【正文】 ———三個“一體化”（１）黨政領導“一把手”的一體化黨政領導“一把手”的一體化是指黨政的主要負責人由同一個人擔任。例如，黨委書記兼任總經理或董事長。這樣，一個中心和一個核心的矛盾就在領導人上達到了統(tǒng)一。（２）黨政領導班子的一體化黨政領導班子的一體化主要采取交叉任職的方法。例如，黨政領導“一把手”的一體化實際上就是交叉任職的一種表現(xiàn)，黨政兩套班子的一部分人交叉任職，就可以在一個企業(yè)中形成一個核心層。（３）工作機構的一體化工作機構一體化的主要方法和具體形式是“合室辦公”。例如，把組織部和人事部這兩個黨政部門結合到一個辦公室進行辦公。這不但可以精簡機構和人員，而且可以統(tǒng)一領導和決策?！景咐磕硣衅髽I(yè)在公司制改革后，產生了一種所謂“新三會”和“老三會”的矛盾?！靶氯龝笔侵钙髽I(yè)的股東會、董事會、監(jiān)事會，“老三會”則指黨委會、工會和職代會。這種“新三會”和“老三會”的矛盾實際上是黨政兩個系統(tǒng)的矛盾在公司制改革中的一種新的表現(xiàn)形式?！咀詸z】請回答下列問題：（１）試結合本節(jié)內容，談談您對這種矛盾的認識。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（２）試結合本節(jié)內容，談談對這種矛盾進行改革的一些可行做法。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【對“企業(yè)領導體制設計”的小結】這個問題講述了企業(yè)的領導體制設計，這是企業(yè)高層設計的第一項內容。企業(yè)的領導體制包括公司制領導體制和廠長（經理）領導體制。相對于廠長（經理）領導體制，公司制領導體制具有顯著的優(yōu)點，其表現(xiàn)在三權分設、一二線分工和雙軌制三個方面。這同時也是企業(yè)改革的法人治理規(guī)范化的重要內容。黨政體制的改革是國有企業(yè)改革的一項重要內容。黨政并存的兩套班子導致了一個中心和一個核心的矛盾。解決這種矛盾的方法就是“一體化”。領導崗位單職制設計領導崗位單職制的涵義圖６－３領導崗位單職制涵義示意圖管理層次和管理幅度的矛盾關系【問答思考】問：什么是管理層次？答：管理層次是指領導管理所劃分的層次。問：什么是管理幅度？答：管理幅度是指領導直屬下級的人數(shù)。人數(shù)多則幅度寬，人數(shù)少則幅度窄。管理層次和管理幅度之間的關系成反比關系：層次減少則幅度增加；層次增加則幅度減少。如下圖所示：圖６－４管理層次與管理幅度反比關系圖減少層次是現(xiàn)代企業(yè)組織的發(fā)展方向。層次少具有明顯的優(yōu)點：（１）層次少，上下級之間的信息傳遞迅速且不易失真。（２）層次少，領導幅度大，領導者實行計劃、控制、領導等的工作量就會增加?！坝行R界點”（１）是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)管理幅度的“有效臨界點”是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)。管理層次減少具有明顯的優(yōu)點，但管理層次的減少要受到管理幅度的制約。①層次減少則幅度增加。②如果層次任意減少，從而使幅度增加超過了“有效臨界點”，那么領導工作就趨于空泛化，甚至成為無效勞動。（２）制約因素①層次設計從企業(yè)組織的角度看，管理層次的設計直接制約了管理幅度。②領導者自身的素質從企業(yè)管理的角度看，領導者自身的素質是管理幅度的“有效臨界點”的又一制約因素。領導者自身的素質越高，“有效臨界點”越大；反之，領導者自身的素質越低，“有效臨界點”越小?！咀詸z】比較圖６－５有關管理層次和管理幅度關系的兩個模型，試談談它們之間的區(qū)別及其制約因素。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________扁平型結構寶塔型結構(幅度大、層次少)（幅度小、層次多）圖６－５管理層次和管理幅度關系的模型圖領導崗位單職制的意義（上）領導崗位單職制的重要意義在于：從現(xiàn)代企業(yè)的組織設計和管理要求出發(fā)，較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾。１．單職制是現(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征領導崗位單職制是現(xiàn)代組織設計區(qū)別于傳統(tǒng)組織設計的一個重要特征，其原因在于較好地解決了組織設計的管理層次和管理幅度之間的內在矛盾。（１）管理層次的職務層次（小層次）和組織層次（大層次）企業(yè)的管理層次可以分為職務層次（小層次）和組織層次（大層次），如下表所示：（２）表６－２職務層次（小層次）和組織層次（大層次）示意表職務層次（小層次）組織層次（大層次）一、公司二、分廠三、車間四、工段五、班組如上表所示，企業(yè)的組織層次分為五個層次，是大層次；企業(yè)的職務層次則分為八個層次，是小層次。從企業(yè)的指揮鏈來看，實際的指揮、領導關系是通過小層次進行的。（２）設立單職制的優(yōu)點通過設立單職制，可以較好地解決領導層次和領導幅度之間的矛盾：①減少層次，增加幅度中、基層不設副職，減少層次，增加幅度。如取消副廠長和副車間主任，領導層次減少為六個層次，管理幅度相應增加。②保證領導幅度的有效性高層少設副職，保證領導幅度的有效性。如保留副總經理的設置?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________第７講領導崗位單職制的意義與經驗【本講重點】領導崗位單職制的意義（下）推行領導崗位單職制的經驗企業(yè)集團組織的特點（上）領導崗位單職制的意義（下）領導崗位單職制是現(xiàn)代企業(yè)管理區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)管理的一個重要特征，其原因在于提高了領導效率和領導人的素質。領導效率和領導人素質是企業(yè)管理水平的兩個重要決定因素。領導水平是管理水平的核心內容，領導水平高低主要取決于兩個方面：一是領導效率，二是領導人素質。圖７－１領導水平決定因素示意圖（１）單職制有利于提高領導效率①形成統(tǒng)一領導，提高領導效率傳統(tǒng)企業(yè)的副職設置過多，容易產生多頭領導和多頭指揮的現(xiàn)象。反之，單職制不設或少設副職，就容易形成集中統(tǒng)一的領導或指揮，從而提高了領導效率。②減少協(xié)調工作量，提高領導效率傳統(tǒng)企業(yè)的領導崗位過多，眾多領導的意見不容易達到統(tǒng)一，這就必然會引起協(xié)調工作量的增加；協(xié)調量增加，領導用于調查研究、經營決策的時間和精力就相應減少，這就必然會導致領導效率的下降。反之，單職制則可以避免這種弊端。（２）單職制有利于提高領導人素質傳統(tǒng)企業(yè)的領導崗位設置過多，領導分工過細，這不利于企業(yè)領導人素質的提高。反之，單職制則要求企業(yè)領導人掌握全局情況，做出決策，這有利于企業(yè)的領導人成為高素質的企業(yè)家。推行領導崗位單職制的經驗上海寶山鋼鐵公司是中國企業(yè)現(xiàn)代化管理的典型之一，也是實行單職制的典型之一，其經驗可歸納為以下五個方面：，取消部分領導崗位剝離非生產主體職能就是對企業(yè)的二線和三線職能，即對技術后方和后勤部門實行剝離。其基本原則就是社會化、商品化、專業(yè)化的“三化”原則。例如，寶鋼把職工醫(yī)院交給上海市管理，把職工生活一條街交給寶山市商業(yè)局管理，把一批職工子弟學校交給教育局管理，對三線職能實行剝離；把設備的安裝和修理交給全國幾十家專業(yè)工廠，對二線職能實行剝離。剝離企業(yè)的二線和三線職能，也就取消了非生產主體的工作，相應的領導崗位也就自然消失。這是減少副職設置的一條根本措施。，實行兼職，減少副職設置對于一些重要的非生產主體職能，不能實行完全剝離，寶鋼采取了合理授權。例如，寶鋼非常重視人才培訓工作，員工的在職培訓系統(tǒng)由五大學校組成，即由技校、職校、工校、夜校、黨校組成。按照傳統(tǒng)概念，這五個學校應該設立一個專管教育培訓的副總經理，但寶鋼卻采取了合理授權的辦法，委托人事部門對五個學校進行統(tǒng)一領導，不設專管教育培訓的副職。寶鋼通過合理授權，實行兼職，減少了部分副職設置。，用助理代替副職寶鋼積極學習外國的管理經驗，實行助理制，用助理代替副職。所謂助理是幫助領導處理一些日常工作的職務設置。但助理的性質和副職不同，助理只是領導的工作助手，不進入領導班子。助理只是根據(jù)領導的要求，處理一些具體工作。因此，用助理來代替副職，既不會增加領導的協(xié)調工作量，也不會造成多頭領導的現(xiàn)象。寶鋼在推行單職制過程中，對下崗領導采取優(yōu)惠政策。所謂優(yōu)惠政策指的是對下崗的領導干部進行妥善安置，包括其工作、生活和出路。采取優(yōu)惠政策有利于減少阻力，可以保證改革工作的順利進行。例如，寶鋼在改革的過程中，實行了生產和技術職能的合并。原先主管技術的副總工程師因為職能剝落而下崗。經黨委研究決定，設置專務副總經理，保留其各種待遇。但專務副總經理不是副職，其實際工作性質是一種高級助理。，提高領導人素質寶鋼為配合單職制的推行，加強培訓，努力提高領導人的素質。例如，寶鋼和日本新熱鋼鐵公司實行干部對口交換，以利于干部了解和掌握日本的先進管理經驗；或者直接把干部送到外國深造，以提高其管理和領導水平。領導人的素質是領導水平和管理水平的一個重要制約因素。對領導人加強培訓，提高領導人的素質，這是保證單職制有效性的根本措施。【對“領導崗位單職制設計”的小結】上一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)的領導體制設計，這一部分講述了領導崗位單職制設計，這兩章都是現(xiàn)代企業(yè)高層設計的內容。簡言之，領導崗位單職制就是指高層少設副職，中、基層不設副職，其意義在于較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾，這不僅使領導崗位單職制成為了現(xiàn)代企業(yè)組織設計的一個重要特征，而且成為了現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要特征。在推行領導崗位單職制方面，上海寶山鋼鐵公司是一個典型，其許多經驗都值得借鑒。企業(yè)集團的組織設計企業(yè)集團組織的特點（上）（１）企業(yè)集團的概念圖７－１企業(yè)集團概念示意圖（２）企業(yè)集團和集團公司的區(qū)別和聯(lián)系表７－１企業(yè)集團和集團公司的區(qū)別和聯(lián)系表區(qū)別聯(lián)系企業(yè)集團多個法人集團公司往往是企業(yè)集團的核心企業(yè)集團公司一個法人（３）特點示意圖圖７－２企業(yè)集團組織特點示意圖（１）三種聯(lián)結紐帶①行政聯(lián)結上、下級之間的各個企業(yè)，以行政命令的方式聯(lián)結在一起。這在單個的企業(yè)內部就已經存在。②資產聯(lián)結企業(yè)集團內部的各企業(yè)之間具有控股和參股的關系。這是企業(yè)集團的特色，也是企業(yè)集團作為高級經濟聯(lián)合體的特點所在。所謂控股和參股，從理論上說，占有股份高于５０％稱為控股，占有股份低于５０％則稱為參股。但在實際上，占有股份低于５０％的大股東也可以實行控股。③契約聯(lián)結。契約聯(lián)結又稱合同聯(lián)結，這實際上是一種合伙關系，在單個企業(yè)內也可以存在。（２）四個組織層次以松下集團的組織結構為例，其四個組織層次如下圖所示：圖７－３松下集團四個組織層次示意圖如上圖所示：①核心層。由總部和５０多個事業(yè)部組成，實行行政聯(lián)結。②緊密層。由４４５家子公司組成，實行資產聯(lián)結。③半緊密層。由２６８家關聯(lián)公司組成，實行資產聯(lián)結。④協(xié)作層。由１５００多家協(xié)力公司組成，實行契約聯(lián)結。協(xié)作層相對于緊密層和半緊密層，也被稱為松散層?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________第８講企業(yè)集團組織【本講重點】企業(yè)集團組織的特點（下）企業(yè)集團的領導機構設計集團公司管理職能的轉變作業(yè)長制的涵義企業(yè)集團組織的特點（下）（３）三種持股類型控股和參股可總稱為持股，母公司對子公司和關聯(lián)公司的持股類型主要有以下三種：①單點持股單點持股類型，如下圖所示：圖81單點持股示意圖集團公司分別和子公司發(fā)生持股關系，子公司之間沒有持股關系。這是一種縱向的持股關系。單點持股是一種最簡單的持股類型，它是企業(yè)集團發(fā)展的初級形態(tài)。其優(yōu)點是有利于集團公司或母公司對子公司或關聯(lián)公司的直接控制；其缺點是控制的子公司數(shù)量不能太多