【正文】 但在實際上，占有股份低于５０％的大股東也可以實行控股。簡言之，領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制就是指高層少設(shè)副職，中、基層不設(shè)副職，其意義在于較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾，這不僅使領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制成為了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的一個重要特征，而且成為了現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要特征。因此，用助理來代替副職，既不會增加領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量，也不會造成多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。上海寶山鋼鐵公司是中國企業(yè)現(xiàn)代化管理的典型之一，也是實行單職制的典型之一，其經(jīng)驗可歸納為以下五個方面：層次少具有明顯的優(yōu)點：（１）層次少，上下級之間的信息傳遞迅速且不易失真。這同時也是企業(yè)改革的法人治理規(guī)范化的重要內(nèi)容。例如，黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化實際上就是交叉任職的一種表現(xiàn)，黨政兩套班子的一部分人交叉任職，就可以在一個企業(yè)中形成一個核心層。關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)，起到關(guān)鍵性作用的那個基本職能。其次，決策形成后，一長制的貫徹執(zhí)行比較統(tǒng)一、集中，能較好地保證決策的執(zhí)行。、二線分工（１）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長制領(lǐng)導(dǎo)體制在決策分工上的區(qū)別公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的經(jīng)營決策分為兩個層次，由董事會制定經(jīng)營決策，然后通過總經(jīng)理來貫徹執(zhí)行。相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現(xiàn)代職能機構(gòu)的設(shè)置，如下圖所示：（２）利用各種手段強調(diào)協(xié)調(diào)的重要性泰羅則進(jìn)一步把分工理論引進(jìn)到管理工作中，提出管理工作內(nèi)部應(yīng)該進(jìn)行分工，以利于提高管理的效率。甲廠按照傳統(tǒng)的數(shù)列模式，強調(diào)分工細(xì)，設(shè)置了許多并列的職能部門。企業(yè)的管理體制是集、分權(quán)設(shè)計的組織形式，其基本類型包括職能制、事業(yè)部制和子公司制。（２）名實不符例如，某些企業(yè)雖然在形式上成立了子公司，是子公司制。這有利于保護(hù)債權(quán)人的利益。管理體制的三種基本形式是職能制、事業(yè)部制和子公司制，其中事業(yè)部制和子公司制是分權(quán)的，職能制則是集權(quán)的。內(nèi)部公司制主要在日本的一些企業(yè)實行。內(nèi)部核算自負(fù)盈虧職能制非法人中文意義為多部門結(jié)構(gòu)。一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應(yīng)給予分權(quán)。這樣，集權(quán)和分權(quán)構(gòu)成了一個兩難問題。煙的好壞取決于煙絲的好壞，玉溪卷煙廠在原料管理上具有其獨特的經(jīng)驗。（２）這種做法的局限和可能導(dǎo)致的后果。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等，因為這些行業(yè)所要求的質(zhì)量和技術(shù)的障礙比較小，競爭非常激烈，所以企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命運。這種模式常見于機械制造業(yè)和家電業(yè)。關(guān)鍵職能設(shè)計的類型但是，處于管理層的關(guān)鍵職能部門卻可以參與上層的決策。企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整屬于生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整則屬于資本結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。圖２－２資本經(jīng)營內(nèi)容示意圖例如，剝離一些職能，讓位于社會上的其他專業(yè)公司?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計是全過程設(shè)計，六項主要內(nèi)容作為一個整體一同考慮。這就容易導(dǎo)致組織關(guān)系不順的后果。這種做法僅憑經(jīng)驗感覺，就事論事，無疑是不科學(xué)的。運行制度設(shè)計包括規(guī)范設(shè)計、人員設(shè)計和激勵設(shè)計，其實質(zhì)是從結(jié)構(gòu)本身設(shè)計出發(fā)，設(shè)計規(guī)章制度、人員的配備和控制。圖１－３縱向“金字塔”模式圖１－４橫向“鏈條”模式（以管理層為例）（１）組織理論組織理論是管理理論的一個重要組成部分。這種組織變革實際上也是一種設(shè)計，但只是一種在原先設(shè)計基礎(chǔ)上的再設(shè)計。（２）框架設(shè)計框架設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計的主要部分，運用較多。激勵制度既有利于調(diào)動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。（１）在框架設(shè)計前增加了職能設(shè)計較傳統(tǒng)的組織設(shè)計而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計在框架設(shè)計前增加了職能設(shè)計，這不但使得框架設(shè)計有了科學(xué)的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設(shè)計就事論事的弊端。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【對“企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容”的小結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設(shè)計、現(xiàn)代的涵義。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進(jìn)行改革。但這種結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益比較低，因為產(chǎn)品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小。產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整①兼并或收購合并________________________________________________________________________________________________________________________________________②承包經(jīng)營或租賃經(jīng)營________________________________________________________________________________________________________________________________________③控股或持股________________________________________________________________________________________________________________________________________④證券投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑤銀行投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑥上市________________________________________________________________________________________________________________________________________這種關(guān)鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個方面。例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。”圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖【自檢】某公司的產(chǎn)品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。由于這些企業(yè)是以農(nóng)副產(chǎn)品作為主要原料，而農(nóng)副產(chǎn)品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點，所以原料管理就成為一個關(guān)鍵。（1）集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【問答思考】問：什么是管理體制？答：管理體制就是企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的基本組織形式。總廠和分廠，或總部和分部。集、分權(quán)形式利潤中心責(zé)任制，簡稱利潤中心制。受集團(tuán)公司的委托，美的空調(diào)機公司負(fù)責(zé)空調(diào)機的開發(fā)、生產(chǎn)和對外銷售。這種內(nèi)部價格排除了市場因素，是按企業(yè)內(nèi)部的計劃來確定的，它和市場價格還有一定的距離，只是一種模擬價格。全資子公司的考核方式是利潤中心責(zé)任制，所以全資子公司制實際上是一種事業(yè)部制。集權(quán)和分權(quán)設(shè)計就是確定縱向?qū)哟沃g的權(quán)責(zé)分工，這從根本上說就是一種分權(quán)化。這有利于保護(hù)股東的利益。試結(jié)合集、分權(quán)設(shè)計的具體制約因素，談?wù)剬κ聵I(yè)部制和子公司制優(yōu)缺點的認(rèn)識。所謂的“內(nèi)部市場”實際上是事業(yè)部制的內(nèi)部核算，但市場本身是外部存在的，不能進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，所以“內(nèi)部市場”的稱謂是不確切的?？v向設(shè)計的主要任務(wù)是集、分權(quán)設(shè)計。甲廠采用了傳統(tǒng)的職能機構(gòu)設(shè)計，乙廠卻采用了現(xiàn)代的職能機構(gòu)綜合化設(shè)計。專業(yè)分工理論在傳統(tǒng)理論階段比較簡單，主要強調(diào)專業(yè)分工的優(yōu)點。較小的改革可以逐步實現(xiàn)相鄰職能機構(gòu)的合并，如下圖所示：圖52職能機構(gòu)綜合化強調(diào)分工和協(xié)調(diào)相結(jié)合，目的在于提高企業(yè)整體的效率。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制圖６－２雙軌制領(lǐng)導(dǎo)體制示意圖（２）委員會制和一長制①涵義委員會制和一長制是兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)制度，即運用兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)原則來統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的意志，其區(qū)別如下：____________________________________________________________________企業(yè)黨政體制的改革例如，黨委書記兼任總經(jīng)理或董事長?！緦Α捌髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計”的小結(jié)】這個問題講述了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計，這是企業(yè)高層設(shè)計的第一項內(nèi)容。管理層次和管理幅度之間的關(guān)系成反比關(guān)系：層次減少則幅度增加；層次增加則幅度減少。（２）單職制有利于提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)置過多，領(lǐng)導(dǎo)分工過細(xì)，這不利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高。所謂助理是幫助領(lǐng)導(dǎo)處理一些日常工作的職務(wù)設(shè)置。對領(lǐng)導(dǎo)人加強培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)，這是保證單職制有效性的根本措施。②資產(chǎn)聯(lián)結(jié)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各企業(yè)之間具有控股和參股的關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)組織的特點（下）（３）三種持股類型控股和參股可總稱為持股，母公司對子公司和關(guān)聯(lián)公司的持股類型主要有以下三種：①單點持股單點持股類型，如下圖所示：圖81單點持股示意圖（２）四個組織層次以松下集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)為例，其四個組織層次如下圖所示：圖７－３松下集團(tuán)四個組織層次示意圖企業(yè)集團(tuán)的組織設(shè)計所謂優(yōu)惠政策指的是對下崗的領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行妥善安置，包括其工作、生活和出路。例如，寶鋼把職工醫(yī)院交給上海市管理，把職工生活一條街交給寶山市商業(yè)局管理，把一批職工子弟學(xué)校交給教育局管理，對三線職能實行剝離；把設(shè)備的安裝和修理交給全國幾十家專業(yè)工廠，對二線職能實行剝離。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（下）（幅度小、層次多）“有效臨界點”（１）是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)管理幅度的“有效臨界點”是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)。解決這種矛盾的方法就是“一體化”。這不但可以精簡機構(gòu)和人員，而且可以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和決策。所謂一個中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。③優(yōu)點既保證了決策的正確性，又保證了執(zhí)行的迅速性。圖６－１公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工示意圖圖５－４雙重職能的合并示意圖【自檢】試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)劼毮軝C構(gòu)綜合化對于提高企業(yè)管理效率的作用?？傊瑢鹘y(tǒng)的協(xié)調(diào)方式要加以利用和完善，同時還要創(chuàng)造和發(fā)展很多新的協(xié)調(diào)方式來達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。（２）分工要適當(dāng)分工是必要的，但分工要適當(dāng)。乙廠的職能結(jié)構(gòu)設(shè)計就是現(xiàn)代的職能機構(gòu)綜合化。橫向設(shè)計和職能機構(gòu)綜合化但這顯然是行政管理的辦法，是不合理的。①企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點決定的職能制企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點是集、分權(quán)設(shè)計的一個制約因素。②事業(yè)部制較子公司制的優(yōu)點，不容易失控。（１）事業(yè)部制和子公司制的優(yōu)缺點事業(yè)部制和子公司制是分權(quán)化的組織類型，它們各具優(yōu)缺點：①子公司制較事業(yè)部制的優(yōu)點，激勵作用大。分權(quán)形式。二級單位權(quán)力小，權(quán)力大多集中于集團(tuán)?？偣竞头止?。表３－２三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表規(guī)范名稱和基本含義這是銷售上的集權(quán)。如果集團(tuán)下屬企業(yè)之間的生產(chǎn)技術(shù)相互聯(lián)系不大，基本是各自封閉的，那就應(yīng)該采取分權(quán)制。絕對的集權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中在上層，這樣二級單位就沒有存在的必要；反之，絕對的分權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中下層，這樣企業(yè)就肢解為不同的小企業(yè)，企業(yè)本身也就不復(fù)存在?！颈局v重點】縱向設(shè)計的主要任務(wù)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則三種基本管理體制玉溪卷煙廠在保證優(yōu)質(zhì)煙絲原料供應(yīng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)而優(yōu)化加工工藝和進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)量控制。它的成功一靠廣告，例如剛進(jìn)入大陸時，它首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。如圖中所示：①在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，成立了一個質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組，這是一個決策型機構(gòu)，行使決策權(quán)。③否決權(quán)關(guān)鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權(quán)?！咎崾尽筷P(guān)鍵職能一般只有一個。因為資本經(jīng)營的方式可以節(jié)省時間、資金和精力?！咀詸z】北京中美吉普公司是個汽車制造廠，生產(chǎn)轎車，但卻不配備轎車。２．“全能型”（１）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結(jié)構(gòu)比例各占三分之一。企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型這種結(jié)合實際上就是全過程設(shè)計。所以，把協(xié)調(diào)設(shè)計和框架設(shè)計作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義。如果說結(jié)構(gòu)本身是硬件，那么運行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運轉(zhuǎn)。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。（２）傳統(tǒng)組織理論傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學(xué)管理時代的組織理論?！颈局v重點】現(xiàn)代企業(yè)組