【正文】 企業(yè)再生、重建、公司的“重組”，我認(rèn)為確切的說應(yīng)叫“企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組”。這項工作國際上很流行，被稱做第二次管理革命。第一次管理革命就是泰勒、法約爾的科學(xué)管理；第二次就是業(yè)務(wù)流程重組。有內(nèi)部資料說業(yè)務(wù)流程席卷西歐、美國仍致全球?，F(xiàn)在有報道說“reengineer”將興起在亞洲，除了大陸，在港、臺、東南亞，以及當(dāng)前世界企業(yè)管理上的一個熱點。它的含義就是以業(yè)務(wù)流程合理化為中心，使組織機(jī)構(gòu)重新組合。從流程合理化切入，來達(dá)到機(jī)構(gòu)、人員的精簡、科室合并、職能綜合的目的。實際和我們上面所講的是殊途同歸?！　≡谥袊菣C(jī)構(gòu)合并，把肥型組織機(jī)構(gòu)變成瘦型組織機(jī)構(gòu)。在西方就是業(yè)務(wù)流程怎樣合理化。合理化的結(jié)果必然帶來機(jī)構(gòu)的重組，引起組織變革。國內(nèi)外企業(yè)面臨的環(huán)境是不同的，中國企業(yè)是由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡，與市場經(jīng)濟(jì)不適應(yīng)的東西都要進(jìn)行改革；而西方企業(yè)已是市場經(jīng)濟(jì)幾十年，他們的改革是要從流程怎樣合理切入。西方企業(yè)在競爭激烈的背景下，許多大企業(yè)都有大企業(yè)病。企業(yè)機(jī)構(gòu)疆化，雇員太多，效率不高，信息來源慢，應(yīng)變能力弱。大企業(yè)病是多年來固定模式中許多不合理東西造成的。就拿“ＩＢＭ”公司下屬的信用公司來說，他內(nèi)部的子公司在財務(wù)上是可以融通的。過去的融資申請，公文旅行需要六、七天，其實，只需用九十分鐘就可解決。因此，引起下面公司的不滿。后來流程改進(jìn)后，審查只用４５分鐘，時間縮短了90％。今天打來報告明天給答復(fù)，效率有很大提高。福特汽車公司下面有一個物資采購付款流程，這個流程中有一個付賬部，多達(dá)五百人，說是這個流程是幾十年經(jīng)驗積累下來的。福特汽車零件幾千種，每種采購量也不大，同時向很多廠采購，每天付賬業(yè)務(wù)量很大。他為了防止采購人員在采購中，采購是否合理、是否貪污、吃回扣等，設(shè)計出這套程序。其付款涉及三個部門：①物資采購部，②物料部，③付賬部。物資采購部主要是提出采購單，給定貨部門，送付本給付賬部備案。物料部在協(xié)作單位送來貨后，負(fù)責(zé)驗收合格后開收據(jù)給付賬部，說明審核合格通知付賬部。而付賬部中還有一個部門，負(fù)責(zé)審核手續(xù)是否合理，合理的付賬，不合理的進(jìn)行調(diào)查，向管理部門打報告追究當(dāng)事者的責(zé)任。相當(dāng)嚴(yán)格，他們將此流程叫“三票相符”。福特面對激烈的競爭，去日本考察，一了解日本一共才三四十人。他們對業(yè)務(wù)流程重新研究，進(jìn)行合理化重組，結(jié)果是從五百人減到貳拾人，三個部門合一。這一舉措轟動了美國。實際上他們改的也很簡單，將原來定貨正本寄給生產(chǎn)廠，付本給付賬部，付賬部要正付本一塊轉(zhuǎn)到收貨部，他留下底。因為定貨、收發(fā)是一個部門。第二個變動是通知定貨單位，發(fā)票直接寄給物料部，發(fā)票和貨一塊到，驗貨根據(jù)發(fā)票核對，三票合一。權(quán)利從付賬部轉(zhuǎn)給物料部，審核也轉(zhuǎn)到物料部，收貨同時審核容易發(fā)現(xiàn)問題。不用派大量人員調(diào)查，付賬部只剩下兩叁個人開發(fā)票。顧客滿意了，自己也節(jié)省很多。這幾個部門在計算機(jī)化后，共用數(shù)據(jù)庫，用一個程序，對的就通過，不對的就退回。本來不難，為什么以前沒想出來，就是幾十年沒改動?！　‖F(xiàn)在哪個企業(yè)要實現(xiàn)計算機(jī)化，首先要審查管理流程是否合理，他是管理計算機(jī)化的前提。北京國棉一廠曾是我國計算機(jī)管理試點單位，他們就有一個體會，買國外軟件不行，買來自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企業(yè)業(yè)務(wù)流程合理化，否則白搞。　　正因為“業(yè)務(wù)流程合理化”有這么大的潛力，所以西方把業(yè)務(wù)流程重組問題提得很高，做為企業(yè)挖潛的突破口。正是這個理由，把它稱做管理第二次革命。企業(yè)流程改一改，可以節(jié)省很多人，這就是西方新動向。實際上還是組織的變革，還是職能的綜合化，職能的綜合必須與組織流程合理化相結(jié)合。這個東西不光工廠可以用，各行各業(yè)都能用。如：有一家銀行儲蓄所，在業(yè)務(wù)流程中，原來客戶提現(xiàn)只有批貳千元以下的權(quán)限，若超過貳千元客戶就要先打招呼。若沒打招呼，就要請示上級主管，這樣就需要半個多小時，客戶不滿意。為改動業(yè)務(wù)流程，他們對市場進(jìn)行了調(diào)查研究，80％以下顧客取款在肆千元以下，改動以后，出納有權(quán)處理肆千元以下，滿足了大部分。肆千元以上的計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，領(lǐng)導(dǎo)看行不行，行兩分鐘就可以解決，結(jié)果客戶大增，出納也滿意。小的改革，看起來不顯眼，實際作用很大。所以業(yè)務(wù)流程重組，流行歐、美、亞洲，他和計算機(jī)化是一體的。 　 ㈦ 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計要增加適應(yīng)性。這個問題具有現(xiàn)實意義，人少效益高，市場經(jīng)濟(jì)條件下不僅要求效率高，還要求對市場反應(yīng)靈敏。西方大企業(yè)病，其中一個就是反應(yīng)遲鈍。所以即要高效率，又要提高適應(yīng)性。只講高效率，不講適應(yīng)性，其應(yīng)變能力就會很差?！　≡黾悠髽I(yè)適應(yīng)性，主要有以下幾個措施：　　⒈各企業(yè)部門都要增加對外聯(lián)系的職能，全方位對外。在人事工作中，如人才市場的信息要了解，人才的工資、待遇都要根據(jù)需要來定。生產(chǎn)也有對外任務(wù)，如寶鋼不是閉門生產(chǎn)，而是要求對國際上新的動向，技術(shù)是什么，都要知道，每個部門都有對外任務(wù)。①收集信息；②對收集上來的信息進(jìn)行整理；③分發(fā)各部門?！　、布訌?qiáng)協(xié)調(diào)和綜合職能。市場復(fù)雜多變，企業(yè)綜合協(xié)調(diào)職能愈加重要，古典組織理論強(qiáng)調(diào)分工，對協(xié)調(diào)，綜合不夠重視?，F(xiàn)在企業(yè)與市場變化關(guān)系很大，市場的變化直接影響各部門的變化，因此企業(yè)綜合協(xié)調(diào)就格外重要。如果說古典組織理論強(qiáng)調(diào)分工，那么現(xiàn)化組織理論強(qiáng)調(diào)綜合和協(xié)調(diào)。增加協(xié)調(diào)部門，層層協(xié)調(diào)，各部門內(nèi)部制定協(xié)調(diào)組，采取新型協(xié)調(diào)方式，三資企業(yè)辦公機(jī)構(gòu)設(shè)置與國有企業(yè)不同，國有企業(yè)是小辦公室，一科一個辦公室，三資企業(yè)學(xué)西方，都是大辦公室，階梯辦公廳，這不是形式問題，為了好看。這一種是現(xiàn)代協(xié)調(diào)方式。國有企業(yè)各科老死不相往來，是封閉式的?，F(xiàn)在大家在一個辦公室，相互都看得見，是一種竟?fàn)帣C(jī)制，哪個部門工作忙，哪個部門工作閑，一目了然，從現(xiàn)場上創(chuàng)造一個便于協(xié)調(diào)的環(huán)境?！　、吃黾咏M織機(jī)構(gòu)的柔性。他是相對于鋼性而言的，也有的叫增加機(jī)構(gòu)的彈性。柔軟有好處，鋼性強(qiáng)也有好處，鋼性強(qiáng)是機(jī)構(gòu)固定的、不變的，人員分工也是固定的，每個人分工很明確，規(guī)章制度規(guī)定的也很具體細(xì)致，他有利于管理的正規(guī)化，辦公秩序好，各司其責(zé)。但鋼性機(jī)構(gòu)有個很大的弊病，缺乏適應(yīng)性，分工太細(xì)太死了，情況一變他就不適應(yīng)了，比如，國有企業(yè)中三角債問題嚴(yán)重，相互欠債比較多，誰去討債呢？這條沒有規(guī)定，所以就有了扯皮的根源，財務(wù)部門說債務(wù)是銷售部門欠下的，應(yīng)該銷售去討，銷售說我們只管銷售，要錢是財務(wù)科的事，又推回來，相互扯皮，這是新問題、新情況，最后還得經(jīng)理裁決，這科出２個，那科出２個。這種情況為什么扯皮呢？因為鋼性太強(qiáng)，碰到新情況無依據(jù)，大家不好辦?，F(xiàn)在提倡柔性機(jī)結(jié)構(gòu)就是分工不必太死，分工適當(dāng)粗一點，部門內(nèi)分工大致分一下，不必很死，小王不在，小李頂上去干，同部門內(nèi)工作都負(fù)責(zé)干。過去分工死時，辦公室對門坐著，這個工作分給他干，他幾天沒來，有客戶來，不能代辦，抽屜鎖著，將來出了事說不清，只好不辦，客戶很不滿意。你到北京松下彩管部，松下模式就不會出現(xiàn)這種情況。他們大致有個分工，如果他不在，你要負(fù)責(zé)頂上去，這個將來有考核指標(biāo)，叫工作的主動性，凡是本部門工作每個都得去干，先不要追究什么責(zé)任，先要完成工作，這就有靈活性了，避免苦樂不均，規(guī)章制度也不是很嚴(yán)，靠人的自覺，技術(shù)水平提高。在國有企業(yè)一提規(guī)章一定要健全，制度要加強(qiáng)，每個人責(zé)任清楚，其實是鋼性的。到西德去看看，他規(guī)章不那么多，質(zhì)量檢查不那么多，憑什么，憑他工人的一個圖章就可以了，我擔(dān)保放行，他靠這個人素質(zhì)的提高，他就是柔性的。剛剛講的松下模式?jīng)]有國有企業(yè)分工那么細(xì)，并不是制度越細(xì)越死越好，要針對情況。那么是不是制度越粗越好呢？也不對，鋼性有鋼性的優(yōu)點，柔性有柔性的特點，應(yīng)該鋼柔結(jié)合。一般來講，基層部門鋼性強(qiáng)一點，領(lǐng)導(dǎo)層柔性就大一點。坐班制，搞研究，非要他坐那兩天拿出個報告就行了，那不一定，看他質(zhì)量怎樣，由他的工作性質(zhì)決定。搞開發(fā)的規(guī)定必須三天畫幾張圖紙，那就太死了。西方規(guī)定彈性工作制度，部門不一樣規(guī)定不一樣。生產(chǎn)部門鋼性比較強(qiáng)，對開發(fā)部門、高層機(jī)構(gòu)柔性就得大些。對老人、對熟練程度高的工人，就可松一點，對新手就要嚴(yán)一些，區(qū)別對待。不同部門、不同工作、不同人員鋼柔要求是不同的。　?、醇訌?qiáng)計劃工作職能。這里要避免誤解，過去計劃經(jīng)濟(jì)條件下，計劃工作要強(qiáng)，現(xiàn)在搞市場經(jīng)濟(jì)，計劃要弱一些，這是誤解。西方一些先進(jìn)企業(yè)，計劃很嚴(yán)格，沒計劃什么事也干不成。當(dāng)然計劃表現(xiàn)不一樣，有些計劃表現(xiàn)為經(jīng)營周期。美國計劃則表現(xiàn)在預(yù)算，他以財務(wù)為主，甚至以是流量為主的計劃。要做一件事必須事先計劃。如日本必須有ＰＴＣＡ，Ｐ是Plan 必須有計劃，沒有計劃不讓行動。實際上在市場經(jīng)濟(jì)下，市場情況復(fù)雜多變，更要預(yù)先做好計劃工作，早做計劃，早做準(zhǔn)備, 做出多套計劃。情況與計劃相符就拿這套方案；市場平平就拿第二套方案；市場不景氣，就拿第三套方案。計劃是好幾套，這樣計劃工作強(qiáng)化了，就可立于不敗之地。計劃工作做為指導(dǎo)企業(yè)的重要方面，越是外部環(huán)境復(fù)雜多變，計劃性就要求越強(qiáng)。所以西方先進(jìn)企業(yè)計劃工作在強(qiáng)化，加強(qiáng)計劃職能。 總的要求就是要提高組織機(jī)構(gòu)的適應(yīng)性。34 / 34