【正文】 單點(diǎn)持股是一種最簡(jiǎn)單的持股類型，它是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的初級(jí)形態(tài)。【本講重點(diǎn)】企業(yè)集團(tuán)組織的特點(diǎn)（下）企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司管理職能的轉(zhuǎn)變作業(yè)長(zhǎng)制的涵義【心得體會(huì)】____________________________________________________________________第８講④協(xié)作層。②緊密層。契約聯(lián)結(jié)又稱合同聯(lián)結(jié)，這實(shí)際上是一種合伙關(guān)系，在單個(gè)企業(yè)內(nèi)也可以存在。這是企業(yè)集團(tuán)的特色，也是企業(yè)集團(tuán)作為高級(jí)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的特點(diǎn)所在。（３）特點(diǎn)示意圖圖７－２企業(yè)集團(tuán)組織特點(diǎn)示意圖圖７－１企業(yè)集團(tuán)概念示意圖，提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)寶鋼為配合單職制的推行，加強(qiáng)培訓(xùn)，努力提高領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。原先主管技術(shù)的副總工程師因?yàn)槁毮軇兟涠聧?。寶鋼在推行單職制過(guò)程中，對(duì)下崗領(lǐng)導(dǎo)采取優(yōu)惠政策。但助理的性質(zhì)和副職不同，助理只是領(lǐng)導(dǎo)的工作助手，不進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子。寶鋼通過(guò)合理授權(quán)，實(shí)行兼職，減少了部分副職設(shè)置。其基本原則就是社會(huì)化、商品化、專業(yè)化的“三化”原則。反之，單職制則要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人掌握全局情況，做出決策，這有利于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人成為高素質(zhì)的企業(yè)家。反之，單職制不設(shè)或少設(shè)副職，就容易形成集中統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)或指揮，從而提高了領(lǐng)導(dǎo)效率。領(lǐng)導(dǎo)水平是管理水平的核心內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)水平高低主要取決于兩個(gè)方面：一是領(lǐng)導(dǎo)效率，二是領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)?！颈局v重點(diǎn)】領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（下）推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的經(jīng)驗(yàn)企業(yè)集團(tuán)組織的特點(diǎn)（上）【心得體會(huì)】____________________________________________________________________第７講如取消副廠長(zhǎng)和副車間主任，領(lǐng)導(dǎo)層次減少為六個(gè)層次，管理幅度相應(yīng)增加。表６－２職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次）示意表職務(wù)層次（小層次）組織層次（大層次）一、公司二、分廠三、車間四、工段五、班組領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的重要意義在于：從現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和管理要求出發(fā)，較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾。②如果層次任意減少，從而使幅度增加超過(guò)了“有效臨界點(diǎn)”，那么領(lǐng)導(dǎo)工作就趨于空泛化，甚至成為無(wú)效勞動(dòng)。如下圖所示：圖６－４管理層次與管理幅度反比關(guān)系圖問(wèn)：什么是管理幅度？答：管理幅度是指領(lǐng)導(dǎo)直屬下級(jí)的人數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義黨政并存的兩套班子導(dǎo)致了一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制包括公司制領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)體制。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________“新三會(huì)”是指企業(yè)的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，“老三會(huì)”則指黨委會(huì)、工會(huì)和職代會(huì)。例如，把組織部和人事部這兩個(gè)黨政部門(mén)結(jié)合到一個(gè)辦公室進(jìn)行辦公。這樣，一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾就在領(lǐng)導(dǎo)人上達(dá)到了統(tǒng)一。這樣，黨政兩套班子就在用人權(quán)上產(chǎn)生重復(fù)和交叉。②影響了領(lǐng)導(dǎo)決策的效率領(lǐng)導(dǎo)體制的兩套班子，俗稱兩張皮現(xiàn)象。（１）黨政體制的一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾黨政體制存在著一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾?！局匾崾尽科髽I(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個(gè)?！边@是指董事會(huì)的董事缺乏專業(yè)知識(shí)?！穸聲?huì)缺乏專業(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策。②集體決策和個(gè)人執(zhí)行原則公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的雙軌制又稱為集體決策和個(gè)人執(zhí)行原則，指在經(jīng)營(yíng)決策時(shí)采用委員會(huì)制，在貫徹執(zhí)行時(shí)采用一長(zhǎng)制，是一種領(lǐng)導(dǎo)制度的復(fù)合體制。表６－１委員會(huì)制和一長(zhǎng)制區(qū)別表領(lǐng)導(dǎo)制度領(lǐng)導(dǎo)原則決議形成方式委員會(huì)制少數(shù)服從多數(shù)用舉手或投票方式形成決議一長(zhǎng)制首腦決定領(lǐng)導(dǎo)班子成員充分發(fā)表意見(jiàn)，最后由首腦決定②委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)委員會(huì)制能較好地保證決策的正確，而一長(zhǎng)制的個(gè)人決策則容易失誤。這種冷熱結(jié)合有利于保證決策的正確性。廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的經(jīng)營(yíng)決策則由廠長(zhǎng)全權(quán)負(fù)責(zé)，廠長(zhǎng)既負(fù)責(zé)制定經(jīng)營(yíng)決策，又負(fù)責(zé)指揮經(jīng)營(yíng)決策的貫徹執(zhí)行?！颈局v重點(diǎn)】公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（下）企業(yè)黨政體制的改革領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義管理層次和管理幅度的矛盾關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（上）【心得體會(huì)】____________________________________________________________________第６講在中國(guó)企業(yè)的改革中，出現(xiàn)了公司領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制兩種領(lǐng)導(dǎo)體制并存的現(xiàn)象。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)綜合化設(shè)計(jì)應(yīng)簡(jiǎn)化職能機(jī)構(gòu)，對(duì)不同的職能機(jī)構(gòu)實(shí)行適當(dāng)?shù)暮喜?，以達(dá)到合理的數(shù)量比例。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例實(shí)際上是對(duì)職能機(jī)構(gòu)綜合化所做的定量分析。例如：企業(yè)的設(shè)備管理處和設(shè)備修理車間的合并。相鄰職能就是管理流程的上下道工序。職能機(jī)構(gòu)綜合化的基本操作方法就是合并機(jī)構(gòu)，如把一些職能合并由一個(gè)部門(mén)來(lái)?yè)?dān)任。（２）發(fā)展和利用新的協(xié)調(diào)方式現(xiàn)代組織理論已創(chuàng)造了很多新的協(xié)調(diào)方式，如舉行管理人員或生產(chǎn)人員的聯(lián)誼活動(dòng)，通過(guò)聯(lián)誼活動(dòng)來(lái)聯(lián)絡(luò)感情、加強(qiáng)交流，從而達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。（１）組織分工適當(dāng)簡(jiǎn)化，回歸到適當(dāng)點(diǎn)傳統(tǒng)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)是在傳統(tǒng)理論指導(dǎo)下完成的，企業(yè)的分工已經(jīng)過(guò)細(xì)，所以，必須回過(guò)頭來(lái)，強(qiáng)調(diào)組織分工適當(dāng)簡(jiǎn)化，回歸到適當(dāng)點(diǎn)。（３）分工和協(xié)作一體化傳統(tǒng)理論強(qiáng)調(diào)分工的重要性，但對(duì)協(xié)作的重要性重視不夠。分工程度和管理效率的關(guān)系可以通過(guò)下圖來(lái)表示：泰羅在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工的同時(shí)，也注意了協(xié)作配合，但還較為簡(jiǎn)單。１８世紀(jì)英國(guó)的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯在其主要著作《國(guó)富論》中，首先把分工理論運(yùn)用到生產(chǎn)過(guò)程。職能機(jī)構(gòu)綜合化的理論依據(jù)這樣，機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)化，工作流程保持了較好的連續(xù)性，企業(yè)的生產(chǎn)效率也就隨之提高。甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程都分為六個(gè)階段：一是接受訂貨，產(chǎn)生生產(chǎn)任務(wù)；二是原料準(zhǔn)備；三是制定綜合計(jì)劃；四是制定生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃；五是進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度，開(kāi)始投產(chǎn)；六是產(chǎn)品按照訂貨的要求檢驗(yàn)入庫(kù)。乙兩家鋼鐵廠的生產(chǎn)管理流程圖如下：職能機(jī)構(gòu)綜合化的涵義集權(quán)和分權(quán)是一個(gè)矛盾的統(tǒng)一體。按照《民法通則》和《公司法》的規(guī)定，公司是法人，公司的內(nèi)部單位不是法人。（４）不規(guī)范的二級(jí)法人例如，某企業(yè)為了職工子女的就業(yè)，利用閑置的設(shè)備、廠房，單獨(dú)成立了一個(gè)勞動(dòng)服務(wù)公司。（３）利潤(rùn)的提取方法不規(guī)范例如，企業(yè)對(duì)利潤(rùn)以固定百分比提取，即提取所謂的“管理費(fèi)”?！皟?nèi)部承包”如果承包成本指標(biāo)，那就是職能制；如果承包利潤(rùn)指標(biāo)，那就是事業(yè)部制；如果承包投資效益，那就是子公司制的。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)剬?duì)這種混和體制的認(rèn)識(shí)。規(guī)模較小的企業(yè)并沒(méi)有分權(quán)的必要。根據(jù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則，盡管在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，職能制的集權(quán)形式在以下兩種情況下也還有其存在的必要。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________子公司的稅后利潤(rùn)部分上交母公司后，母公司作為獨(dú)立法人，也必須交納所得稅，即第二次納稅。第二，公司對(duì)債權(quán)人承擔(dān)有限責(zé)任。股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任。子公司是獨(dú)立法人，如果出現(xiàn)虧損，母公司對(duì)其承擔(dān)有限責(zé)任。我國(guó)的國(guó)有企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)高度集權(quán)，不但企業(yè)本身沒(méi)有自主權(quán)，而且企業(yè)內(nèi)部即使有一些權(quán)限，也不面向市場(chǎng)，而集中在上層。區(qū)別管理體制法律地位經(jīng)濟(jì)責(zé)任內(nèi)部公司制委托法人投資中心責(zé)任制全資子公司制獨(dú)立法人利潤(rùn)中心責(zé)任制我國(guó)《公司法》規(guī)定，公司是兩人或者兩人以上集資聯(lián)合組成的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。內(nèi)部公司被視為獨(dú)立的投資中心。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的管理體制是復(fù)雜多樣的，表現(xiàn)為三種基本管理體制的變形?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________第４講試分析事業(yè)部制與職能制、子公司制的區(qū)別。集團(tuán)公司通過(guò)制定利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行考核。例一：職能制____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________要求對(duì)母公司的投資獲得利潤(rùn)。子公司與母公司地位平等。要求銷售總額大于成本。分權(quán)形式。對(duì)總部下達(dá)的成本指標(biāo)保證完成。集權(quán)形式。二級(jí)單位經(jīng)濟(jì)責(zé)任（２）三種基本管理體制的特點(diǎn)三種基本管理體制的特點(diǎn)可以從一級(jí)單位和二級(jí)單位的法律地位、集分權(quán)形式、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和核算方式四個(gè)方面來(lái)加以說(shuō)明，如下表：中文意義為控股結(jié)構(gòu)。如空調(diào)事業(yè)部、電視機(jī)事業(yè)部等，華東地區(qū)分公司、北京地區(qū)分公司等。分廠制一級(jí)單位和二級(jí)單位的關(guān)系（１）三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義問(wèn)：什么是基本管理體制？答：管理體制的形式各種各樣。所以，當(dāng)時(shí)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)一反以前的模式，實(shí)行采購(gòu)集中、銷售分散。所以，當(dāng)時(shí)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)是銷售集中、采購(gòu)分散?！景咐垦嗌绞瘓F(tuán)在２０世紀(jì)８０年代初，市場(chǎng)上化工產(chǎn)品供不應(yīng)求，銷售部門(mén)實(shí)行集中銷售，各分廠不獨(dú)立對(duì)外銷售。例如，鋼鐵廠的煉鋼、軋鋼二級(jí)單位生產(chǎn)的半成品需要連續(xù)加工，生產(chǎn)過(guò)程具有高度的連續(xù)性，因而應(yīng)該集權(quán)多一些。（２）生產(chǎn)技術(shù)不同行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)條件是不同的。根據(jù)實(shí)際時(shí)空條件的不同，一般來(lái)說(shuō)，集、分權(quán)設(shè)計(jì)的具體制約因素有以下四種：圖３－４集權(quán)與分權(quán)的制約因素于是，企業(yè)銳意改革，在集權(quán)與分權(quán)上實(shí)行四六開(kāi)。如集權(quán)與分權(quán)的五五開(kāi)、三七開(kāi)、六四開(kāi)等。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)里，既沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)。圖３－３集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點(diǎn)框架設(shè)計(jì)的橫向“鏈條”模式。縱向設(shè)計(jì)與三種基本管理體制【心得體會(huì)】____________________________________________________________________第３講關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義?！咀詸z】?jī)?nèi)蒙古伊利集團(tuán)公司生產(chǎn)奶制品，公司非常注意原料的管理。這就充分保證了大量?jī)?yōu)質(zhì)煙絲的供應(yīng)。邯鋼由此走出了一條特色道路。它們都引進(jìn)了國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)，堅(jiān)持以質(zhì)量為中心，靠?jī)?yōu)質(zhì)高價(jià)取得效益。（５）成本型成本型就是以成本管理為中心的管理模式，它以成本管理作為關(guān)鍵職能。公司制定了以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，盡量加班加點(diǎn)以滿足客戶的要求。例如，大慶的管理模式就是以生產(chǎn)調(diào)度為中心的管理模式?！咀詸z】康師傅方便面在短短幾年之內(nèi)，其足跡就遍布中國(guó)的每個(gè)角落。（３）營(yíng)銷型營(yíng)銷型就是以市場(chǎng)營(yíng)銷為中心的管理模式，它以營(yíng)銷作為關(guān)鍵職能。例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術(shù)企業(yè)。③質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組的組長(zhǎng)一般由總經(jīng)理?yè)?dān)任，副組長(zhǎng)由ＴＱＣ辦公室主任擔(dān)任。圖２－５質(zhì)量型管理模式示意圖（１）質(zhì)量型質(zhì)量型就是以質(zhì)量管理為中心的管理模式，這是一種最常見(jiàn)的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)類型。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)有所調(diào)整，整個(gè)結(jié)構(gòu)也會(huì)有調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)也就隨之改變。不同管理模式的主要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。這種區(qū)別在理論上和實(shí)踐上都有重要意義。”這句話準(zhǔn)確地概括了這個(gè)內(nèi)容。即資源分配重點(diǎn)向關(guān)鍵職能部門(mén)傾斜。但是，關(guān)鍵職能部門(mén)卻可以指揮其他的職能部門(mén)。（１）關(guān)鍵職能具有更大的權(quán)力和責(zé)任①?zèng)Q策權(quán)一般的管理部門(mén)并不具備決策權(quán)。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關(guān)鍵職能。關(guān)鍵職能是指對(duì)于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)，起到關(guān)鍵性作用的那個(gè)基本職能。關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)【對(duì)“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例