【正文】 ①減少層次，增加幅度中、基層不設副職，減少層次，增加幅度。如取消副廠長和副車間主任，領導層次減少為六個層次，管理幅度相應增加。②保證領導幅度的有效性高層少設副職，保證領導幅度的有效性。如保留副總經(jīng)理的設置。____________________________________________________________________第７講 領導崗位單職制的意義與經(jīng)驗【本講重點】領導崗位單職制的意義（下）推行領導崗位單職制的經(jīng)驗企業(yè)集團組織的特點（上）領導崗位單職制的意義（下）領導崗位單職制是現(xiàn)代企業(yè)管理區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)管理的一個重要特征，其原因在于提高了領導效率和領導人的素質(zhì)。領導效率和領導人素質(zhì)是企業(yè)管理水平的兩個重要決定因素。領導水平是管理水平的核心內(nèi)容，領導水平高低主要取決于兩個方面：一是領導效率，二是領導人素質(zhì)。圖７－１領導水平?jīng)Q定因素示意圖（１）單職制有利于提高領導效率①形成統(tǒng)一領導，提高領導效率傳統(tǒng)企業(yè)的副職設置過多，容易產(chǎn)生多頭領導和多頭指揮的現(xiàn)象。反之，單職制不設或少設副職，就容易形成集中統(tǒng)一的領導或指揮，從而提高了領導效率。②減少協(xié)調(diào)工作量，提高領導效率傳統(tǒng)企業(yè)的領導崗位過多，眾多領導的意見不容易達到統(tǒng)一，這就必然會引起協(xié)調(diào)工作量的增加；協(xié)調(diào)量增加，領導用于調(diào)查研究、經(jīng)營決策的時間和精力就相應減少，這就必然會導致領導效率的下降。反之，單職制則可以避免這種弊端。（２）單職制有利于提高領導人素質(zhì)傳統(tǒng)企業(yè)的領導崗位設置過多，領導分工過細，這不利于企業(yè)領導人素質(zhì)的提高。反之，單職制則要求企業(yè)領導人掌握全局情況，做出決策，這有利于企業(yè)的領導人成為高素質(zhì)的企業(yè)家。推行領導崗位單職制的經(jīng)驗上海寶山鋼鐵公司是中國企業(yè)現(xiàn)代化管理的典型之一，也是實行單職制的典型之一，其經(jīng)驗可歸納為以下五個方面：，取消部分領導崗位剝離非生產(chǎn)主體職能就是對企業(yè)的二線和三線職能，即對技術后方和后勤部門實行剝離。其基本原則就是社會化、商品化、專業(yè)化的“三化”原則。例如，寶鋼把職工醫(yī)院交給上海市管理，把職工生活一條街交給寶山市商業(yè)局管理，把一批職工子弟學校交給教育局管理，對三線職能實行剝離；把設備的安裝和修理交給全國幾十家專業(yè)工廠，對二線職能實行剝離。剝離企業(yè)的二線和三線職能，也就取消了非生產(chǎn)主體的工作，相應的領導崗位也就自然消失。這是減少副職設置的一條根本措施。，實行兼職，減少副職設置對于一些重要的非生產(chǎn)主體職能，不能實行完全剝離，寶鋼采取了合理授權。例如，寶鋼非常重視人才培訓工作，員工的在職培訓系統(tǒng)由五大學校組成，即由技校、職校、工校、夜校、黨校組成。按照傳統(tǒng)概念，這五個學校應該設立一個專管教育培訓的副總經(jīng)理，但寶鋼卻采取了合理授權的辦法，委托人事部門對五個學校進行統(tǒng)一領導，不設專管教育培訓的副職。寶鋼通過合理授權，實行兼職，減少了部分副職設置。，用助理代替副職寶鋼積極學習外國的管理經(jīng)驗，實行助理制，用助理代替副職。所謂助理是幫助領導處理一些日常工作的職務設置。但助理的性質(zhì)和副職不同，助理只是領導的工作助手，不進入領導班子。助理只是根據(jù)領導的要求，處理一些具體工作。因此，用助理來代替副職，既不會增加領導的協(xié)調(diào)工作量，也不會造成多頭領導的現(xiàn)象。寶鋼在推行單職制過程中，對下崗領導采取優(yōu)惠政策。所謂優(yōu)惠政策指的是對下崗的領導干部進行妥善安置，包括其工作、生活和出路。采取優(yōu)惠政策有利于減少阻力，可以保證改革工作的順利進行。例如，寶鋼在改革的過程中，實行了生產(chǎn)和技術職能的合并。原先主管技術的副總工程師因為職能剝落而下崗。經(jīng)黨委研究決定，設置專務副總經(jīng)理，保留其各種待遇。但專務副總經(jīng)理不是副職，其實際工作性質(zhì)是一種高級助理。，提高領導人素質(zhì)寶鋼為配合單職制的推行，加強培訓，努力提高領導人的素質(zhì)。例如，寶鋼和日本新熱鋼鐵公司實行干部對口交換，以利于干部了解和掌握日本的先進管理經(jīng)驗；或者直接把干部送到外國深造，以提高其管理和領導水平。領導人的素質(zhì)是領導水平和管理水平的一個重要制約因素。對領導人加強培訓，提高領導人的素質(zhì)，這是保證單職制有效性的根本措施?！緦Α邦I導崗位單職制設計”的小結】上一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)的領導體制設計，這一部分講述了領導崗位單職制設計，這兩章都是現(xiàn)代企業(yè)高層設計的內(nèi)容。簡言之，領導崗位單職制就是指高層少設副職，中、基層不設副職，其意義在于較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾，這不僅使領導崗位單職制成為了現(xiàn)代企業(yè)組織設計的一個重要特征，而且成為了現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要特征。在推行領導崗位單職制方面，上海寶山鋼鐵公司是一個典型，其許多經(jīng)驗都值得借鑒。第八講 企業(yè)集團的組織（上）企業(yè)集團組織的特點（上）（１）企業(yè)集團的概念圖７－１企業(yè)集團概念示意圖（２）企業(yè)集團和集團公司的區(qū)別和聯(lián)系表７－１企業(yè)集團和集團公司的區(qū)別和聯(lián)系表區(qū)別聯(lián)系企業(yè)集團多個法人集團公司往往是企業(yè)集團的核心企業(yè)集團公司一個法人（３）特點示意圖圖７－２企業(yè)集團組織特點示意圖（１）三種聯(lián)結紐帶①行政聯(lián)結上、下級之間的各個企業(yè)，以行政命令的方式聯(lián)結在一起。這在單個的企業(yè)內(nèi)部就已經(jīng)存在。②資產(chǎn)聯(lián)結企業(yè)集團內(nèi)部的各企業(yè)之間具有控股和參股的關系。這是企業(yè)集團的特色，也是企業(yè)集團作為高級經(jīng)濟聯(lián)合體的特點所在。所謂控股和參股，從理論上說，占有股份高于５０％稱為控股，占有股份低于５０％則稱為參股。但在實際上，占有股份低于５０％的大股東也可以實行控股。③契約聯(lián)結。契約聯(lián)結又稱合同聯(lián)結，這實際上是一種合伙關系，在單個企業(yè)內(nèi)也可以存在。（２）四個組織層次以松下集團的組織結構為例，其四個組織層次如下圖所示：圖７－３松下集團四個組織層次示意圖如上圖所示：①核心層。由總部和５０多個事業(yè)部組成，實行行政聯(lián)結。②緊密層。由４４５家子公司組成，實行資產(chǎn)聯(lián)結。③半緊密層。由２６８家關聯(lián)公司組成，實行資產(chǎn)聯(lián)結。④協(xié)作層。由１５００多家協(xié)力公司組成，實行契約聯(lián)結。協(xié)作層相對于緊密層和半緊密層，也被稱為松散層。第八講 企業(yè)集團組織（下）【本講重點】企業(yè)集團組織的特點（下）企業(yè)集團的領導機構設計集團公司管理職能的轉變作業(yè)長制的涵義企業(yè)集團組織的特點（下）（３）三種持股類型控股和參股可總稱為持股，母公司對子公司和關聯(lián)公司的持股類型主要有以下三種：①單點持股單點持股類型，如下圖所示：圖81單點持股示意圖集團公司分別和子公司發(fā)生持股關系，子公司之間沒有持股關系。這是一種縱向的持股關系。單點持股是一種最簡單的持股類型，它是企業(yè)集團發(fā)展的初級形態(tài)。其優(yōu)點是有利于集團公司或母公司對子公司或關聯(lián)公司的直接控制；其缺點是控制的子公司數(shù)量不能太多，只適用于小集團。②逐層持股逐層持股類型，如下圖所示：圖８－２逐層持股示意圖集團公司首先對三個骨干子公司實行控股，然后每個骨干子公司又分別對一批企業(yè)實行控股，最后形成多層次的逐層持股類型。逐層持股是企業(yè)集團進一步發(fā)展的持股形式。其優(yōu)點是有利于集團規(guī)模的擴大；其缺點是各層企業(yè)都是縱向持股，持股的紐帶較為單一，不利于形成總體的凝聚力。③環(huán)型持股環(huán)型持股類型，如下圖所示：圖８－３環(huán)型持股示意圖三個骨干公司分別可以對子公司持股，子公司也可以對骨干公司持股，其中既有縱向持股，也有橫向持股，還有上下交叉持股，這些持股方式共同構成了環(huán)型持股類型。環(huán)型持股類型具有其顯著的特點：●環(huán)型持股是二次大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的一種新型持股類型，以日本的六大財團為主要典型，適用于銀行業(yè)?！衿髽I(yè)集團內(nèi)部的聯(lián)系非常緊密，凝聚力強?！衿髽I(yè)集團沒有核心公司。企業(yè)集團的領導機構設計企業(yè)集團的領導機構設計和單個企業(yè)的領導機構設計是互相區(qū)別的，如下表所示：表８－１企業(yè)集團領導機構設計和單個企業(yè)領導機構設計區(qū)別表 區(qū)別類型設計方式領導方法領導機構名稱企業(yè)集團領導機構設計(經(jīng)理)負責制行政命令 董事會單個企業(yè)領導機構設計民主協(xié)商董事會或理事會（１）依托型的企業(yè)集團領導機構①涵義所謂依托型設計方式是指企業(yè)集團的領導機構不單獨設置，依托于企業(yè)集團的核心企業(yè)的領導機構，由核心企業(yè)的領導機構兼任企業(yè)集團的領導機構。如下圖所示：圖８－４依托型的企業(yè)集團領導機構示意圖②優(yōu)點●機構簡單，管理人員較少，組織成本低?！裼欣诤诵钠髽I(yè)對企業(yè)集團的控制和管理。③缺點企業(yè)集團管理人員的立場和觀點容易受到核心企業(yè)的影響，對其他成員的利益考慮不夠，不利于大規(guī)模企業(yè)集團的發(fā)展。（２）獨立型的企業(yè)集團領導機構①涵義獨立型的企業(yè)集團領導機構由各企業(yè)民主推選的代表組成。②優(yōu)點獨立型的企業(yè)集團領導機構獨立于各企業(yè)之外，從整個集團的整體利益出發(fā)，兼顧各企業(yè)的利益，有利于企業(yè)集團的發(fā)展壯大。集團公司管理職能的轉變對于小規(guī)模的企業(yè)集團而言，企業(yè)集團在組成之后，核心企業(yè)的管理職能必須進行相應的改變，即從產(chǎn)品經(jīng)營轉向資本經(jīng)營，原先的產(chǎn)品經(jīng)營職能由子公司承擔。本課程第二講中“企業(yè)職能結構的轉型”的問題，較詳細地介紹了企業(yè)集團從產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營的轉型。（１）人事參與企業(yè)集團指派管理人員進入控股或持股企業(yè)進行間接管理。產(chǎn)品經(jīng)營的人事管理對象是技術干部和工人，企業(yè)集團的人事管理對象則是企業(yè)家。相應地，其考核和激勵設計也有很大區(qū)別，例如，對一般管理人員采用月薪和獎金制，對企業(yè)家則采用年薪和期權制。（２）戰(zhàn)略制定企業(yè)集團制定切實可行的戰(zhàn)略，指導整個企業(yè)集團的發(fā)展。產(chǎn)品經(jīng)營計劃一般包括技術開發(fā)計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃等，企業(yè)集團的戰(zhàn)略計劃則一般包括新產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略、人才發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模發(fā)展戰(zhàn)略等。（３）業(yè)績考核企業(yè)集團對子公司的業(yè)績進行考核，并以此為基礎做出經(jīng)營決策，如是否繼續(xù)投資等。單個企業(yè)業(yè)績考核的對象是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營部門，企業(yè)集團業(yè)績考核的對象則是子公司或關聯(lián)公司。相應地，其考核的指標也不盡相同，如企業(yè)集團不僅僅考核利潤，而且還考核投資、利潤率等。（４）資本運作資本運作是企業(yè)集團資本經(jīng)營的一項重要內(nèi)容，如籌措資金等。資本運作也是一種財務工作，產(chǎn)品經(jīng)營的財務管理主要指成本管理、資金管理、利潤管理等，資本運作的財務管理則主要是資產(chǎn)評估?！緦Α捌髽I(yè)集團的組織設計”的小結】前兩個問題分別講述了現(xiàn)代企業(yè)的領導體制設計和領導崗位單職制，這個問題講述了企業(yè)集團的組織設計。這三章都是現(xiàn)代企業(yè)組織的高層設計。企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的高級經(jīng)濟聯(lián)合體。其一般以集團公司為核心，通過持股的方式，以資產(chǎn)聯(lián)結組成多層次的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團的領導機構設置主要有兩種類型，即依托型和獨立型。依托型一般適用于小集團，獨立型則一般適用于大集團。在組成企業(yè)集團后，集團公司的管理職能應該從產(chǎn)品經(jīng)營轉向資本經(jīng)營，這也是企業(yè)職能結構轉型的內(nèi)容之一。37 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