【正文】 產(chǎn)技術管理條件外部環(huán)境規(guī)模大規(guī)模小關聯(lián)大關聯(lián)小完善不完善變 化集 權小多多小小多變 化分 權多小小多多小變 化（４）外部環(huán)境不同時期的外部環(huán)境不同，集、分權設計的要求也就不同。反之，如果集團企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)必須密切配合，技術關聯(lián)性強，那就應該采取集權制。反之，小規(guī)模的企業(yè)則集權較多。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________在市場經(jīng)濟的沖擊下，此企業(yè)幾近破產(chǎn)。根據(jù)實際情況的不同，企業(yè)集權與分權的統(tǒng)一實際上可以量化為不同的比例關系。集權和分權雖然是矛盾的，但同時又是統(tǒng)一的。（1）集權和分權的各自優(yōu)點框架設計的縱向“金字塔”模式。圖３－１框架設計內(nèi)容結構圖【對“關鍵職能設計”的小結】這一問題講述了關鍵職能的設計，包括關鍵職能設計的要求、意義和六種主要類型。玉溪地區(qū)本適宜產(chǎn)煙，與此同時，玉溪卷煙廠從美國引進加州的優(yōu)良煙草品種，低價甚至無償分發(fā)給當?shù)氐臒熮r(nóng)，然后對煙農(nóng)進行技術指導和資金支持。由于這些企業(yè)是以農(nóng)副產(chǎn)品作為主要原料，而農(nóng)副產(chǎn)品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點，所以原料管理就成為一個關鍵。這樣，成本管理成了關鍵職能，即使企業(yè)的生產(chǎn)指標完成，但是成本指標沒有達到，同樣被視為沒有完成任務。邯鄲鋼鐵公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，寶鋼和武鋼都實行以質(zhì)量管理為中心的管理模式。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】某公司的產(chǎn)品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。因為在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)沒有銷售任務，而只有生產(chǎn)任務。試結合本【案例】，談談你對營銷型管理模式的認識。圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖這種模式常見于高新技術型企業(yè)。它比其他的平行部門如生產(chǎn)處、技術處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權和否決權。其結構圖如下：”試結合不同時代的具體情況，談談你的認識。（２）動態(tài)的特點一個企業(yè)的關鍵職能設計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的。（１）關鍵職能設計的六種主要類型關鍵職能設計的不同類型也被稱為不同的管理模式。例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。美國著名的管理學家德魯克說：“成功企業(yè)的共同特征是在組織結構上都突出了關鍵職能的作用。所以，資金和人員的分配，首先要保證關鍵部門的需要。②指揮權一般而言，管理部門之間是平行關系，是相互協(xié)調(diào)、協(xié)商的關系，而不是指揮關系。這種關鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個方面。每個企業(yè)的關鍵職能可能是不同的。企業(yè)的基本職能包括人事、財務、生產(chǎn)等各個方面。①兼并或收購合并________________________________________________________________________________________________________________________________________②承包經(jīng)營或租賃經(jīng)營________________________________________________________________________________________________________________________________________③控股或持股________________________________________________________________________________________________________________________________________④證券投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑤銀行投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑥上市________________________________________________________________________________________________________________________________________但因沒有管理經(jīng)驗，效益不佳。企業(yè)的經(jīng)營領域擴大以后，不同的業(yè)務經(jīng)營可以分成不同的子公司，以組成企業(yè)集團。（１）前提條件傳統(tǒng)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營起步，以后企業(yè)的規(guī)模擴大，企業(yè)經(jīng)營的領域拓寬。產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結構的調(diào)整【心得體會】____________________________________________________________________第２講這種方式就是西方所講的虛擬結構，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發(fā)和營銷獲取高額利潤。【案例】一阿迪達斯公司投入大量的人力和物力進行產(chǎn)品的開發(fā)和營銷，而把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國。但這種結構的經(jīng)濟效益比較低，因為產(chǎn)品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小?！伴蠙煨汀鞭D(zhuǎn)向“啞鈴型”一線生產(chǎn)經(jīng)營的開發(fā)、生產(chǎn)和營銷職能的比例結構必須進行合理的設計。（１）一線生產(chǎn)經(jīng)營職能的涵義圖１－８一線生產(chǎn)經(jīng)營職能涵義示意圖這顯然是一種商品化的做法。通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結構，最終實現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結構，從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進行改革。企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)營，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領導無法集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營。這是一種落后的比例結構，也是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的問題之一。表１－１企業(yè)一、二、三線比例結構表比例結構一、二、三線資源人員資金一線１企業(yè)一、二、三線比例結構的涵義（１）企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個通俗的說法。這較傳統(tǒng)企業(yè)組織設計而言，具有顯著的優(yōu)勢。【對“企業(yè)組織設計內(nèi)容”的小結】現(xiàn)代企業(yè)組織設計的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設計這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設計、現(xiàn)代的涵義?！咀詸z】日本的新熱鋼鐵公司設立了一個重要部門，稱為總務部。這種動態(tài)設計無疑是科學的。組織關系不順的原因有兩種：一種是結構本身不合理；另一種是結構本身雖然合理，但運行制度不合理，例如人員的素質(zhì)達不到要求，工資獎勵制度不能調(diào)動工作的積極性等，運行制度不合理往往就是由運行制度設計和結構本身設計相分離造成的。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】某領導班子研究結構改革，討論三個改革方案：一是四部一室（既四個業(yè)務部門和一個辦公室），二是五部一室，三是六部一室?，F(xiàn)代的組織設計在總結經(jīng)驗的基礎上，把協(xié)調(diào)設計從框架設計中剝離出來，單獨作為一個步驟來研究。（２）從框架設計中分離出協(xié)調(diào)設計傳統(tǒng)的組織設計，把協(xié)調(diào)設計和框架設計結合在一起。（１）在框架設計前增加了職能設計較傳統(tǒng)的組織設計而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設計在框架設計前增加了職能設計，這不但使得框架設計有了科學的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設計就事論事的弊端。傳統(tǒng)組織設計的內(nèi)容比較單一，僅側(cè)重于框架結構的設計。現(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征運行制度保證結構本身得以順利運行。激勵制度既有利于調(diào)動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當和不規(guī)范的行為。企業(yè)結構本身設計和規(guī)范設計，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準則。（３）協(xié)調(diào)設計協(xié)調(diào)設計是指協(xié)調(diào)方式的設計。（２）框架設計框架設計是企業(yè)組織設計的主要部分，運用較多。圖１－２現(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內(nèi)容示意圖管理的職能包括計劃、組織、控制、領導，組織是其中的一個重要部分。這種組織變革實際上也是一種設計，但只是一種在原先設計基礎上的再設計。現(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義圖１－１現(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義現(xiàn)代企業(yè)組織設計的內(nèi)容但這些措辭并沒有本質(zhì)的區(qū)別，可統(tǒng)一稱為組織結構。（２）老企業(yè)的再設計老企業(yè)根據(jù)變化了的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，也要進行一些組織的變革。（１）組織理論組織理論是管理理論的一個重要組成部分。（３）現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論，是針對傳統(tǒng)組織理論而言，指近二三十年發(fā)展起來的組織理論，以及在這個理論指導下的新觀念、新制度、新方法。這六個方面又可以分為兩組，即結構本身設計和運行制度設計。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進行調(diào)整，對其弱化或取消。圖１－３縱向“金字塔”模式圖１－４橫向“鏈條”模式（以管理層為例）（４）規(guī)范設計規(guī)范設計就是管理規(guī)范的設計。（５）人員設計人員設計就是管理人員的設計。正激勵包括工資、福利等，負激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度。運行制度設計包括規(guī)范設計、人員設計和激勵設計，其實質(zhì)是從結構本身設計出發(fā)，設計規(guī)章制度、人員的配備和控制。這種做法僅憑經(jīng)驗感覺，就事論事，無疑是不科學的。但是，從實踐上說，把協(xié)調(diào)設計和框架設計結合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過。結合本節(jié)內(nèi)容，談談這種做法的成因和可能導致的后果。這就容易導致組織關系不順的后果。如果把結構本身設計叫做靜態(tài)設計，那么組織的全過程設計就是動態(tài)設計。圖１－５現(xiàn)代企業(yè)組織設計內(nèi)容示意圖____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________現(xiàn)代企業(yè)組織設計是全過程設計，六項主要內(nèi)容作為一個整體一同考慮。企業(yè)一、二、三線比例結構的調(diào)整二線在這種比例結構中，二線和三線的比重太大，實際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結構。②“全能型”的結構比例導致了企業(yè)領導精力的分散。３．從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結構中，二線、三線的比重太大，這將導致整個企業(yè)效益低下。例如，剝離一些職能，讓位于社會上的其他專業(yè)公司。公務用車通過“打的”和租賃解決，以節(jié)省開支。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結構的調(diào)整表１－２“橄欖型”和“啞鈴型”比例結構表經(jīng)營職能比例結構技術開發(fā)生產(chǎn)制造營 銷橄欖型小大小啞鈴型大小大有限的資金和人力，主要用來購買設備、建廠房、找工人，以提高制造加工能力。【案例】二某民營高新技術企業(yè)，把絕大部分資金投入于技術開發(fā)，產(chǎn)品生產(chǎn)則采用外包的方式。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點】產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結構的調(diào)整關鍵職能設計的要求關鍵職能設計的意義關鍵職能設計的類型圖２－２資本經(jīng)營內(nèi)容示意圖②組織企業(yè)集團?！咀詸z】某地為大力發(fā)展旅游業(yè)，投資近兩個億建設了一個五星級賓館。試舉出其他資本經(jīng)營方式的實例。企業(yè)一、二、三線比例結構的調(diào)整和產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結構的調(diào)整屬于生產(chǎn)經(jīng)營結構的轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結構的調(diào)整則屬于資本結構的轉(zhuǎn)型。企業(yè)的基本職能有很多，關鍵職能只是其中的一個。關鍵職能設計的要求所謂中心地位，就是使處于中