現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)教材-文庫(kù)吧
2025-02-11 13:29 本頁(yè)面
【正文】 作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化 技術(shù)專家結(jié)構(gòu) 有限的橫向分權(quán) 專業(yè)性科層組織 技能標(biāo)準(zhǔn)化 運(yùn)作核心層 縱向和橫向的分權(quán) 事業(yè)式結(jié)構(gòu) 成果標(biāo)準(zhǔn)化 直線中層 有限的縱向分權(quán) 特別小組 相互調(diào)整 輔助人員或 運(yùn)作核心層 有選擇的分權(quán) 表 2 組織結(jié)構(gòu)特征的對(duì)比 三、流程再造理論 （ 1）流程再造的起因 斯密分工理論的弊端：過(guò)細(xì)分工導(dǎo)致員工對(duì)單調(diào)工作的厭惡，看不到企業(yè)的整體利益，企業(yè)忽視顧客需求，機(jī)構(gòu)臃腫，信息閉塞。 1993年，美國(guó)教授 馬克爾 哈默 和 詹姆斯 錢(qián)皮 出版 《 企業(yè)再造 — 工商管理革命的宣言 》 ，標(biāo)志企業(yè)流程再造革命的開(kāi)端。將革命矛頭指向斯密的分工理論。 （ 2）流程再造理論的基本觀點(diǎn) 邁克爾 哈默和詹姆斯 錢(qián)皮將流程再造定義為：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思，并進(jìn)行徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得可以用成本、質(zhì)量、服務(wù)等方面的業(yè)績(jī)衡量的很顯著的進(jìn)展。 關(guān)鍵詞： 1）基本的（ fundamental）。流程再造前，對(duì)企業(yè)的運(yùn)作提出基本問(wèn)題：為何做這項(xiàng)工作？為何要這樣做？ 2）徹底的（ radical）。即拋棄所有陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造全新的方法。 3）顯著的（ dramatic）。即要求實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)顯著的增長(zhǎng)、質(zhì)的飛躍。 4）流程（ process）。即一切再造工作都要圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)。 （ 3）流程再造的三階段 識(shí)別企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 挑選要改革的業(yè)務(wù)流程 組件改革小組實(shí)施流程再造 從客戶著手了解流程 重新設(shè)計(jì)流程 實(shí)施改革方案 圖 3 流程再造的過(guò)程 挑選原則： 機(jī)能失調(diào)；重要性；可行性 設(shè)計(jì)原則： 大膽采用一項(xiàng)或多項(xiàng)原則； 找出和摒棄原因的假設(shè)； 尋找創(chuàng)造性的應(yīng)用技術(shù)的機(jī)會(huì)。 （ 4）再造流程的特點(diǎn) 1）若干種職位組合成一種職位。 2）工作人員有決策權(quán)。 3）業(yè)務(wù)流程中的各任務(wù)步驟按照自然順序進(jìn)行。 4）業(yè)務(wù)流程有多種多樣。 5）打破組織機(jī)構(gòu)的界限安排工作。 6）減少檢查和控制。 7）最大限度的減少調(diào)整工作。 8）綜合經(jīng)理是企業(yè)同客戶的唯一聯(lián)系人。 9）普遍實(shí)行集中運(yùn)作和分散運(yùn)作相結(jié)合。 第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng) 一、組織結(jié)構(gòu)變革 1550 1760 1940 1960 古典企業(yè) 現(xiàn)代企業(yè) 后現(xiàn)代企業(yè) 生產(chǎn)操作層次 管理功能 功能單元組合方式 多維結(jié)構(gòu) 層級(jí) 個(gè)體手工業(yè) 家庭作坊 工場(chǎng)手工業(yè) 機(jī)器大工業(yè)工廠 矩陣結(jié)構(gòu) 超事業(yè)部制 模擬分散管理 高度 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略聯(lián)盟 網(wǎng)絡(luò)組織 虛擬企業(yè) H型控股公司 U型中央集團(tuán) M型事業(yè)部 圖 5 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化圖 直線職能型組織結(jié)構(gòu) （ 1）直線制結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 下級(jí)主管 下級(jí)主管 下級(jí)主管 下級(jí)主管 圖 6 直線制結(jié)構(gòu)圖 （ 2）職能制結(jié)構(gòu) 經(jīng)理 職能科室 職能科室 業(yè)務(wù)部門(mén) 業(yè)務(wù)部門(mén) 業(yè)務(wù)部門(mén) 圖 7 職能制結(jié)構(gòu)圖 （ 3）直線職能制結(jié)構(gòu)（ U型組織結(jié)構(gòu)） 總經(jīng)理 職能部門(mén) 職能部門(mén) 業(yè)務(wù)部門(mén) 業(yè)務(wù)部門(mén) 業(yè)務(wù)部門(mén) 職能部門(mén) 職能部門(mén) 圖 8 直線職能制結(jié)構(gòu)圖 （ 4）直線參謀制 總經(jīng)理 參謀機(jī)構(gòu) 職能部門(mén) 職能部門(mén) 下層管理層 下層管理層 下層管理層 圖 9 直線參謀制結(jié)構(gòu)圖 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) （ M型組織結(jié)構(gòu)） 最高管理者 A事業(yè)部 B事業(yè)部 研 究 開(kāi) 發(fā) 部 門(mén) 人 力 資 源 部 生 產(chǎn) 部 門(mén) 銷 售 部 門(mén) 財(cái) 務(wù) 部 門(mén) 研 究 開(kāi) 發(fā) 部 門(mén) 人 力 資 源 部 生 產(chǎn) 部 門(mén) 銷 售 部 門(mén) 財(cái) 務(wù) 部 門(mén) 職能部門(mén) 職能部門(mén) 圖 10 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖 控股型組織結(jié)構(gòu) （ H型組織結(jié)構(gòu)） 母公司 職能部門(mén) 職能部門(mén) 子公司 子公司 子公司 圖 11 控股型組織結(jié)構(gòu)圖 矩陣型組織結(jié)構(gòu) （規(guī)劃 目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)） 總經(jīng)理 職能部門(mén) Ⅰ 職能部門(mén) Ⅱ 職能部門(mén) Ⅲ 項(xiàng)目小組 A 項(xiàng)目小組 B 項(xiàng)目小組 C 圖 12 矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖 立體多維型組織結(jié)構(gòu) ? 多維組織結(jié)構(gòu)指目前的三維組織形式，即事業(yè)部（產(chǎn)品利潤(rùn)中心）、職能部門(mén)（專業(yè)成本中心）、和地區(qū)利潤(rùn)中心。它克服了二維組織結(jié)構(gòu)不考慮組織活動(dòng)時(shí)間和地區(qū)限制的缺點(diǎn)。 地區(qū)利潤(rùn)中心 產(chǎn)品事業(yè)利潤(rùn)中心 成本中心 圖 13 立體多維型組織結(jié)構(gòu)圖 流程型組織結(jié)構(gòu) 信息技術(shù)服務(wù)平臺(tái) 流程主管 高層管理團(tuán)隊(duì) 顧客 團(tuán)隊(duì) 2 團(tuán)隊(duì) 3 流程主管 團(tuán)隊(duì) 1 團(tuán)隊(duì) 2 團(tuán)隊(duì) 3 顧客 團(tuán)隊(duì) 1 市場(chǎng)分析 研究 產(chǎn)品策劃 檢驗(yàn) 分析 采購(gòu) 物流 分銷 職能服務(wù)中心 研新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 采購(gòu)和后勤流程 圖 14 流程型組織結(jié)構(gòu)圖 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（虛擬組織） 管理群體 獨(dú)立研究中心 廣告代理 外部生產(chǎn)廠家 銷售代理 inter extra intra 圖 15 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)圖 二、現(xiàn)代企業(yè)組織的生產(chǎn)運(yùn)作組織結(jié)構(gòu) 大規(guī)模
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1