【正文】 策集中在總經(jīng)理層，事業(yè)部在總經(jīng)理的領導下，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實行分權化的獨立經(jīng)營。各事業(yè)部作為利潤中心，實行獨立的財務核算，總部一般按事業(yè)部的盈利多少決定對事業(yè)部的獎懲。但事業(yè)部的獨立性是相對的，不是獨立的法人，只是總部的一個分支機構，即分公司。它的利潤是依賴于公司總部的政策計算的，它在人事政策，形象設計，價格管理和投資決策方面一般沒有大的自主權。事業(yè)部內(nèi)部通常又是一個U型結構。事業(yè)部制組織結構如圖57所示。 總 裁 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁 電器零件 機械零件 轎車及貨車 車身裝配 群部 群部 群部 群部 別克 凱第拉 雪佛蘭 歐斯摩 蓬地克 通用轎 分部 克分部 分部 別分部 分部 車及貨 車分部 圖56 事業(yè)部制組織結構圖 事業(yè)部制的優(yōu)點是：使統(tǒng)一管理和專業(yè)化分工更好地結合起來，集中決策和分散經(jīng)營使高層領導者擺脫了日常經(jīng)營管理事務，同時又調(diào)動了各經(jīng)營部門的積極性。其缺點是：集權與分權的程度有時難以掌握，處理不好會削弱統(tǒng)一性，協(xié)調(diào)難度大?！　∷?、矩陣制　　上述四種組織結構形式還有兩個共同的弱點，就是橫向信息溝通比較困難，缺乏彈性。為克服這些弊端，在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品項目或某些專門任務成立跨部門的專門機構，這樣形成的組織結構即為矩陣制。矩陣制中的專門機構如Ａ產(chǎn)品市場開發(fā)小組、全面質量管理辦公室等。專門小組的成員由各部門抽調(diào)，小組直屬分管的副經(jīng)理領導。有些專門機構是臨時設置的，任務完成后即撤銷?！　【仃囍频膬?yōu)點是：有彈性、適應性好、橫向信息溝通容易、協(xié)調(diào)配合好。其缺點是：缺乏穩(wěn)定性，雙重領導的結構容易產(chǎn)生矛盾。矩陣制組織結構如圖57所示。項目組項目組質量組職能部門職能部門直線部門直線部門161。161。161。161。161。161。161。161。161。161。161。161。經(jīng) 理圖57 矩陣制組織結構圖第五節(jié) 流程再造一、 流程的概念流程（PROCESS）是指完成一件任務或一項活動的全過程，這一過程由一系列環(huán)節(jié)或步驟組成，相互之間有先后順序，有一定的指向。如生產(chǎn)企業(yè)接受定單到發(fā)貨的流程圖48所示。 1990年，（ ）在哈達 第六節(jié) 企業(yè)集團的組織結構 一、企業(yè)集團的概念 所謂企業(yè)集團，是以一個實力雄厚的企業(yè)為核心, 以產(chǎn)權聯(lián)系為主要紐帶, 通過產(chǎn)品、技術、經(jīng)營契約等多種方式, 把多個企業(yè)聯(lián)結在一起,而形成的多層次的法人聯(lián)合體。企業(yè)集團是由多個法人組成的聯(lián)合體, 而其本身并不具有法人資格，聯(lián)合體中起主導作用的是一個具有較強經(jīng)濟實力的控股公司, 它通過控股、參股所擁有的控制權實現(xiàn)對成員企業(yè)的投資決策、人事安排、發(fā)展規(guī)劃以及生產(chǎn)、營銷、開發(fā)等經(jīng)營活動的控制和干預, 協(xié)調(diào)和維持成員企業(yè)行為的一致性。成員企業(yè)之間根據(jù)相互控股、參股的程度和協(xié)作關系的不同, 分為核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)。核心層企業(yè)與緊密層企業(yè)之間是控股關系, 核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)與半緊密層企業(yè)之間是參股關系, 核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)與松散層企業(yè)之間是契約協(xié)作關系。核心層企業(yè)稱為控股公司或母公司。圖58為企業(yè)集團中企業(yè)之間關系示意圖。核心層(控股公司)緊密層被控股(子公司)半緊密層(被參股的關聯(lián)公司)松散層(契約關系的關聯(lián)公司)圖58 企業(yè)集團中企業(yè)之間關系示意圖所謂控股公司，是指有其它公司一定數(shù)量的股份，達到實現(xiàn)對該公司進行控制的公司。兼有經(jīng)營業(yè)務的控股公司稱為母公司，也稱混合控股公司。持股被控股公司或母公司控制的公司稱為子公司。子公司具有法人資格。企業(yè)集團是法人企業(yè)之間相互控股、參股形成的控股公司(holding pany)結構，簡稱H型結構。企業(yè)集團的組織結構稱為H型組織結構。 二、企業(yè)集團的組建 商品流通企業(yè)集團與上述一般企業(yè)集團的主要差別在于, 集團中的核心企業(yè)是實力雄厚的商品流通企業(yè), 集團的主要業(yè)務是從事商品流通，如武商集團是以武漢商場股份有限公司為核心企業(yè)的商品流通企業(yè)集團。企業(yè)組建流通企業(yè)集團是資本營運的結果, 是出于縱向一體化和橫向一體化的需要而進行的資本擴張。所謂縱向一體化, 是指將商品從生產(chǎn)向消費者流動過程中的市場交易環(huán)節(jié)進行整合，并納入到核心企業(yè)的控制之下, 以達到對整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的協(xié)調(diào)。例如，商品批發(fā)企業(yè)通過控股、參股將供貨廠商納入自己的控制之下, 以取得穩(wěn)定的貨源, 這稱前向一體化。 為了提高市場占有率而把次級批發(fā)商或零售企業(yè)納入自己的控制之下, 這稱為后向一體化。所謂橫向一體化, 是指商品流通企業(yè)為了擴大經(jīng)營規(guī)模而取得更大的經(jīng)營利潤, 或為了通過多種經(jīng)營來分散經(jīng)營風險,采取控股、參股將相關的企業(yè)或發(fā)展前景看好的企業(yè)納入自己的控制之下。例如，武商集團選擇華信房地產(chǎn)開發(fā)公司、武鋼發(fā)電廠、三峽證券公司、企業(yè)家海南開發(fā)公司等進行投資參股, 拓寬經(jīng)營范圍, 提高資本營運的經(jīng)濟效益。武商的這一橫向一體戰(zhàn)略,使它在1993年～1996年的四年中的銷售額雖然徘徊在全國零售的第三至第六位, 但經(jīng)營利潤卻奪取“四連冠”, , %。印度尼西亞華人黃鴻年控股（占30。5%的股本）的香港中策公司出資收購了我國兩家國有企業(yè)——太原雙喜輪胎廠和杭州橡膠廠（中策公司分別對其控股55%和51%）后，在海外重新注冊一家全資子公司——中國輪胎公司，并很快在海外上市。然后轉部分股權（但仍然保留33%的股份予以控股），并由中國輪胎公司再次收購我國3家輪胎廠，進一步擴大控股規(guī)模，其控股關系如圖59所示。 黃鴻年 30．5% 中策公司 美國固特異公司 其它海外公司 33% 24% 43% 中 國 輪 胎 公 司 55% 51% 51% 52。5% 51% 太原 杭州 重慶 銀川 煙臺 雙喜 橡膠 輪胎 輪胎 輪胎 輪胎 廠 廠 廠 廠 廠 圖59 中策公司控股關系圖企業(yè)組織企業(yè)集團，必須以自己的核心能力為基礎，盲目擴張會分散實力，導致失敗。所謂核心能力，是指企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品，發(fā)展獨特技術和發(fā)明獨特經(jīng)營手段的能力。生產(chǎn)企業(yè)常以自己的產(chǎn)品技術或生產(chǎn)規(guī)模體現(xiàn)自己的核心能力。流通或生產(chǎn)規(guī)模體現(xiàn)自己的核心能力。流通企業(yè)不同于生產(chǎn)企業(yè)，一般沒有自己制造的產(chǎn)品，技術也不復雜。但流通企業(yè)可以在服務質量、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營手段方面利用自己的網(wǎng)絡、信息或商譽優(yōu)勢建立自己的核心能力。世界最大的零售企業(yè)活爾馬特百貨公司(walMart Stores)利用它在通訊和遍布世界的經(jīng)營網(wǎng)絡為顧客提供價廉質優(yōu)的服務，形成自己的核心能力，發(fā)展世界上最大的連鎖零售集團，1997年銷售額1192億美元，在世界500強中排名第8位。