【正文】 如上圖所示，甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程完全相同，但相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)卻迥然不同。甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程都分為六個階段：一是接受訂貨，產(chǎn)生生產(chǎn)任務(wù)；二是原料準(zhǔn)備；三是制定綜合計(jì)劃；四是制定生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃；五是進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度，開始投產(chǎn)；六是產(chǎn)品按照訂貨的要求檢驗(yàn)入庫。甲廠按照傳統(tǒng)的數(shù)列模式，強(qiáng)調(diào)分工細(xì)，設(shè)置了許多并列的職能部門。這樣，機(jī)構(gòu)簡化，工作流程保持了較好的連續(xù)性，企業(yè)的生產(chǎn)效率也就隨之提高。職能機(jī)構(gòu)綜合化職能機(jī)構(gòu)綜合化的理論依據(jù)一個完整的管理系統(tǒng)有了內(nèi)部分工才能形成組織結(jié)構(gòu)，其縱向的分層形成了縱向結(jié)構(gòu)，橫向的分部門就形成了橫向結(jié)構(gòu)，這個原理也叫做專業(yè)分工與協(xié)作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。１８世紀(jì)英國的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯在其主要著作《國富論》中，首先把分工理論運(yùn)用到生產(chǎn)過程。泰羅則進(jìn)一步把分工理論引進(jìn)到管理工作中，提出管理工作內(nèi)部應(yīng)該進(jìn)行分工，以利于提高管理的效率。泰羅在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工的同時，也注意了協(xié)作配合，但還較為簡單。分工是一把雙刃劍，它有利于提高管理效率，但過細(xì)的分工卻也帶來了弊病，其具體表現(xiàn)：一是過細(xì)的分工導(dǎo)致管理的程序和手續(xù)復(fù)雜化；二是過細(xì)的分工增加了協(xié)調(diào)的工作量；三是過細(xì)的分工助長了管理工作中的分散主義，使各管理部門缺乏宏觀意識，而過多考慮局部問題。分工程度和管理效率的關(guān)系可以通過下圖來表示：如圖所示，在第一區(qū)段，分工開始并逐漸增加時，管理效率相應(yīng)得到了迅速提高；但在第二區(qū)段，隨著分工程度的繼續(xù)增加，管理效率卻逐漸降低。（３）分工和協(xié)作一體化傳統(tǒng)理論強(qiáng)調(diào)分工的重要性，但對協(xié)作的重要性重視不夠。這是一種管理優(yōu)化，有利于提高整體的效率。（１）組織分工適當(dāng)簡化，回歸到適當(dāng)點(diǎn)傳統(tǒng)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)是在傳統(tǒng)理論指導(dǎo)下完成的，企業(yè)的分工已經(jīng)過細(xì)，所以，必須回過頭來，強(qiáng)調(diào)組織分工適當(dāng)簡化，回歸到適當(dāng)點(diǎn)。（２）利用各種手段強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)的重要性（２）發(fā)展和利用新的協(xié)調(diào)方式現(xiàn)代組織理論已創(chuàng)造了很多新的協(xié)調(diào)方式，如舉行管理人員或生產(chǎn)人員的聯(lián)誼活動，通過聯(lián)誼活動來聯(lián)絡(luò)感情、加強(qiáng)交流，從而達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。職能機(jī)構(gòu)綜合化的基本操作方法就是合并機(jī)構(gòu)，如把一些職能合并由一個部門來擔(dān)任。監(jiān)督機(jī)構(gòu)只有單獨(dú)設(shè)置，才能保證監(jiān)督作用的貫徹。相鄰職能就是管理流程的上下道工序。如圖４－２所示，乙廠把整個生產(chǎn)流程的相應(yīng)職能部門都合并在一起，這種改革的力度比較大。相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現(xiàn)代職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，如下圖所示：例如：企業(yè)的設(shè)備管理處和設(shè)備修理車間的合并。____________________________________________________________________企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例實(shí)際上是對職能機(jī)構(gòu)綜合化所做的定量分析?！咀詸z】據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的機(jī)構(gòu)數(shù)量比例大致為３:１。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________橫向設(shè)計(jì)是同一層次的不同部門的分工和協(xié)調(diào)的設(shè)計(jì)，其主要內(nèi)容是職能機(jī)構(gòu)的綜合化。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)綜合化設(shè)計(jì)應(yīng)簡化職能機(jī)構(gòu)，對不同的職能機(jī)構(gòu)實(shí)行適當(dāng)?shù)暮喜?，以達(dá)到合理的數(shù)量比例。在中國企業(yè)的改革中，出現(xiàn)了公司領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制兩種領(lǐng)導(dǎo)體制并存的現(xiàn)象。圖５－５兩種領(lǐng)導(dǎo)體制示意圖如上圖所示：①股東會代表所有者利益，行使所有權(quán)②董事會代表企業(yè)法人行使經(jīng)營決策權(quán)③監(jiān)事會代表股東利益，行使監(jiān)督權(quán)（２）三權(quán)分設(shè)相對于廠長負(fù)責(zé)制的優(yōu)點(diǎn)公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的三權(quán)分設(shè)，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)既有適當(dāng)分工，又相互制約?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________第６講【本講重點(diǎn)】公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（下）企業(yè)黨政體制的改革領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義管理層次和管理幅度的矛盾關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（上）、二線分工（１）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長制領(lǐng)導(dǎo)體制在決策分工上的區(qū)別公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的經(jīng)營決策分為兩個層次，由董事會制定經(jīng)營決策，然后通過總經(jīng)理來貫徹執(zhí)行。廠長負(fù)責(zé)制的經(jīng)營決策則由廠長全權(quán)負(fù)責(zé)，廠長既負(fù)責(zé)制定經(jīng)營決策，又負(fù)責(zé)指揮經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行。（２）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制在決策分工上的優(yōu)點(diǎn)①有利于保證決策的正確公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工，形成了以總經(jīng)理為首的熱班子和以董事會為首的冷班子。這種冷熱結(jié)合有利于保證決策的正確性。②是實(shí)行雙軌制的前提條件公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工是雙軌制的前提條件。所謂雙軌制是指在經(jīng)營決策和貫徹執(zhí)行兩個方面，實(shí)行不同的領(lǐng)導(dǎo)原則，即在決策方面和執(zhí)行方面實(shí)行雙軌制度；單軌制則指在決策和執(zhí)行實(shí)行單軌制度。表６－１委員會制和一長制區(qū)別表領(lǐng)導(dǎo)制度領(lǐng)導(dǎo)原則決議形成方式委員會制少數(shù)服從多數(shù)用舉手或投票方式形成決議一長制首腦決定領(lǐng)導(dǎo)班子成員充分發(fā)表意見，最后由首腦決定②委員會制的優(yōu)點(diǎn)委員會制能較好地保證決策的正確，而一長制的個人決策則容易失誤。其次，決策形成后，一長制的貫徹執(zhí)行比較統(tǒng)一、集中，能較好地保證決策的執(zhí)行。②集體決策和個人執(zhí)行原則公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的雙軌制又稱為集體決策和個人執(zhí)行原則，指在經(jīng)營決策時采用委員會制，在貫徹執(zhí)行時采用一長制，是一種領(lǐng)導(dǎo)制度的復(fù)合體制。④雙軌制在現(xiàn)實(shí)中的偏差在現(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)雖然也進(jìn)行一、二線分工，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制和規(guī)章制度也全部到位，但有時還是會形成有形無質(zhì)的現(xiàn)象，其具體表現(xiàn)為：●公司的董事長和總經(jīng)理職權(quán)集中于一人手中，形成兼任?！穸聲狈I(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策?！边@是指董事會的董事缺乏專業(yè)知識。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勍獠慷聦Χ聲M(jìn)行經(jīng)營決策的作用?！局匾崾尽科髽I(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個。關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)，起到關(guān)鍵性作用的那個基本職能。（１）黨政體制的一個中心和一個核心的矛盾黨政體制存在著一個中心和一個核心的矛盾。一個中心和一個核心的矛盾，實(shí)際上是黨政兩套班子的矛盾，是領(lǐng)導(dǎo)工作不統(tǒng)一的表現(xiàn)。②影響了領(lǐng)導(dǎo)決策的效率領(lǐng)導(dǎo)體制的兩套班子，俗稱兩張皮現(xiàn)象。③導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)職能的重復(fù)和交叉領(lǐng)導(dǎo)體制的兩套班子容易在領(lǐng)導(dǎo)職能上產(chǎn)生重復(fù)和交叉。這樣，黨政兩套班子就在用人權(quán)上產(chǎn)生重復(fù)和交叉?！齻€“一體化”（１）黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化是指黨政的主要負(fù)責(zé)人由同一個人擔(dān)任。這樣，一個中心和一個核心的矛盾就在領(lǐng)導(dǎo)人上達(dá)到了統(tǒng)一。例如，黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化實(shí)際上就是交叉任職的一種表現(xiàn)，黨政兩套班子的一部分人交叉任職，就可以在一個企業(yè)中形成一個核心層。例如，把組織部和人事部這兩個黨政部門結(jié)合到一個辦公室進(jìn)行辦公。“新三會”是指企業(yè)的股東會、董事會、監(jiān)事會，“老三會”則指黨委會、工會和職代會。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制包括公司制領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)體制。這同時也是企業(yè)改革的法人治理規(guī)范化的重要內(nèi)容。黨政并存的兩套班子導(dǎo)致了一個中心和一個核心的矛盾。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義管理層次和管理幅度的矛盾關(guān)系問：什么是管理幅度？答：管理幅度是指領(lǐng)導(dǎo)直屬下級的人數(shù)。如下圖所示：圖６－４管理層次與管理幅度反比關(guān)系圖層次少具有明顯的優(yōu)點(diǎn)：（１）層次少，上下級之間的信息傳遞迅速且不易失真。管理層次減少具有明顯的優(yōu)點(diǎn)，但管理層次的減少要受到管理幅度的制約。②如果層次任意減少，從而使幅度增加超過了“有效臨界點(diǎn)”，那么領(lǐng)導(dǎo)工作就趨于空泛化，甚至成為無效勞動。②領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)從企業(yè)管理的角度看，領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)是管理幅度的“有效臨界點(diǎn)”的又一制約因素。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________扁平型結(jié)構(gòu)圖６－５管理層次和管理幅度關(guān)系的模型圖領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的重要意義在于：從現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和管理要求出發(fā)，較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾。１．單職制是現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的一個重要特征，其原因在于較好地解決了組織設(shè)計(jì)的管理層次和管理幅度之間的內(nèi)在矛盾。表６－２職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次）示意表職務(wù)層次（小層次）組織層次（大層次）一、公司二、分廠三、車間四、工段五、班組從企業(yè)的指揮鏈來看，實(shí)際的指揮、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是通過小層次進(jìn)行的。如取消副廠長和副車間主任，領(lǐng)導(dǎo)層次減少為六個層次，管理幅度相應(yīng)增加。如保留副總經(jīng)理的設(shè)置?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________第７講【本講重點(diǎn)】領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（下）推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的經(jīng)驗(yàn)企業(yè)集團(tuán)組織的特點(diǎn)（上）領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制是現(xiàn)代企業(yè)管理區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)管理的一個重要特征，其原因在于提高了領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)水平是管理水平的核心內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)水平高低主要取決于兩個方面：一是領(lǐng)導(dǎo)效率，二是領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)。圖７－１領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)Q定因素示意圖反之，單職制不設(shè)或少設(shè)副職，就容易形成集中統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)或指揮，從而提高了領(lǐng)導(dǎo)效率。反之，單職制則可以避免這種弊端。反之，單職制則要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人掌握全局情況，做出決策，這有利于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人成為高素質(zhì)的企業(yè)家。上海寶山鋼鐵公司是中國企業(yè)現(xiàn)代化管理的典型之一，也是實(shí)行單職制的典型之一，其經(jīng)驗(yàn)可歸納為以下五個方面：其基本原則就是社會化、商品化、專業(yè)化的“三化”原則。剝離企業(yè)的二線和三線職能，也就取消了非生產(chǎn)主體的工作，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位也就自然消失。例如，寶鋼非常重視人才培訓(xùn)工作，員工的在職培訓(xùn)系統(tǒng)由五大學(xué)校組成，即由技校、職校、工校、夜校、黨校組成。寶鋼通過合理授權(quán)，實(shí)行兼職，減少了部分副職設(shè)置。，用助理代替副職寶鋼積極學(xué)習(xí)外國的管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行助理制，用助理代替副職。但助理的性質(zhì)和副職不同，助理只是領(lǐng)導(dǎo)的工作助手，不進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子。因此，用助理來代替副職，既不會增加領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量，也不會造成多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。寶鋼在推行單職制過程中，對下崗領(lǐng)導(dǎo)采取優(yōu)惠政策。采取優(yōu)惠政策有利于減少阻力，可以保證改革工作的順利進(jìn)行。原先主管技術(shù)的副總工程師因?yàn)槁毮軇兟涠聧彙５珜?wù)副總經(jīng)理不是副職，其實(shí)際工作性質(zhì)是一種高級助理。，提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)寶鋼為配合單職制的推行，加強(qiáng)培訓(xùn)，努力提高領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)水平和管理水平的一個重要制約因素。簡言之，領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制就是指高層少設(shè)副職，中、基層不設(shè)副職，其意義在于較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾，這不僅使領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制成為了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的一個重要特征，而且成為了現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要特征。企業(yè)集團(tuán)組織的特點(diǎn)（上）圖７－１企業(yè)集團(tuán)概念示意圖表７－１企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)公司的區(qū)別和聯(lián)系表（３）特點(diǎn)示意圖圖７－２企業(yè)集團(tuán)組織特點(diǎn)示意圖這在單個的企業(yè)內(nèi)部就已經(jīng)存在。這是企業(yè)集團(tuán)的特色，也是企業(yè)集團(tuán)作為高級經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的特點(diǎn)所在。但在實(shí)際上，占有股份低于５０％的大股東也可以實(shí)行控股。契約聯(lián)結(jié)又稱合同聯(lián)結(jié)，這實(shí)際上是一種合伙關(guān)系，在單個企業(yè)內(nèi)也可以存在。如上圖所示：①核心層。②緊密層。③半緊密層。④協(xié)作層。協(xié)作層相對于緊密層和半緊密層，也被稱為松散層。【心得體會】____________________________________________________________________第８講【本講重點(diǎn)】企業(yè)集團(tuán)組織的特點(diǎn)（下）企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司管理職能的轉(zhuǎn)變作業(yè)長制的涵義集團(tuán)公司分別和子公司發(fā)生持股關(guān)系，子公司之間沒有持股關(guān)系。單點(diǎn)持股是一種最簡單的持股類型，它是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的初