【正文】 確定這個企業(yè)的關鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關鍵職能。所謂中心地位，就是使處于中心的關鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。這種關鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個方面。（１）關鍵職能具有更大的權力和責任①決策權一般的管理部門并不具備決策權。因為決策是由上層領導制定的，管理層只負責貫徹決策。但是，處于管理層的關鍵職能部門卻可以參與上層的決策。②指揮權一般而言，管理部門之間是平行關系，是相互協(xié)調、協(xié)商的關系，而不是指揮關系。但是，關鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。③否決權關鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權。（２）資源分配向關鍵職能部門傾斜由于關鍵職能部門對企業(yè)經營和任務的完成，具有決定性的作用。所以，資金和人員的分配，首先要保證關鍵部門的需要。即資源分配重點向關鍵職能部門傾斜。（３）關鍵職能部門的負責人兼任企業(yè)的上層領導關鍵職能設計的意義美國著名的管理學家德魯克說：“成功企業(yè)的共同特征是在組織結構上都突出了關鍵職能的作用?！边@句話準確地概括了這個內容。不同的關鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關鍵職能的不同。例如，質量管理模式是以質量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。這種區(qū)別在理論上和實踐上都有重要意義。關鍵職能設計的類型（１）關鍵職能設計的六種主要類型關鍵職能設計的不同類型也被稱為不同的管理模式。不同管理模式的主要區(qū)別在于關鍵職能的不同。圖２－４關鍵職能設計的類型示意圖（２）動態(tài)的特點一個企業(yè)的關鍵職能設計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的。隨著外部環(huán)境和內部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會有所調整，整個結構也會有調整，關鍵職能的設計也就隨之改變?！久浴繌埲鹈粽f：“質量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗?！保ǎ保┵|量型質量型就是以質量管理為中心的管理模式，這是一種最常見的關鍵職能設計類型。它以質量管理作為關鍵職能。這種模式常見于機械制造業(yè)和家電業(yè)。其結構圖如下：圖２－５質量型管理模式示意圖如圖中所示：①在總經理領導下，成立了一個質量管理領導小組，這是一個決策型機構，行使決策權。②在質量管理領導小組下，下設ＴＱＣ辦公室作為關鍵職能部門。它比其他的平行部門如生產處、技術處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權和否決權。③質量管理領導小組的組長一般由總經理擔任，副組長由ＴＱＣ辦公室主任擔任。（２）開發(fā)型開發(fā)型就是以技術開發(fā)為中心的管理模式，這也是一種常見的關鍵職能設計類型。它以技術開發(fā)作為關鍵職能。這種模式常見于高新技術型企業(yè)。例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術企業(yè)。開發(fā)型的結構圖類似于質量型，其中質量管理領導小組換成為技術開發(fā)委員會，而TQC辦公室就換成技術開發(fā)辦公室，即Ramp。D辦公室。圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖（３）營銷型營銷型就是以市場營銷為中心的管理模式，它以營銷作為關鍵職能。這種模式常見于輕工業(yè)。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等，因為這些行業(yè)所要求的質量和技術的障礙比較小，競爭非常激烈，所以企業(yè)產品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命運?！咀詸z】康師傅方便面在短短幾年之內，其足跡就遍布中國的每個角落。它的成功一靠廣告，例如剛進入大陸時，它首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機場、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農村都有蹤跡。試結合本【案例】，談談你對營銷型管理模式的認識。（４）生產型生產型就是以生產管理為中心的管理模式，它以生產管理作為關鍵職能。這種模式常見于計劃經濟時期的國有企業(yè)。因為在計劃經濟體制下，企業(yè)沒有銷售任務，而只有生產任務。例如，大慶的管理模式就是以生產調度為中心的管理模式。生產指揮部下轄的生產調度部門實際上是日常的決策和指揮機構。（５）成本型成本型就是以成本管理為中心的管理模式，它以成本管理作為關鍵職能?！景咐亢愪撹F公司是以成本管理為中心的管理模式的成功典型。邯鄲鋼鐵公司通過調研發(fā)現(xiàn)，寶鋼和武鋼都實行以質量管理為中心的管理模式。它們都引進了國外的先進技術，堅持以質量為中心，靠優(yōu)質高價取得效益。邯鋼因此決定走低端市場，嚴格控制生產成本。其具體做法是提拔總會計師為常務副總經理，負責日常工作，主抓成本管理。這樣，成本管理成了關鍵職能，即使企業(yè)的生產指標完成，但是成本指標沒有達到，同樣被視為沒有完成任務。邯鋼由此走出了一條特色道路。（６）原料型原料型就是以原料管理為中心的管理模式，它以原料管理作為關鍵職能。這種模式適用于以農副產品為主要原料的企業(yè)，例如煙草、奶制品、果汁等生產企業(yè)。由于這些企業(yè)是以農副產品作為主要原料，而農副產品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點，所以原料管理就成為一個關鍵?！景咐坑裣頍煆S是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。煙的好壞取決于煙絲的好壞，玉溪卷煙廠在原料管理上具有其獨特的經驗。玉溪地區(qū)本適宜產煙，與此同時，玉溪卷煙廠從美國引進加州的優(yōu)良煙草品種，低價甚至無償分發(fā)給當?shù)氐臒熮r，然后對煙農進行技術指導和資金支持。這就充分保證了大量優(yōu)質煙絲的供應。玉溪卷煙廠在保證優(yōu)質煙絲原料供應的基礎上，進而優(yōu)化加工工藝和進行嚴格質量控制。這樣，玉溪卷煙廠雖地處偏遠，但卻成為世界煙草企業(yè)五強之一?！緦Α瓣P鍵職能設計”的小結】這一問題講述了關鍵職能的設計，包括關鍵職能設計的要求、意義和六種主要類型。關鍵職能的設計是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義。關鍵職能設計的類型選擇必須依照企業(yè)的實際情況，因地制宜，切實可行。其中又以質量控制和技術開發(fā)為關鍵職能的設計類型在現(xiàn)實中最為常見。第３講 縱向設計與三種基本管理體制縱向設計和企業(yè)的管理體制縱向設計的主要任務圖３－１框架設計內容結構圖【溫故知新】框架設計是企業(yè)組織設計內容的主要部分?？蚣茉O計的內容簡單來說就是縱向地分層次、橫向地分部門?？蚣茉O計的縱向“金字塔”模式。框架設計的橫向“鏈條”模式。圖３－２縱向設計的主要任務示意圖集權與分權相結合的原則（1）集權和分權的各自優(yōu)點圖３－３集權和分權的各自優(yōu)點（２）集權和分權的矛盾統(tǒng)一集權和分權是矛盾的兩個方面，過分強調集權則勢必犧牲分權，過分強調分權則勢必犧牲集權。這樣，集權和分權構成了一個兩難問題。集權和分權雖然是矛盾的，但同時又是統(tǒng)一的。在現(xiàn)實的企業(yè)里，既沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。絕對的集權意味著企業(yè)的管理權都集中在上層，這樣二級單位就沒有存在的必要；反之，絕對的分權意味著企業(yè)的管理權都集中下層，這樣企業(yè)就肢解為不同的小企業(yè)，企業(yè)本身也就不復存在。所以，集權與分權是相對而言的，所謂集權制就是集權多一點，所謂分權制就是分權多一點。根據實際情況的不同，企業(yè)集權與分權的統(tǒng)一實際上可以量化為不同的比例關系。如集權與分權的五五開、三七開、六四開等。根據實際時空條件的不同，一般來說，集、分權設計的具體制約因素有以下四種：圖３－４集權與分權的制約因素（１）企業(yè)規(guī)模不同企業(yè)的規(guī)模大小不一。一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應給予分權。反之，小規(guī)模的企業(yè)則集權較多。（２）生產技術不同行業(yè)的生產技術條件是不同的。如果集團下屬企業(yè)之間的生產技術相互聯(lián)系不大，基本是各自封閉的，那就應該采取分權制。例如，海爾集團下屬的電冰箱廠、電視機廠、空調機廠、洗衣機廠等，這些分廠的生產技術相互獨立，因而企業(yè)應該分權多一些。反之，如果集團企業(yè)生產產品的各個環(huán)節(jié)必須密切配合，技術關聯(lián)性強，那就應該采取集權制。例如，鋼鐵廠的煉鋼、軋鋼二級單位生產的半成品需要連續(xù)加工，生產過程具有高度的連續(xù)性，因而應該集權多一些。（３）管理條件集團公司收購、兼并的二級企業(yè)，其管理基礎如果比較完整，那分權就應該多一些；其管理基礎如果比較薄弱，那集權就應該多一些。例如，把一個機修車間分離出去，因其缺少市場經驗，故應多一些集權。（４）外部環(huán)境不同時期的外部環(huán)境不同，集、分權設計的要求也就不同。表３－１集、分權設計和具體制約因素關聯(lián)表 制約因素集、分權企業(yè)規(guī)模生產技術管理條件外部環(huán)境規(guī)模大規(guī)模小關聯(lián)大關聯(lián)小完善不完善變 化集 權小多多小小多變 化分 權多小小多多小變 化【案例】燕山石化集團在２０世紀８０年代初，市場上化工產品供不應求，銷售部門實行集中銷售，各分廠不獨立對外銷售。這是銷售上的集權。但是，當時原料也比較緊張，總公司統(tǒng)一采購保證不了分廠的生產任務，因此各分廠實行獨立采購。這是一種分權。所以，當時的集、分權設計是銷售集中、采購分散。到了２０世紀９０年代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，化工產品供大于求，生產原料供應充分。總公司的統(tǒng)一銷售滿足不了要求，必須對各分廠實行銷售分權。反之，這時原料采購非常容易，必須對各分廠實行采購集權。所以，當時的集、分權設計一反以前的模式，實行采購集中、銷售分散。三種基本管理體制的特點【問答思考】問：什么是管理體制？答：管理體制就是企業(yè)集權和分權的基本組織形式。問：什么是基本管理體制？答：管理體制的形式各種各樣。所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國際接軌，是規(guī)范化的。圖３－５三種基本管理體制示意圖（１）三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表３－２三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表規(guī)范名稱和基本含義三種基本管理體制規(guī)范名稱基本含義國際標準代號《公司法》出臺后的規(guī)范化名稱概念涵義一級單位和二級單位的關系職能制Ｕ型結構。中文意義為統(tǒng)一結構。分廠制企業(yè)的二級單位按職能進行分工。如技術開發(fā)部門、生產經營部門、銷售部門等?？倧S和分廠，或總部和分部。事業(yè)部制Ｍ型結構。中文意義為多部門結構。分公司制企業(yè)的二級部門按產品或按地區(qū)來分工。如空調事業(yè)部、電視機事業(yè)部等，華東地區(qū)分公司、北京地區(qū)分公司等。總公司和分公司。子公司制Ｈ型結構。中文意義為控股結構。母子公司制子公司和母公司有資產上的聯(lián)系，但其本身是獨立企業(yè)。母公司和子公司。（２）三種基本管理體制的特點三種基本管理體制的特點可以從一級單位和二級單位的法律地位、集分權形式、經濟責任和核算方式四個方面來加以說明，如下表：表３－３三種基本管理體制的特點特點三種基本管理體制二級單位法律地位集、分權形式二級單位經濟責任核算方式職能制非法人集權形式。二級單位權力小，權力大多集中于集團。具有內部管理權。成本中心責任制，簡稱成本中心制。對總部下達的成本指標保證完成。統(tǒng)一核算統(tǒng)負盈虧事業(yè)部制委托法人。原