【正文】 【問答思考】問：什么是管理體制？答：管理體制就是企業(yè)集權和分權的基本組織形式。這是一種分權。反之，如果集團企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)必須密切配合，技術關聯(lián)性強，那就應該采取集權制。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________根據(jù)實際情況的不同，企業(yè)集權與分權的統(tǒng)一實際上可以量化為不同的比例關系。（1）集權和分權的各自優(yōu)點圖３－１框架設計內(nèi)容結(jié)構圖由于這些企業(yè)是以農(nóng)副產(chǎn)品作為主要原料，而農(nóng)副產(chǎn)品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點，所以原料管理就成為一個關鍵。邯鄲鋼鐵公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，寶鋼和武鋼都實行以質(zhì)量管理為中心的管理模式。【自檢】某公司的產(chǎn)品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。試結(jié)合本【案例】，談談你對營銷型管理模式的認識。圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖它比其他的平行部門如生產(chǎn)處、技術處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權和否決權?！保ǎ玻﹦討B(tài)的特點一個企業(yè)的關鍵職能設計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的。例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。所以，資金和人員的分配，首先要保證關鍵部門的需要。這種關鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個方面。企業(yè)的基本職能包括人事、財務、生產(chǎn)等各個方面。①兼并或收購合并________________________________________________________________________________________________________________________________________②承包經(jīng)營或租賃經(jīng)營________________________________________________________________________________________________________________________________________③控股或持股________________________________________________________________________________________________________________________________________④證券投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑤銀行投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑥上市________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)的經(jīng)營領域擴大以后，不同的業(yè)務經(jīng)營可以分成不同的子公司，以組成企業(yè)集團。產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構的調(diào)整這種方式就是西方所講的虛擬結(jié)構，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發(fā)和營銷獲取高額利潤。但這種結(jié)構的經(jīng)濟效益比較低，因為產(chǎn)品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小。這顯然是一種商品化的做法。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進行改革。這是一種落后的比例結(jié)構，也是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的問題之一。１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構的涵義（１）企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個通俗的說法?！緦Α捌髽I(yè)組織設計內(nèi)容”的小結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)組織設計的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設計這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設計、現(xiàn)代的涵義。這種動態(tài)設計無疑是科學的。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________現(xiàn)代的組織設計在總結(jié)經(jīng)驗的基礎上，把協(xié)調(diào)設計從框架設計中剝離出來，單獨作為一個步驟來研究。（１）在框架設計前增加了職能設計較傳統(tǒng)的組織設計而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設計在框架設計前增加了職能設計，這不但使得框架設計有了科學的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設計就事論事的弊端?，F(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征激勵制度既有利于調(diào)動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當和不規(guī)范的行為。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準則。（２）框架設計框架設計是企業(yè)組織設計的主要部分，運用較多。這種組織變革實際上也是一種設計，但只是一種在原先設計基礎上的再設計?，F(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義圖１－１現(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義但這些措辭并沒有本質(zhì)的區(qū)別，可統(tǒng)一稱為組織結(jié)構。（１）組織理論組織理論是管理理論的一個重要組成部分。這六個方面又可以分為兩組，即結(jié)構本身設計和運行制度設計。圖１－３縱向“金字塔”模式圖１－４橫向“鏈條”模式（以管理層為例）（５）人員設計人員設計就是管理人員的設計。運行制度設計包括規(guī)范設計、人員設計和激勵設計，其實質(zhì)是從結(jié)構本身設計出發(fā)，設計規(guī)章制度、人員的配備和控制。這種做法僅憑經(jīng)驗感覺，就事論事，無疑是不科學的。這就容易導致組織關系不順的后果。圖１－５現(xiàn)代企業(yè)組織設計內(nèi)容示意圖現(xiàn)代企業(yè)組織設計是全過程設計，六項主要內(nèi)容作為一個整體一同考慮。②“全能型”的結(jié)構比例導致了企業(yè)領導精力的分散。例如，剝離一些職能，讓位于社會上的其他專業(yè)公司。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構的調(diào)整經(jīng)營職能比例結(jié)構技術開發(fā)生產(chǎn)制造營 銷橄欖型小大小啞鈴型大小大____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________圖２－２資本經(jīng)營內(nèi)容示意圖【自檢】某地為大力發(fā)展旅游業(yè)，投資近兩個億建設了一個五星級賓館。企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構的調(diào)整和產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構的調(diào)整屬于生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構的轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構的調(diào)整則屬于資本結(jié)構的轉(zhuǎn)型。關鍵職能設計的要求但是，處于管理層的關鍵職能部門卻可以參與上層的決策。關鍵職能設計的意義關鍵職能設計的類型【自檢】某公司生產(chǎn)電視機，在２０世紀８０年代確定了以生產(chǎn)為中心的管理模式，此后在９０年代則確立了以質(zhì)量為中心的管理模式，現(xiàn)在又確立了以成本為中心的管理模式。這種模式常見于機械制造業(yè)和家電業(yè)。它以技術開發(fā)作為關鍵職能。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等，因為這些行業(yè)所要求的質(zhì)量和技術的障礙比較小，競爭非常激烈，所以企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命運。這種模式常見于計劃經(jīng)濟時期的國有企業(yè)。（２）這種做法的局限和可能導致的后果。其具體做法是提拔總會計師為常務副總經(jīng)理，負責日常工作，主抓成本管理。煙的好壞取決于煙絲的好壞，玉溪卷煙廠在原料管理上具有其獨特的經(jīng)驗。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________框架設計的內(nèi)容簡單來說就是縱向地分層次、橫向地分部門。這樣，集權和分權構成了一個兩難問題?！咀詸z】某國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制下，高度集權，二級單位沒有權力，在生產(chǎn)經(jīng)營上等、靠、要，沒有積極性。一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應給予分權。例如，把一個機修車間分離出去，因其缺少市場經(jīng)驗，故應多一些集權?？偣镜慕y(tǒng)一銷售滿足不了要求，必須對各分廠實行銷售分權。中文意義為統(tǒng)一結(jié)構。中文意義為多部門結(jié)構。母公司和子公司。職能制非法人事業(yè)部制委托法人。內(nèi)部核算自負盈虧分別核算自負盈虧橫向設計【本講重點】三種基本管理體制的變形管理體制的選擇和不規(guī)范現(xiàn)象橫向設計的主要任務職能機構綜合化的涵義三種基本管理體制的變形內(nèi)部公司制主要在日本的一些企業(yè)實行。全資子公司作為一個獨資的子公司，實際上是“一人公司”，并不具備公司法人的全部條件，因而也是不規(guī)范的。管理體制的三種基本形式是職能制、事業(yè)部制和子公司制，其中事業(yè)部制和子公司制是分權的，職能制則是集權的。這有利于保護債權人的利益。，即交納兩次所得稅?！咀詸z】某大型企業(yè)實行混合體制，既有分權的事業(yè)部制和子公司制，又有集權的職能制。（２）名實不符例如，某些企業(yè)雖然在形式上成立了子公司，是子公司制。這在理論上是不規(guī)范的，在實踐上也容易導致產(chǎn)權糾紛。企業(yè)的管理體制是集、分權設計的組織形式，其基本類型包括職能制、事業(yè)部制和子公司制。為提高管理效率，保證管理流程的一貫性或連續(xù)性，在具體操作上必須簡化分工、少設機構，以實現(xiàn)職能機構的綜合化。甲廠按照傳統(tǒng)的數(shù)列模式，強調(diào)分工細，設置了許多并列的職能部門。職能機構綜合化泰羅則進一步把分工理論引進到管理工作中，提出管理工作內(nèi)部應該進行分工，以利于提高管理的效率。如圖所示，在第一區(qū)段，分工開始并逐漸增加時，管理效率相應得到了迅速提高；但在第二區(qū)段，隨著分工程度的繼續(xù)增加，管理效率卻逐漸降低。（２）利用各種手段強調(diào)協(xié)調(diào)的重要性監(jiān)督機構只有單獨設置，才能保證監(jiān)督作用的貫徹。相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現(xiàn)代職能機構的設置，如下圖所示：【自檢】據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的機構數(shù)量比例大致為３:１。如上圖所示：①股東會代表所有者利益，行使所有權②董事會代表企業(yè)法人行使經(jīng)營決策權③監(jiān)事會代表股東利益，行使監(jiān)督權（２）三權分設相對于廠長負責制的優(yōu)點公司制領導體制的三權分設，使企業(yè)的領導權既有適當分工，又相互制約。、二線分工（１）公司制領導體制和廠長制領導體制在決策分工上的區(qū)別公司制領導體制的經(jīng)營決策分為兩個層次，由董事會制定經(jīng)營決策，然后通過總經(jīng)理來貫徹執(zhí)行。②是實行雙軌制的前提條件公司制領導體制的一、二線分工是雙軌制的前提條件。其次，決策形成后，一長制的貫徹執(zhí)行比較統(tǒng)一、集中，能較好地保證決策的執(zhí)行。關鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務和目標，起到關鍵性作用的那個基本職能。③導致了領導職能的重復和交叉領導體制的兩套班子容易在領導職能上產(chǎn)生重復和交叉。例如，黨政領導“一把手”的一體化實際上就是交叉任職的一種表現(xiàn)，黨政兩套班子的一部分人交叉任職，就可以在一個企業(yè)中形成一個核心層。這同時也是企業(yè)改革的法人治理規(guī)范化的重要內(nèi)容。管理層次和管理幅度的矛盾關系層次少具有明顯的優(yōu)點：（１）層次少，上下級之間的信息傳遞迅速且不易失真。②領導者自身的素質(zhì)從企業(yè)管理的角度看，領導者自身的素質(zhì)是管理幅度的“有效臨界點”的又一制約因素。１．單職制是現(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征領導崗位單職制是現(xiàn)代組織設計區(qū)別于傳統(tǒng)組織設計的一個重要特征，其原因在于較好地解決了組織設計的管理層次和管理幅度之間的內(nèi)在矛盾。從企業(yè)的指揮鏈來看，實際的指揮、領導關系是通過小層次進行的。圖７－１領導水平?jīng)Q定因素示意圖上海寶山鋼鐵公司是中國企業(yè)現(xiàn)代化管理的典型之一，也是實行單職制的典型之一，其經(jīng)驗可歸納為以下五個方面：例如，寶鋼非常重視人才培訓工作，員工的在職培訓系統(tǒng)由五大學校組成，即由技校、職校、工校、夜校、黨校組成。因此，用助理來代替副職，既不會增加領導的協(xié)調(diào)工作量，也不會造成多頭領導的現(xiàn)象。但專務副總經(jīng)理不是副職，其實際工作性質(zhì)是一種高級助理。簡言之，領導崗位單職制就是指高層少設副職，中、基層不設副職，其意義在于較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾，這不僅使領導崗位單職制成為了現(xiàn)代企業(yè)組織設計的一個重要特征，而且成為了現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要特征。表７－１企業(yè)集團和集團公司的區(qū)別和聯(lián)系表但在實際上，占有股份低于５０％的大股東也可以實行控股。③半緊密層。1