【正文】 從多數(shù)用舉手或投票方式形成決議一長制首腦決定領導班子成員充分發(fā)表意見，最后由首腦決定②委員會制的優(yōu)點委員會制能較好地保證決策的正確，而一長制的個人決策則容易失誤。③一長制的優(yōu)點首先，一長制的決策程序比較簡單，決策形成也較為迅速，這較好地符合了市場經(jīng)濟的要求。其次，決策形成后，一長制的貫徹執(zhí)行比較統(tǒng)一、集中，能較好地保證決策的執(zhí)行。（３）公司制領導體制的雙軌制①前提雙軌制領導體制的前提是公司制領導體制的一、二線分工。②集體決策和個人執(zhí)行原則公司制領導體制的雙軌制又稱為集體決策和個人執(zhí)行原則，指在經(jīng)營決策時采用委員會制，在貫徹執(zhí)行時采用一長制，是一種領導制度的復合體制。③優(yōu)點既保證了決策的正確性，又保證了執(zhí)行的迅速性。④雙軌制在現(xiàn)實中的偏差在現(xiàn)實中，有的企業(yè)雖然也進行一、二線分工，企業(yè)的領導體制和規(guī)章制度也全部到位，但有時還是會形成有形無質(zhì)的現(xiàn)象，其具體表現(xiàn)為：●公司的董事長和總經(jīng)理職權(quán)集中于一人手中，形成兼任?！穸麻L由上級領導或主管局領導任職，企業(yè)的領導由上級任免?！穸聲狈I(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策?！穸聲臅h出現(xiàn)少開或不開的現(xiàn)象?！咀詸z】有一句俏皮話是這樣說的：“董事會的董事不懂事?！边@是指董事會的董事缺乏專業(yè)知識。反觀國外的一些企業(yè)，其董事會既包括代表出資人的董事，也包括不代表出資人的外部董事（亦稱獨立董事），這些外部董事一般由專家或教授組成。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談談外部董事對董事會進行經(jīng)營決策的作用。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第二節(jié)企業(yè)黨政體制的改革【重要提示】企業(yè)的基本職能有很多，關鍵職能只是其中的一個。企業(yè)的基本職能包括人事、財務、生產(chǎn)等各個方面。關鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務和目標，起到關鍵性作用的那個基本職能。（１）黨政體制的一個中心和一個核心的矛盾黨政體制存在著一個中心和一個核心的矛盾。所謂一個中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。一個中心和一個核心的矛盾，實際上是黨政兩套班子的矛盾，是領導工作不統(tǒng)一的表現(xiàn)。（２）矛盾的負面影響①影響了企業(yè)的整體經(jīng)濟效益的提高企業(yè)里的行政組織和黨的組織兩套機構(gòu)并行，導致了機構(gòu)重復、人員眾多、開支巨大，直接影響了企業(yè)整體經(jīng)濟效益的提高。②影響了領導決策的效率領導體制的兩套班子，俗稱兩張皮現(xiàn)象。黨政兩套班子都有領導權(quán)和決策權(quán)，這種領導和決策的不統(tǒng)一影響了領導決策的效率。③導致了領導職能的重復和交叉領導體制的兩套班子容易在領導職能上產(chǎn)生重復和交叉。如在用人權(quán)問題上，廠長負責制下的行政班子全權(quán)負責企業(yè)的經(jīng)營決策和日常指揮，這本身就包括了用人權(quán)，但是，黨的組織班子同時也負責對干部的考察、選拔和培養(yǎng)。這樣，黨政兩套班子就在用人權(quán)上產(chǎn)生重復和交叉。———三個“一體化”（１）黨政領導“一把手”的一體化黨政領導“一把手”的一體化是指黨政的主要負責人由同一個人擔任。例如，黨委書記兼任總經(jīng)理或董事長。這樣，一個中心和一個核心的矛盾就在領導人上達到了統(tǒng)一。（２）黨政領導班子的一體化黨政領導班子的一體化主要采取交叉任職的方法。例如，黨政領導“一把手”的一體化實際上就是交叉任職的一種表現(xiàn)，黨政兩套班子的一部分人交叉任職，就可以在一個企業(yè)中形成一個核心層。（３）工作機構(gòu)的一體化工作機構(gòu)一體化的主要方法和具體形式是“合室辦公”。例如，把組織部和人事部這兩個黨政部門結(jié)合到一個辦公室進行辦公。這不但可以精簡機構(gòu)和人員，而且可以統(tǒng)一領導和決策?！景咐磕硣衅髽I(yè)在公司制改革后，產(chǎn)生了一種所謂“新三會”和“老三會”的矛盾?！靶氯龝笔侵钙髽I(yè)的股東會、董事會、監(jiān)事會，“老三會”則指黨委會、工會和職代會。這種“新三會”和“老三會”的矛盾實際上是黨政兩個系統(tǒng)的矛盾在公司制改革中的一種新的表現(xiàn)形式?！咀詸z】請回答下列問題：（１）試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談談您對這種矛盾的認識。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（２）試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談談對這種矛盾進行改革的一些可行做法。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【對“企業(yè)領導體制設計”的小結(jié)】這個問題講述了企業(yè)的領導體制設計，這是企業(yè)高層設計的第一項內(nèi)容。企業(yè)的領導體制包括公司制領導體制和廠長（經(jīng)理）領導體制。相對于廠長（經(jīng)理）領導體制，公司制領導體制具有顯著的優(yōu)點，其表現(xiàn)在三權(quán)分設、一二線分工和雙軌制三個方面。這同時也是企業(yè)改革的法人治理規(guī)范化的重要內(nèi)容。黨政體制的改革是國有企業(yè)改革的一項重要內(nèi)容。黨政并存的兩套班子導致了一個中心和一個核心的矛盾。解決這種矛盾的方法就是“一體化”。第三節(jié)領導崗位單職制設計領導崗位單職制的涵義圖６－３領導崗位單職制涵義示意圖管理層次和管理幅度的矛盾關系【問答思考】問：什么是管理層次？答：管理層次是指領導管理所劃分的層次。問：什么是管理幅度？答：管理幅度是指領導直屬下級的人數(shù)。人數(shù)多則幅度寬，人數(shù)少則幅度窄。管理層次和管理幅度之間的關系成反比關系：層次減少則幅度增加；層次增加則幅度減少。如下圖所示：圖６－４管理層次與管理幅度反比關系圖減少層次是現(xiàn)代企業(yè)組織的發(fā)展方向。層次少具有明顯的優(yōu)點：（１）層次少，上下級之間的信息傳遞迅速且不易失真。（２）層次少，領導幅度大，領導者實行計劃、控制、領導等的工作量就會增加?！坝行R界點”（１）是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)管理幅度的“有效臨界點”是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)。管理層次減少具有明顯的優(yōu)點，但管理層次的減少要受到管理幅度的制約。①層次減少則幅度增加。②如果層次任意減少，從而使幅度增加超過了“有效臨界點”，那么領導工作就趨于空泛化，甚至成為無效勞動。（２）制約因素①層次設計從企業(yè)組織的角度看，管理層次的設計直接制約了管理幅度。②領導者自身的素質(zhì)從企業(yè)管理的角度看，領導者自身的素質(zhì)是管理幅度的“有效臨界點”的又一制約因素。領導者自身的素質(zhì)越高，“有效臨界點”越大；反之，領導者自身的素質(zhì)越低，“有效臨界點”越小?！咀詸z】比較圖６－５有關管理層次和管理幅度關系的兩個模型，試談談它們之間的區(qū)別及其制約因素。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 扁平型結(jié)構(gòu) 寶塔型結(jié)構(gòu)(幅度大、層次少) （幅度小、層次多）圖６－５管理層次和管理幅度關系的模型圖領導崗位單職制的意義（上）領導崗位單職制的重要意義在于：從現(xiàn)代企業(yè)的組織設計和管理要求出發(fā)，較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾。１．單職制是現(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征領導崗位單職制是現(xiàn)代組織設計區(qū)別于傳統(tǒng)組織設計的一個重要特征，其原因在于較好地解決了組織設計的管理層次和管理幅度之間的內(nèi)在矛盾。（１） （１） 管理層次的職務層次（小層次）和組織層次（大層次）企業(yè)的管理層次可以分為職務層次（小層次）和組織層次（大層次），如下表所示：（２） （２） 表６－２職務層次（小層次）和組織層次（大層次）示意表職務層次（小層次）組織層次（大層次）一、公司二、分廠三、車間四、工段五、班組如上表所示，企業(yè)的組織層次分為五個層次，是大層次；企業(yè)的職務層次則分為八個層次，是小層次。從企業(yè)的指揮鏈來看，實際的指揮、領導關系是通過小層次進行的。（２）設立單職制的優(yōu)點通過設立單職制，可以較好地解決領導層次和領導幅度之間的矛盾：①減少層次，增加幅度中、基層不設副職，減少層次，增加幅度。如取消副廠長和副車間主任，領導層次減少為六個層次，管理幅度相應增加。②保證領導幅度的有效性高層少設副職，保證領導幅度的有效性。如保留副總經(jīng)理的設置。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第七講第一節(jié)領導崗位單職制的意義與經(jīng)驗【本講重點】領導崗位單職制的意義（下）推行領導崗位單職制的經(jīng)驗企業(yè)集團組織的特點（上）領導崗位單職制的意義（下）領導崗位單職制是現(xiàn)代企業(yè)管理區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)管理的一個重要特征，其原因在于提高了領導效率和領導人的素質(zhì)。領導效率和領導人素質(zhì)是企業(yè)管理水平的兩個重要決定因素。領導水平是管理水平的核心內(nèi)容，領導水平高低主要取決于兩個方面：一是領導效率，二是領導人素質(zhì)。圖７－１領導水平?jīng)Q定因素示意圖（１）單職制有利于提高領導效率①形成統(tǒng)一領導，提高領導效率傳統(tǒng)企業(yè)的副職設置過多，容易產(chǎn)生多頭領導和多頭指揮的現(xiàn)象。反之，單職制不設或少設副職，就容易形成集中統(tǒng)一的領導或指揮，從而提高了領導效率。②減少協(xié)調(diào)工作量，提高領導效率傳統(tǒng)企業(yè)的領導崗位過多，眾多領導的意見不容易達到統(tǒng)一，這就必然會引起協(xié)調(diào)工作量的增加；協(xié)調(diào)量增加，領導用于調(diào)查研究、經(jīng)營決策的時間和精力就相應減少，這就必然會導致領導效率的下降。反之，單職制則可以避免這種弊端。（２）單職制有利于提高領導人素質(zhì)傳統(tǒng)企業(yè)的領導崗位設置過多，領導分工過細，這不利于企業(yè)領導人素質(zhì)的提高。反之，單職制則要求企業(yè)領導人掌握全局情況，做出決策，這有利于企業(yè)的領導人成為高素質(zhì)的企業(yè)家。第二節(jié)推行領導崗位單職制的經(jīng)驗上海寶山鋼鐵公司是中國企業(yè)現(xiàn)代化管理的典型之一，也是實行單職制的典型之一，其經(jīng)驗可歸納為以下五個方面：，取消部分領導崗位剝離非生產(chǎn)主體職能就是對企業(yè)的二線和三線職能，即對技術后方和后勤部門實行剝離。其基本原則就是社會化、商品化、專業(yè)化的“三化”原則。例如，寶鋼把職工醫(yī)院交給上海市管理，把職工生活一條街交給寶山市商業(yè)局管理，把一批職工子弟學校交給教育局管理，對三線職能實行剝離；把設備的安裝和修理交給全國幾十家專業(yè)工廠，對二線職能實行剝離。剝離企業(yè)的二線和三線職能，也就取消了非生產(chǎn)主體的工作，相應的領導崗位也就自然消失。這是減少副職設置的一條根本措施。，實行兼職，減少副職設置對于一些重要的非生產(chǎn)主體職能，不能實行完全剝離，寶鋼采取了合理授權(quán)。例如，寶鋼非常重視人才培訓工作，員工的在職培訓系統(tǒng)由五大學校組成，即由技校、職校、工校、夜校、黨校組成。按照傳統(tǒng)概念，這五個學校應該設立一個專管教育培訓的副總經(jīng)理，但寶鋼卻采取了合理授權(quán)的辦法，委托人事部門對五個學校進行統(tǒng)一領導，不設專管教育培訓的副職。寶鋼通過合理授權(quán)，實行兼職，減少了部分副職設置。，用助理代替副職寶鋼積極學習外國的管理經(jīng)驗，實行助理制，用助理代替副職。所謂助理是幫助領導處理一些日常工作的職務設置。但助理的性質(zhì)和副職不同，助理只是領導的工作助手，不進入領導班子。助理只是根據(jù)領導的要求，處理一些具體工作。因此，用助理來代替副職，既不會增加領導的協(xié)調(diào)工作量，也不會造成多頭領導的現(xiàn)象。寶鋼在推行單職制過程中，對下崗領導采取優(yōu)惠政策。所謂優(yōu)惠政策指的是對下崗的領導干部進行妥善安置，包括其工作、生活和出路。采取優(yōu)惠政策有利于減少阻力，可以保證改革工作的順利進行。例如，寶鋼在改革的過程中，實行了生產(chǎn)和技術職能的合并。原先主管技術的副總工程師因為職能剝落而下崗。經(jīng)黨委研究決定，設置專務副總經(jīng)理，保留其各種待遇。但專務副總經(jīng)理不是副職，其實際工作性質(zhì)是一種高級助理。160