【正文】 軌制是一種領導體制的專用術語，是針對單軌制而言的。圖６－１公司制領導體制的一、二線分工示意圖根據(jù)企業(yè)的實際情況，企業(yè)的職能機構綜合化設計應簡化職能機構，對不同的職能機構實行適當?shù)暮喜ⅲ赃_到合理的數(shù)量比例。所謂雙重職能是指企業(yè)里的某一項管理工作既有管理職能的設置，又有生產作業(yè)職能的設置。在職能機構綜合化設計中，可以進行職能合并的途徑有以下三種：（２）利用各種手段強調協(xié)調的重要性如圖所示，在第一區(qū)段，分工開始并逐漸增加時，管理效率相應得到了迅速提高；但在第二區(qū)段，隨著分工程度的繼續(xù)增加，管理效率卻逐漸降低。泰羅則進一步把分工理論引進到管理工作中，提出管理工作內部應該進行分工，以利于提高管理的效率。第５講 職能機構綜合化甲廠采用了傳統(tǒng)的職能機構設計，乙廠卻采用了現(xiàn)代的職能機構綜合化設計。圖４－１橫向設計的主要任務示意圖縱向設計的主要任務是集、分權設計。這對企業(yè)來說，成本增加而利潤減少。所謂的“內部市場”實際上是事業(yè)部制的內部核算，但市場本身是外部存在的，不能進入企業(yè)內部，所以“內部市場”的稱謂是不確切的。②事業(yè)部制較子公司制的優(yōu)點，不容易失控。也就是說，有限責任制度把股東出資到公司的資產和其另外的財產分離開來。（１）事業(yè)部制和子公司制的優(yōu)缺點事業(yè)部制和子公司制是分權化的組織類型，它們各具優(yōu)缺點：①子公司制較事業(yè)部制的優(yōu)點，激勵作用大。管理體制的選擇及其不規(guī)范現(xiàn)象全資子公司作為一個獨資的子公司，實際上是“一人公司”，并不具備公司法人的全部條件，因而也是不規(guī)范的。內部公司制主要在日本的一些企業(yè)實行。第４講 橫向設計【本講重點】三種基本管理體制的變形管理體制的選擇和不規(guī)范現(xiàn)象橫向設計的主要任務職能機構綜合化的涵義三種基本管理體制的變形要求對母公司的投資獲得利潤。要求銷售總額大于成本。對總部下達的成本指標保證完成。二級單位經濟責任中文意義為控股結構。一級單位和二級單位的關系問：什么是基本管理體制？答：管理體制的形式各種各樣。所以，當時的集、分權設計是銷售集中、采購分散。（４）外部環(huán)境不同時期的外部環(huán)境不同，集、分權設計的要求也就不同。反之，小規(guī)模的企業(yè)則集權較多。絕對的集權意味著企業(yè)的管理權都集中在上層，這樣二級單位就沒有存在的必要；反之，絕對的分權意味著企業(yè)的管理權都集中下層，這樣企業(yè)就肢解為不同的小企業(yè)，企業(yè)本身也就不復存在。圖３－２縱向設計的主要任務示意圖第３講 縱向設計與三種基本管理體制玉溪卷煙廠在保證優(yōu)質煙絲原料供應的基礎上，進而優(yōu)化加工工藝和進行嚴格質量控制。（６）原料型原料型就是以原料管理為中心的管理模式，它以原料管理作為關鍵職能。試結合本【案例】，談談你對營銷型管理模式的認識。圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖它比其他的平行部門如生產處、技術處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權和否決權。”不同管理模式的主要區(qū)別在于關鍵職能的不同?！边@句話準確地概括了這個內容。但是，關鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。根據(jù)企業(yè)的實際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個企業(yè)的關鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關鍵職能。關鍵職能的設計②組織企業(yè)集團?！颈局v重點】產品經營和資本經營比例結構的調整關鍵職能設計的要求關鍵職能設計的意義關鍵職能設計的類型從整體上說，就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型”。通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結構，最終實現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結構，從“全能型”轉向“專業(yè)型”。企業(yè)的主業(yè)是搞生產經營，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領導無法集中精力于生產經營。表１－１企業(yè)一、二、三線比例結構表比例結構一、二、三線資源人員資金一線這較傳統(tǒng)企業(yè)組織設計而言，具有顯著的優(yōu)勢。這種動態(tài)設計無疑是科學的。這種做法僅憑經驗感覺，就事論事，無疑是不科學的。運行制度設計包括規(guī)范設計、人員設計和激勵設計，其實質是從結構本身設計出發(fā)，設計規(guī)章制度、人員的配備和控制。（５）人員設計人員設計就是管理人員的設計。圖１－３縱向“金字塔”模式圖１－４橫向“鏈條”模式（以管理層為例）這六個方面又可以分為兩組，即結構本身設計和運行制度設計。所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導下的組織設計，它主要是針對傳統(tǒng)組織理論而言的。所謂組織結構，港臺稱為組織架構，內地亦稱組織體制。（１）新企業(yè)的設計所謂設計一般指向新企業(yè)。所以組織理論是管理理論的一個重要部分。企業(yè)作為一個經營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務設計經營、管理職能。協(xié)調方式的設計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協(xié)調、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應。（６）激勵設計激勵設計就是設計激勵制度，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵。如果說結構本身是硬件，那么運行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運轉。現(xiàn)代組織設計較傳統(tǒng)設計而言，不但包含框架結構的設計，而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過程設計。所以，把協(xié)調設計和框架設計作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義。這就容易導致組織關系不順的后果。圖１－５現(xiàn)代企業(yè)組織設計內容示意圖企業(yè)一、二、三線比例結構的調整二線在這種比例結構中，二線和三線的比重太大，實際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結構。３．從“全能型”轉向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結構中，二線、三線的比重太大，這將導致整個企業(yè)效益低下。（１）一線生產經營職能的涵義圖１－８一線生產經營職能涵義示意圖但這種結構的經濟效益比較低，因為產品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小。（２）兩種方式圖２－３產品經營和資本經營之間的比例示意圖企業(yè)的基本職能包括人事、財務、生產等各個方面。這種關鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個方面。所以，資金和人員的分配，首先要保證關鍵部門的需要。例如，質量管理模式是以質量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。（２）動態(tài)的特點一個企業(yè)的關鍵職能設計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的。這種模式常見于機械制造業(yè)和家電業(yè)。它以技術開發(fā)作為關鍵職能。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等，因為這些行業(yè)所要求的質量和技術的障礙比較小，競爭非常激烈，所以企業(yè)產品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命運。這種模式常見于計劃經濟時期的國有企業(yè)。它們都引進了國外的先進技術，堅持以質量為中心，靠優(yōu)質高價取得效益?！緦Α瓣P鍵職能設計”的小結】這一問題講述了關鍵職能的設計，包括關鍵職能設計的要求、意義和六種主要類型。圖３－３集權和分權的各自優(yōu)點如集權與分權的五五開、三七開、六四開等。例如，海爾集團下屬的電冰箱廠、電視機廠、空調機廠、洗衣機廠等，這些分廠的生產技術相互獨立，因而企業(yè)應該分權多一些。 制約因素集、分權企業(yè)規(guī)模生產技術管理條件外部環(huán)境規(guī)模大規(guī)模小關聯(lián)大關聯(lián)小完善不完善變 化集 權小多多小小多變 化分 權多小小多多小變 化反之，這時原料采購非常容易，必須對各分廠實行采購集權。圖３－５三種基本管理體制示意圖分公司制企業(yè)的二級部門按產品或按地區(qū)來分工。原則上是非法人，但經總公司委托授權，對外具有經營權。子公司制獨立法人?！景咐棵赖目照{機公司是美的電器集團公司下屬的一個二級單位。我國的國有企業(yè)，在計劃經濟條件下，企業(yè)高度集權，不但企業(yè)本身沒有自主權，而且企業(yè)內部即使有一些權限，也不面向市場，而集中在上層。子公司是獨立法人，如果出現(xiàn)虧損，母公司對其承擔有限責任。第二，公司對債權人承擔有限責任。①企業(yè)生產技術特點決定的職能制企業(yè)的生產技術特點是集、分權設計的一個制約因素。（２）名實不符例如，某些企業(yè)雖然在形式上成立了子公司，是子公司制。這在理論上是不規(guī)范的，在實踐上也容易導致產權糾紛。企業(yè)的管理體制是集、分權設計的組織形式，其基本類型包括職能制、事業(yè)部制和子公司制。為提高管理效率，保證管理流程的一貫性或連續(xù)性，在具體操作上必須簡化分工、少設機構，以實現(xiàn)職能機構的綜合化。甲廠按照傳統(tǒng)的數(shù)列模式，強調分工細，設置了許多并列的職能部門。（１）分工是必要的專業(yè)分工理論是組織結構的基本理論，也是傳統(tǒng)分工理論的基本點。（２）分工要適當分工是必要的，但分工要適當。分工和協(xié)作是一對矛盾的統(tǒng)一體，現(xiàn)代組織理論既強調分工，但更重視分工基礎上的協(xié)作，西方稱之為一體化?？傊?，對傳統(tǒng)的協(xié)調方式要加以利用和完善，同時還要創(chuàng)造和發(fā)展很多新的協(xié)調方式來達到協(xié)調的目的。如圖４－２所示，乙廠把整個生產流程的相應職能部門都合并在一起，這種改革的力度比較大。企業(yè)結構改革的數(shù)量比例實際上是對職能機構綜合化所做的定量分析。公司制領導體制的特點（上）廠長負責制則把企業(yè)的領導權高度集中，總歸于廠長，這就產生了很大的弊病，其具體表現(xiàn)為：①廠長個人決策的局限性，容易導致決策的失誤②權力高度集中于個人，容易滋生腐敗，產生不正之風____________________________________________________________________第６講 領導崗位單職制這種冷熱結合有利于保證決策的正確性。表６－１委員會制和一長制區(qū)別表領導制度領導原則決議形成方式委員會制少數(shù)服從多數(shù)用舉手或投票方式形成決議一長制首腦決定領導班子成員充分發(fā)表意見，最后由首腦決定②委員會制的優(yōu)點委員會制能較好地保證決策的正確，而一長制的個人決策則容易失誤?！穸聲狈I(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策。②影響了領導決策的效率領導體制的兩套班子，俗稱兩張皮現(xiàn)象。這樣，一個中心和一個核心的矛盾就在領導人上達到了統(tǒng)一?！靶氯龝笔侵钙髽I(yè)的股東會、董事會、監(jiān)事會，“老三會”則指黨委會、工會和職代會。黨政并存的兩套班子導致了一個中心和一個核心的矛盾。問：什么是管理幅度？答：管理幅度是指領導直屬下級的人數(shù)。如保留副總經理的設置。圖７－１領導水平決定因素示意圖但助理的性質和副職不同，助理只是領導的工作助手，不進入領導班子。原先主管技術的副總工程師因為職能剝落而下崗。（１）企業(yè)集團的概念②資產聯(lián)結企業(yè)集團內部的各企業(yè)之間具有控股和參股的關系。由總部和５０多個事業(yè)部組成，實行行政聯(lián)結。②逐層持股逐層持股類型，如下圖所示：環(huán)型持股類型具有其顯著的特點：●環(huán)型持股是二次大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的一種新型持股類型，以日本的六大財團為主要典型，適用于銀行業(yè)。如下圖所示：（２）戰(zhàn)略制定企業(yè)集團制定切實可行的戰(zhàn)略，指導整個企業(yè)集團的發(fā)展?！緦Α捌髽I(yè)集團的組織設計”的小結】前兩個問題分別講述了現(xiàn)代企業(yè)的領導體制設計和領導崗位單職制，這個問題講述了企業(yè)集團的組織設