【正文】 織設(shè)計(jì)的涵義現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整（１）新企業(yè)的設(shè)計(jì)所謂設(shè)計(jì)一般指向新企業(yè)。（１）職能設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能和管理職能的設(shè)計(jì)。因此，按照組織設(shè)計(jì)的要求，必須進(jìn)行人員設(shè)計(jì)，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員?？蚣茉O(shè)計(jì)雖然是組織設(shè)計(jì)的主體部分，但并不是組織設(shè)計(jì)的全部。最后認(rèn)為：四部一室太先進(jìn)，六部一室太保守，中間狀態(tài)最合適。它不是生活后勤的總務(wù)，而是生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的總務(wù)，既管機(jī)構(gòu)的設(shè)置，又管人員的招聘、培訓(xùn)和工資獎(jiǎng)勵(lì)。這顯然對(duì)企業(yè)是不利的。（２）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)的區(qū)別“橄欖型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭大、中間小”。從整體上說(shuō)，就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型”。香港的香格里拉飯店集團(tuán)帶來(lái)一套成熟的管理制度，對(duì)其委托經(jīng)營(yíng)，在取得效益以后，按一定比例分成。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關(guān)鍵職能?！边@句話準(zhǔn)確地概括了這個(gè)內(nèi)容。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術(shù)企業(yè)。例如，大慶的管理模式就是以生產(chǎn)調(diào)度為中心的管理模式。邯鋼由此走出了一條特色道路。關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義?？蚣茉O(shè)計(jì)的橫向“鏈條”模式。于是，企業(yè)銳意改革，在集權(quán)與分權(quán)上實(shí)行四六開(kāi)。所以，當(dāng)時(shí)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)一反以前的模式，實(shí)行采購(gòu)集中、銷售分散。分廠制（２）三種基本管理體制的特點(diǎn)三種基本管理體制的特點(diǎn)可以從一級(jí)單位和二級(jí)單位的法律地位、集分權(quán)形式、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和核算方式四個(gè)方面來(lái)加以說(shuō)明，如下表：分權(quán)形式。例一：職能制____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的管理體制是復(fù)雜多樣的，表現(xiàn)為三種基本管理體制的變形。我國(guó)《公司法》規(guī)定，公司是兩人或者兩人以上集資聯(lián)合組成的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。區(qū)別管理體制法律地位經(jīng)濟(jì)責(zé)任內(nèi)部公司制委托法人投資中心責(zé)任制全資子公司制獨(dú)立法人利潤(rùn)中心責(zé)任制股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任。子公司的稅后利潤(rùn)部分上交母公司后，母公司作為獨(dú)立法人，也必須交納所得稅，即第二次納稅。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)剬?duì)這種混和體制的認(rèn)識(shí)。按照《民法通則》和《公司法》的規(guī)定，公司是法人，公司的內(nèi)部單位不是法人。乙兩家鋼鐵廠的生產(chǎn)管理流程圖如下：職能機(jī)構(gòu)綜合化的理論依據(jù)（３）分工和協(xié)作一體化傳統(tǒng)理論強(qiáng)調(diào)分工的重要性，但對(duì)協(xié)作的重要性重視不夠。相鄰職能就是管理流程的上下道工序。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【心得體會(huì)】____________________________________________________________________第６講”這是指董事會(huì)的董事缺乏專業(yè)知識(shí)。這樣，黨政兩套班子就在用人權(quán)上產(chǎn)生重復(fù)和交叉。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________問(wèn)：什么是管理幅度？答：管理幅度是指領(lǐng)導(dǎo)直屬下級(jí)的人數(shù)。如取消副廠長(zhǎng)和副車間主任，領(lǐng)導(dǎo)層次減少為六個(gè)層次，管理幅度相應(yīng)增加。反之，單職制不設(shè)或少設(shè)副職，就容易形成集中統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)或指揮，從而提高了領(lǐng)導(dǎo)效率。寶鋼通過(guò)合理授權(quán)，實(shí)行兼職，減少了部分副職設(shè)置。，提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)寶鋼為配合單職制的推行，加強(qiáng)培訓(xùn)，努力提高領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。（３）特點(diǎn)示意圖圖７－２企業(yè)集團(tuán)組織特點(diǎn)示意圖④協(xié)作層。單點(diǎn)持股是一種最簡(jiǎn)單的持股類型，它是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的初級(jí)形態(tài)。②緊密層。圖７－１企業(yè)集團(tuán)概念示意圖原先主管技術(shù)的副總工程師因?yàn)槁毮軇兟涠聧?。領(lǐng)導(dǎo)水平是管理水平的核心內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)水平高低主要取決于兩個(gè)方面：一是領(lǐng)導(dǎo)效率，二是領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)。表６－２職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次）示意表職務(wù)層次（小層次）組織層次（大層次）一、公司二、分廠三、車間四、工段五、班組領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的重要意義在于：從現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和管理要求出發(fā)，較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾。②如果層次任意減少，從而使幅度增加超過(guò)了“有效臨界點(diǎn)”，那么領(lǐng)導(dǎo)工作就趨于空泛化，甚至成為無(wú)效勞動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義“新三會(huì)”是指企業(yè)的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，“老三會(huì)”則指黨委會(huì)、工會(huì)和職代會(huì)。②影響了領(lǐng)導(dǎo)決策的效率領(lǐng)導(dǎo)體制的兩套班子，俗稱兩張皮現(xiàn)象?！穸聲?huì)缺乏專業(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策。這種冷熱結(jié)合有利于保證決策的正確性。企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例實(shí)際上是對(duì)職能機(jī)構(gòu)綜合化所做的定量分析。職能機(jī)構(gòu)綜合化的基本操作方法就是合并機(jī)構(gòu)，如把一些職能合并由一個(gè)部門(mén)來(lái)?yè)?dān)任。分工程度和管理效率的關(guān)系可以通過(guò)下圖來(lái)表示：職能機(jī)構(gòu)綜合化的涵義（４）不規(guī)范的二級(jí)法人例如，某企業(yè)為了職工子女的就業(yè)，利用閑置的設(shè)備、廠房，單獨(dú)成立了一個(gè)勞動(dòng)服務(wù)公司。規(guī)模較小的企業(yè)并沒(méi)有分權(quán)的必要。子公司是獨(dú)立法人，如果出現(xiàn)虧損，母公司對(duì)其承擔(dān)有限責(zé)任?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________第４講要求對(duì)母公司的投資獲得利潤(rùn)。對(duì)總部下達(dá)的成本指標(biāo)保證完成。中文意義為控股結(jié)構(gòu)。一級(jí)單位和二級(jí)單位的關(guān)系所以，當(dāng)時(shí)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)是銷售集中、采購(gòu)分散。例如，鋼鐵廠的煉鋼、軋鋼二級(jí)單位生產(chǎn)的半成品需要連續(xù)加工，生產(chǎn)過(guò)程具有高度的連續(xù)性，因而應(yīng)該集權(quán)多一些。如集權(quán)與分權(quán)的五五開(kāi)、三七開(kāi)、六四開(kāi)等?！咀詸z】?jī)?nèi)蒙古伊利集團(tuán)公司生產(chǎn)奶制品，公司非常注意原料的管理。它們都引進(jìn)了國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)，堅(jiān)持以質(zhì)量為中心，靠?jī)?yōu)質(zhì)高價(jià)取得效益。③質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組的組長(zhǎng)一般由總經(jīng)理?yè)?dān)任，副組長(zhǎng)由ＴＱＣ辦公室主任擔(dān)任。隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)有所調(diào)整，整個(gè)結(jié)構(gòu)也會(huì)有調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)也就隨之改變。即資源分配重點(diǎn)向關(guān)鍵職能部門(mén)傾斜。關(guān)鍵職能是指對(duì)于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)，起到關(guān)鍵性作用的那個(gè)基本職能。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容交給子公司，母公司則集中精力進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，另舉一些符合“三化”原則的事例。（２）“全能型”的弊端“全能型”結(jié)構(gòu)的比例顯然是落后的，其弊端表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面：①一線高效益、二線低效益、三線負(fù)效益。圖１－６企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)涵義示意圖這就要求在研究分工之后，再專門(mén)來(lái)研究協(xié)調(diào)方式。【問(wèn)答思考】問(wèn)：現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征是什么？答：是全過(guò)程設(shè)計(jì)。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)最后要落實(shí)、體現(xiàn)為規(guī)章制度?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)。所謂組織結(jié)構(gòu)，港臺(tái)稱為組織架構(gòu)，內(nèi)地亦稱組織體制。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要包括六個(gè)方面。管理規(guī)范保證了各個(gè)層次、部門(mén)和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。全過(guò)程設(shè)計(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設(shè)計(jì)，具有顯著的優(yōu)點(diǎn)。分工和協(xié)調(diào)作為兩個(gè)步驟，實(shí)際上是在分工的基礎(chǔ)上強(qiáng)化了協(xié)調(diào)，達(dá)到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的。從企業(yè)的實(shí)際情況看，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容往往由兩個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)共同承擔(dān)，即組織與人事。（２）比例結(jié)構(gòu)的涵義所謂比例結(jié)構(gòu)就是企業(yè)里有限的資源、資金、人員在企業(yè)里的合理分配。“全能型”的結(jié)構(gòu)比例，一線的比重太小，這將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)效益低下。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】試結(jié)合上述案例，談?wù)劇皢♀徯汀陛^“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。（２）兩種方式圖２－３產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)之間的比例示意圖（３）關(guān)鍵職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)（２）開(kāi)發(fā)型開(kāi)發(fā)型就是以技術(shù)開(kāi)發(fā)為中心的管理模式，這也是一種常見(jiàn)的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)類型。（４）生產(chǎn)型生產(chǎn)型就是以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，它以生產(chǎn)管理作為關(guān)鍵職能。邯鋼因此決定走低端市場(chǎng)，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容和內(nèi)蒙古草原地區(qū)的實(shí)際情況，談?wù)勀愕恼J(rèn)識(shí)?！緶毓手隆靠蚣茉O(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容的主要部分。（３）管理?xiàng)l件集團(tuán)公司收購(gòu)、兼并的二級(jí)企業(yè)，其管理基礎(chǔ)如果比較完整，那分權(quán)就應(yīng)該多一些；其管理基礎(chǔ)如果比較薄弱，那集權(quán)就應(yīng)該多一些。到了２０世紀(jì)９０年代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，化工產(chǎn)品供大于求，生產(chǎn)原料供應(yīng)充分。職能制Ｕ型結(jié)構(gòu)。母子公司制子公司和母公司有資產(chǎn)上的聯(lián)系，但其本身是獨(dú)立企業(yè)。統(tǒng)一核算統(tǒng)負(fù)盈虧（１）全資子公司制是不規(guī)范的全資子公司是在中國(guó)存在的一種特殊情況，是中國(guó)在改革開(kāi)放當(dāng)中出現(xiàn)的一種特殊情況。事業(yè)部制的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)則很大，下級(jí)單位接受委托授權(quán)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，如果出現(xiàn)虧損，總公司必須承擔(dān)無(wú)限責(zé)任。子公司制的組織成本較高，其原因在于：，其組織機(jī)構(gòu)較大、部門(mén)較多，成本也相應(yīng)較高。這樣，企業(yè)就在內(nèi)部形成了二級(jí)法人，即在企業(yè)大法人的內(nèi)部又套上了一個(gè)小法人。職能機(jī)構(gòu)綜合化是關(guān)于分工和協(xié)調(diào)的概念，是指在部門(mén)分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。圖５－１分工與效率關(guān)系的曲線圖但是，有些管理職能不利于合并，如監(jiān)督職能機(jī)構(gòu)。（１）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的三權(quán)分設(shè)公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)由三部分組成，即由股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)組成，其結(jié)構(gòu)圖如下：圖５－６公司制領(lǐng)導(dǎo)體制結(jié)構(gòu)圖反之，廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制冷熱不分，廠長(zhǎng)忙于日常事務(wù)就可能因調(diào)研不夠而忽視了重大經(jīng)營(yíng)決策的制定?！穸聲?huì)的會(huì)議出現(xiàn)少開(kāi)或不開(kāi)的現(xiàn)象。黨政兩套班子都有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和決策權(quán)，這種領(lǐng)導(dǎo)和決策的不統(tǒng)一影響了領(lǐng)導(dǎo)決策的效率。這種“新三會(huì)”和“老三會(huì)”的矛盾實(shí)際上是黨政兩個(gè)系統(tǒng)的矛盾在公司制改革中的一種新的表現(xiàn)形式。圖６－３領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制涵義示意圖（２）制約因素①層次設(shè)計(jì)從企業(yè)組織的角度看，管理層次的設(shè)計(jì)直接制約了管理幅度。管理層次的職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次）企業(yè)的管理層次可以分為職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次），如下表所示：（２）如上表所示，企業(yè)的組織層次分為五個(gè)層次，是大層次；企業(yè)的職務(wù)層次則分為八個(gè)層次，是小層次。，實(shí)行兼職，減少副職設(shè)置對(duì)于一些重要的非生產(chǎn)主體職能，不能實(shí)行完全剝離，寶鋼采取了合理授權(quán)。經(jīng)黨委研究決定，設(shè)置專務(wù)副總經(jīng)理，保留其各種待遇。（２）企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)公司的區(qū)別和聯(lián)系由４４５家子公司組成，實(shí)行資產(chǎn)聯(lián)結(jié)。其優(yōu)點(diǎn)是有利于集團(tuán)公司或母公司對(duì)子公司或關(guān)聯(lián)公司的直接控制；其缺點(diǎn)是控制的子公司數(shù)量不能太多，只適用。由２６８家關(guān)聯(lián)公司組成，實(shí)行資產(chǎn)聯(lián)結(jié)。區(qū)別聯(lián)系企業(yè)集團(tuán)多個(gè)法人集團(tuán)公司往往是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)集團(tuán)公司一個(gè)法人按照傳統(tǒng)概念，這五個(gè)學(xué)校應(yīng)該設(shè)立一個(gè)專管教育培訓(xùn)的副總經(jīng)理，但寶鋼卻采取了合理授權(quán)的辦法，委托人事部門(mén)對(duì)五個(gè)學(xué)校進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不設(shè)專管教育培訓(xùn)的副職。（１）單職制有利于提高領(lǐng)導(dǎo)效率①形成統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，提高領(lǐng)導(dǎo)效率傳統(tǒng)企業(yè)的副職設(shè)置過(guò)多，容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮的現(xiàn)象。（２）設(shè)立單職制的優(yōu)點(diǎn)通過(guò)設(shè)立單職制，可以較好地解決領(lǐng)導(dǎo)層次和領(lǐng)導(dǎo)幅度之間的矛盾：①減少層次，增加幅度中、基層不設(shè)副職，減少層次，增加幅度。（１）領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越高，“有效臨界點(diǎn)”越大；反之，領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越低，“有效臨界點(diǎn)”越小?！締?wèn)答思考】問(wèn)：什么是管理層次？答：管理層次是指領(lǐng)導(dǎo)管理所劃分的層次?！咀詸z】請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（１）試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談