委書記兼任總經(jīng)理或董事長。（２）矛盾的負面影響①影響了企業(yè)的整體經(jīng)濟效益的提高企業(yè)里的行政組織和黨的組織兩套機構(gòu)并行，導(dǎo)致了機構(gòu)重復(fù)、人員眾多、開支巨大，直接影響了企業(yè)整體經(jīng)濟效益的提高?！穸麻L由上級領(lǐng)導(dǎo)或主管局領(lǐng)導(dǎo)任職，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)由上級任免。圖６－２雙軌制領(lǐng)導(dǎo)體制示意圖（２）委員會制和一長制①涵義委員會制和一長制是兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)制度，即運用兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)原則來統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的意志，其區(qū)別如下：熱班子忙于日常工作，冷班子則退居幕后進行調(diào)查和可行性研究，負責(zé)制定經(jīng)營決策。如上圖所示：①股東會代表所有者利益，行使所有權(quán)②董事會代表企業(yè)法人行使經(jīng)營決策權(quán)③監(jiān)事會代表股東利益，行使監(jiān)督權(quán)（２）三權(quán)分設(shè)相對于廠長負責(zé)制的優(yōu)點公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的三權(quán)分設(shè)，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)既有適當(dāng)分工，又相互制約。圖５－４雙重職能的合并示意圖企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例其典型例子就是前面提到的甲、乙兩個鋼鐵廠的機構(gòu)設(shè)置。（２）發(fā)展和利用新的協(xié)調(diào)方式現(xiàn)代組織理論已創(chuàng)造了很多新的協(xié)調(diào)方式，如舉行管理人員或生產(chǎn)人員的聯(lián)誼活動，通過聯(lián)誼活動來聯(lián)絡(luò)感情、加強交流，從而達到協(xié)調(diào)的目的。（３）分工和協(xié)作一體化傳統(tǒng)理論強調(diào)分工的重要性，但對協(xié)作的重要性重視不夠。泰羅在強調(diào)專業(yè)分工的同時，也注意了協(xié)作配合，但還較為簡單。職能機構(gòu)綜合化的理論依據(jù)但是，甲、乙兩廠的機構(gòu)設(shè)計卻迥然不同。職能機構(gòu)綜合化是關(guān)于分工和協(xié)調(diào)的概念，是指在部門分工的基礎(chǔ)上進行的協(xié)調(diào)設(shè)計。根據(jù)實際情況的不同，各個企業(yè)的集、分權(quán)設(shè)計也不盡相同，應(yīng)考慮具體因素的制約。這樣，企業(yè)就在內(nèi)部形成了二級法人，即在企業(yè)大法人的內(nèi)部又套上了一個小法人。所以“內(nèi)部承包”的稱謂太過籠統(tǒng)。根據(jù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則，盡管在市場經(jīng)濟條件下，職能制的集權(quán)形式在以下兩種情況下也還有其存在的必要。事業(yè)部制的分公司不是獨立法人，必須經(jīng)常接受總公司下達的計劃、接受調(diào)整，總公司對分公司的控制能力強。這有利于保護股東的利益。集權(quán)和分權(quán)設(shè)計就是確定縱向?qū)哟沃g的權(quán)責(zé)分工，這從根本上說就是一種分權(quán)化。我國《公司法》規(guī)定，公司是兩人或者兩人以上集資聯(lián)合組成的經(jīng)濟實體。內(nèi)部公司被視為獨立的投資中心。在現(xiàn)實中，企業(yè)的管理體制是復(fù)雜多樣的，表現(xiàn)為三種基本管理體制的變形。分別核算自負盈虧內(nèi)部核算自負盈虧事業(yè)部制委托法人。職能制非法人母公司和子公司。中文意義為多部門結(jié)構(gòu)。中文意義為統(tǒng)一結(jié)構(gòu)?？偣镜慕y(tǒng)一銷售滿足不了要求，必須對各分廠實行銷售分權(quán)。表３－１集、分權(quán)設(shè)計和具體制約因素關(guān)聯(lián)表如果集團下屬企業(yè)之間的生產(chǎn)技術(shù)相互聯(lián)系不大，基本是各自封閉的，那就應(yīng)該采取分權(quán)制。根據(jù)實際情況的不同，企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一實際上可以量化為不同的比例關(guān)系。（1）集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點圖３－１框架設(shè)計內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖由于這些企業(yè)是以農(nóng)副產(chǎn)品作為主要原料，而農(nóng)副產(chǎn)品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點，所以原料管理就成為一個關(guān)鍵。邯鄲鋼鐵公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，寶鋼和武鋼都實行以質(zhì)量管理為中心的管理模式。（４）生產(chǎn)型生產(chǎn)型就是以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，它以生產(chǎn)管理作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于輕工業(yè)。（２）開發(fā)型開發(fā)型就是以技術(shù)開發(fā)為中心的管理模式，這也是一種常見的關(guān)鍵職能設(shè)計類型。它以質(zhì)量管理作為關(guān)鍵職能。圖２－４關(guān)鍵職能設(shè)計的類型示意圖不同的關(guān)鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。（２）資源分配向關(guān)鍵職能部門傾斜由于關(guān)鍵職能部門對企業(yè)經(jīng)營和任務(wù)的完成，具有決定性的作用。所謂中心地位，就是使處于中心的關(guān)鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。企業(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產(chǎn)品經(jīng)營的內(nèi)容交給子公司，母公司則集中精力進行資本經(jīng)營。圖２－１產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營的關(guān)系示意圖有限的資金和人力，主要用來購買設(shè)備、建廠房、找工人，以提高制造加工能力。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整２．“全能型”（１）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結(jié)構(gòu)比例各占三分之一。企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型從企業(yè)的實際情況看，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容往往由兩個機構(gòu)來共同承擔(dān)，即組織與人事。但這種運行制度設(shè)計往往和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計相分離。從理論上說，分工和協(xié)作本身是一個問題的兩個方面，是統(tǒng)一的?？蚣茉O(shè)計雖然是組織設(shè)計的主體部分，但并不是組織設(shè)計的全部。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計互為表里。因此，按照組織設(shè)計的要求，必須進行人員設(shè)計，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。框架設(shè)計主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。（１）職能設(shè)計職能設(shè)計是指企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設(shè)計。管理的職能包括計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)，組織是其中的一個重要部分。但這些措辭并沒有本質(zhì)的區(qū)別，可統(tǒng)一稱為組織結(jié)構(gòu)。（１）組織理論組織理論是管理理論的一個重要組成部分。圖１－２現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容示意圖（３）協(xié)調(diào)設(shè)計協(xié)調(diào)設(shè)計是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和規(guī)范設(shè)計，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。運行制度保證結(jié)構(gòu)本身得以順利運行。傳統(tǒng)組織設(shè)計的內(nèi)容比較單一，僅側(cè)重于框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計。（２）從框架設(shè)計中分離出協(xié)調(diào)設(shè)計傳統(tǒng)的組織設(shè)計，把協(xié)調(diào)設(shè)計和框架設(shè)計結(jié)合在一起。（３）結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計相結(jié)合傳統(tǒng)的組織設(shè)計也包括規(guī)章制度的設(shè)計、人員的招聘培訓(xùn)、工資獎勵制度，這實際上就是規(guī)范設(shè)計、人員設(shè)計和激勵設(shè)計。這顯然對企業(yè)是不利的。“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)普遍存在于傳統(tǒng)企業(yè)里，其具體表現(xiàn)是技術(shù)開發(fā)能力小，營銷能力小，而制造能力卻很大。產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域擴大以后，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營可以分成不同的子公司，以組成企業(yè)集團。【提示】關(guān)鍵職能一般只有一個。③否決權(quán)關(guān)鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權(quán)。（１）質(zhì)量型質(zhì)量型就是以質(zhì)量管理為中心的管理模式，這是一種最常見的關(guān)鍵職能設(shè)計類型。③質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組的組長一般由總經(jīng)理擔(dān)任，副組長由ＴＱＣ辦公室主任擔(dān)任。（３）營銷型營銷型就是以市場營銷為中心的管理模式，它以營銷作為關(guān)鍵職能?！景咐亢愪撹F公司是以成本管理為中心的管理模式的成功典型。這種模式適用于以農(nóng)副產(chǎn)品為主要原料的企業(yè)，例如煙草、奶制品、果汁等生產(chǎn)企業(yè)。這樣，玉溪卷煙廠雖地處偏遠，但卻成為世界煙草企業(yè)五強之一?？v向設(shè)計和企業(yè)的管理體制縱向設(shè)計的主要任務(wù)