【正文】 但在實際上，占有股份低于５０％的大股東也可以實行控股。簡言之，領導崗位單職制就是指高層少設副職，中、基層不設副職，其意義在于較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾，這不僅使領導崗位單職制成為了現(xiàn)代企業(yè)組織設計的一個重要特征，而且成為了現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要特征。因此，用助理來代替副職，既不會增加領導的協(xié)調工作量，也不會造成多頭領導的現(xiàn)象。上海寶山鋼鐵公司是中國企業(yè)現(xiàn)代化管理的典型之一，也是實行單職制的典型之一，其經(jīng)驗可歸納為以下五個方面：層次少具有明顯的優(yōu)點：（１）層次少，上下級之間的信息傳遞迅速且不易失真。這同時也是企業(yè)改革的法人治理規(guī)范化的重要內容。例如，黨政領導“一把手”的一體化實際上就是交叉任職的一種表現(xiàn)，黨政兩套班子的一部分人交叉任職，就可以在一個企業(yè)中形成一個核心層。關鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務和目標，起到關鍵性作用的那個基本職能。其次，決策形成后，一長制的貫徹執(zhí)行比較統(tǒng)一、集中，能較好地保證決策的執(zhí)行。、二線分工（１）公司制領導體制和廠長制領導體制在決策分工上的區(qū)別公司制領導體制的經(jīng)營決策分為兩個層次，由董事會制定經(jīng)營決策，然后通過總經(jīng)理來貫徹執(zhí)行。相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現(xiàn)代職能機構的設置，如下圖所示：（２）利用各種手段強調協(xié)調的重要性泰羅則進一步把分工理論引進到管理工作中，提出管理工作內部應該進行分工，以利于提高管理的效率。甲廠按照傳統(tǒng)的數(shù)列模式，強調分工細，設置了許多并列的職能部門。企業(yè)的管理體制是集、分權設計的組織形式，其基本類型包括職能制、事業(yè)部制和子公司制。（２）名實不符例如，某些企業(yè)雖然在形式上成立了子公司，是子公司制。這有利于保護債權人的利益。管理體制的三種基本形式是職能制、事業(yè)部制和子公司制，其中事業(yè)部制和子公司制是分權的，職能制則是集權的。內部公司制主要在日本的一些企業(yè)實行。內部核算自負盈虧職能制非法人中文意義為多部門結構。一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應給予分權。這樣，集權和分權構成了一個兩難問題。煙的好壞取決于煙絲的好壞，玉溪卷煙廠在原料管理上具有其獨特的經(jīng)驗。（２）這種做法的局限和可能導致的后果。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等，因為這些行業(yè)所要求的質量和技術的障礙比較小，競爭非常激烈，所以企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命運。這種模式常見于機械制造業(yè)和家電業(yè)。關鍵職能設計的類型但是，處于管理層的關鍵職能部門卻可以參與上層的決策。企業(yè)一、二、三線比例結構的調整和產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結構的調整屬于生產(chǎn)經(jīng)營結構的轉型，產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結構的調整則屬于資本結構的轉型。圖２－２資本經(jīng)營內容示意圖例如，剝離一些職能，讓位于社會上的其他專業(yè)公司?，F(xiàn)代企業(yè)組織設計是全過程設計，六項主要內容作為一個整體一同考慮。這就容易導致組織關系不順的后果。這種做法僅憑經(jīng)驗感覺，就事論事，無疑是不科學的。運行制度設計包括規(guī)范設計、人員設計和激勵設計，其實質是從結構本身設計出發(fā)，設計規(guī)章制度、人員的配備和控制。圖１－３縱向“金字塔”模式圖１－４橫向“鏈條”模式（以管理層為例）（１）組織理論組織理論是管理理論的一個重要組成部分。這種組織變革實際上也是一種設計，但只是一種在原先設計基礎上的再設計。（２）框架設計框架設計是企業(yè)組織設計的主要部分，運用較多。激勵制度既有利于調動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當和不規(guī)范的行為。（１）在框架設計前增加了職能設計較傳統(tǒng)的組織設計而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設計在框架設計前增加了職能設計，這不但使得框架設計有了科學的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設計就事論事的弊端。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【對“企業(yè)組織設計內容”的小結】現(xiàn)代企業(yè)組織設計的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設計這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設計、現(xiàn)代的涵義。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進行改革。但這種結構的經(jīng)濟效益比較低，因為產(chǎn)品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小。產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結構的調整①兼并或收購合并________________________________________________________________________________________________________________________________________②承包經(jīng)營或租賃經(jīng)營________________________________________________________________________________________________________________________________________③控股或持股________________________________________________________________________________________________________________________________________④證券投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑤銀行投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑥上市________________________________________________________________________________________________________________________________________這種關鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個方面。例如，質量管理模式是以質量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。”圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖【自檢】某公司的產(chǎn)品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。由于這些企業(yè)是以農(nóng)副產(chǎn)品作為主要原料，而農(nóng)副產(chǎn)品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點，所以原料管理就成為一個關鍵。（1）集權和分權的各自優(yōu)點____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【問答思考】問：什么是管理體制？答：管理體制就是企業(yè)集權和分權的基本組織形式。總廠和分廠，或總部和分部。集、分權形式利潤中心責任制，簡稱利潤中心制。受集團公司的委托，美的空調機公司負責空調機的開發(fā)、生產(chǎn)和對外銷售。這種內部價格排除了市場因素，是按企業(yè)內部的計劃來確定的，它和市場價格還有一定的距離，只是一種模擬價格。全資子公司的考核方式是利潤中心責任制，所以全資子公司制實際上是一種事業(yè)部制。集權和分權設計就是確定縱向層次之間的權責分工，這從根本上說就是一種分權化。這有利于保護股東的利益。試結合集、分權設計的具體制約因素，談談對事業(yè)部制和子公司制優(yōu)缺點的認識。所謂的“內部市場”實際上是事業(yè)部制的內部核算，但市場本身是外部存在的，不能進入企業(yè)內部，所以“內部市場”的稱謂是不確切的?？v向設計的主要任務是集、分權設計。甲廠采用了傳統(tǒng)的職能機構設計，乙廠卻采用了現(xiàn)代的職能機構綜合化設計。專業(yè)分工理論在傳統(tǒng)理論階段比較簡單，主要強調專業(yè)分工的優(yōu)點。較小的改革可以逐步實現(xiàn)相鄰職能機構的合并，如下圖所示：圖52職能機構綜合化強調分工和協(xié)調相結合，目的在于提高企業(yè)整體的效率。領導崗位單職制圖６－２雙軌制領導體制示意圖（２）委員會制和一長制①涵義委員會制和一長制是兩種不同的領導制度，即運用兩種不同的領導原則來統(tǒng)一領導的意志，其區(qū)別如下：____________________________________________________________________企業(yè)黨政體制的改革例如，黨委書記兼任總經(jīng)理或董事長?！緦Α捌髽I(yè)領導體制設計”的小結】這個問題講述了企業(yè)的領導體制設計，這是企業(yè)高層設計的第一項內容。管理層次和管理幅度之間的關系成反比關系：層次減少則幅度增加；層次增加則幅度減少。（２）單職制有利于提高領導人素質傳統(tǒng)企業(yè)的領導崗位設置過多，領導分工過細，這不利于企業(yè)領導人素質的提高。所謂助理是幫助領導處理一些日常工作的職務設置。對領導人加強培訓，提高領導人的素質，這是保證單職制有效性的根本措施。②資產(chǎn)聯(lián)結企業(yè)集團內部的各企業(yè)之間具有控股和參股的關系。企業(yè)集團組織的特點（下）（３）三種持股類型控股和參股可總稱為持股，母公司對子公司和關聯(lián)公司的持股類型主要有以下三種：①單點持股單點持股類型，如下圖所示：圖81單點持股示意圖（２）四個組織層次以松下集團的組織結構為例，其四個組織層次如下圖所示：圖７－３松下集團四個組織層次示意圖企業(yè)集團的組織設計所謂優(yōu)惠政策指的是對下崗的領導干部進行妥善安置，包括其工作、生活和出路。例如，寶鋼把職工醫(yī)院交給上海市管理，把職工生活一條街交給寶山市商業(yè)局管理，把一批職工子弟學校交給教育局管理，對三線職能實行剝離；把設備的安裝和修理交給全國幾十家專業(yè)工廠，對二線職能實行剝離。領導崗位單職制的意義（下）（幅度小、層次多）“有效臨界點”（１）是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)管理幅度的“有效臨界點”是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)。解決這種矛盾的方法就是“一體化”。這不但可以精簡機構和人員，而且可以統(tǒng)一領導和決策。所謂一個中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。③優(yōu)點既保證了決策的正確性，又保證了執(zhí)行的迅速性。圖６－１公司制領導體制的一、二線分工示意圖圖５－４雙重職能的合并示意圖【自檢】試結合本節(jié)內容，談談職能機構綜合化對于提高企業(yè)管理效率的作用?？傊瑢鹘y(tǒng)的協(xié)調方式要加以利用和完善，同時還要創(chuàng)造和發(fā)展很多新的協(xié)調方式來達到協(xié)調的目的。（２）分工要適當分工是必要的，但分工要適當。乙廠的職能結構設計就是現(xiàn)代的職能機構綜合化。橫向設計和職能機構綜合化但這顯然是行政管理的辦法，是不合理的。①企業(yè)生產(chǎn)技術特點決定的職能制企業(yè)的生產(chǎn)技術特點是集、分權設計的一個制約因素。②事業(yè)部制較子公司制的優(yōu)點，不容易失控。（１）事業(yè)部制和子公司制的優(yōu)缺點事業(yè)部制和子公司制是分權化的組織類型，它們各具優(yōu)缺點：①子公司制較事業(yè)部制的優(yōu)點，激勵作用大。分權形式。二級單位權力小，權力大多集中于集團?？偣竞头止?。表３－２三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表規(guī)范名稱和基本含義這是銷售上的集權。如果集團下屬企業(yè)之間的生產(chǎn)技術相互聯(lián)系不大，基本是各自封閉的，那就應該采取分權制。絕對的集權意味著企業(yè)的管理權都集中在上層，這樣二級單位就沒有存在的必要；反之，絕對的分權意味著企業(yè)的管理權都集中下層，這樣企業(yè)就肢解為不同的小企業(yè)，企業(yè)本身也就不復存在。【本講重點】縱向設計的主要任務集權與分權相結合的原則三種基本管理體制玉溪卷煙廠在保證優(yōu)質煙絲原料供應的基礎上，進而優(yōu)化加工工藝和進行嚴格質量控制。它的成功一靠廣告，例如剛進入大陸時，它首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。如圖中所示：①在總經(jīng)理領導下，成立了一個質量管理領導小組，這是一個決策型機構，行使決策權。③否決權關鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權。【提示】關鍵職能一般只有一個。因為資本經(jīng)營的方式可以節(jié)省時間、資金和精力。【自檢】北京中美吉普公司是個汽車制造廠，生產(chǎn)轎車，但卻不配備轎車。２．“全能型”（１）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結構比例各占三分之一。企業(yè)職能結構的轉型這種結合實際上就是全過程設計。所以，把協(xié)調設計和框架設計作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義。如果說結構本身是硬件，那么運行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運轉。協(xié)調方式的設計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協(xié)調、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應。（２）傳統(tǒng)組織理論傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學管理時代的組織理論。【本講重點】現(xiàn)代企業(yè)組