【正文】 其優(yōu)點(diǎn)是有利于集團(tuán)公司或母公司對(duì)子公司或關(guān)聯(lián)公司的直接控制；其缺點(diǎn)是控制的子公司數(shù)量不能太多，只適用。這是一種縱向的持股關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)組織的特點(diǎn)（下）（３）三種持股類型控股和參股可總稱為持股，母公司對(duì)子公司和關(guān)聯(lián)公司的持股類型主要有以下三種：①單點(diǎn)持股單點(diǎn)持股類型，如下圖所示：圖81單點(diǎn)持股示意圖企業(yè)集團(tuán)組織由１５００多家協(xié)力公司組成，實(shí)行契約聯(lián)結(jié)。由２６８家關(guān)聯(lián)公司組成，實(shí)行資產(chǎn)聯(lián)結(jié)。由４４５家子公司組成，實(shí)行資產(chǎn)聯(lián)結(jié)。由總部和５０多個(gè)事業(yè)部組成，實(shí)行行政聯(lián)結(jié)。（２）四個(gè)組織層次以松下集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)為例，其四個(gè)組織層次如下圖所示：圖７－３松下集團(tuán)四個(gè)組織層次示意圖③契約聯(lián)結(jié)。所謂控股和參股，從理論上說(shuō)，占有股份高于５０％稱為控股，占有股份低于５０％則稱為參股。②資產(chǎn)聯(lián)結(jié)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各企業(yè)之間具有控股和參股的關(guān)系。（１）三種聯(lián)結(jié)紐帶①行政聯(lián)結(jié)上、下級(jí)之間的各個(gè)企業(yè)，以行政命令的方式聯(lián)結(jié)在一起。區(qū)別聯(lián)系企業(yè)集團(tuán)多個(gè)法人集團(tuán)公司往往是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)集團(tuán)公司一個(gè)法人（２）企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)公司的區(qū)別和聯(lián)系（１）企業(yè)集團(tuán)的概念企業(yè)集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)在推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制方面，上海寶山鋼鐵公司是一個(gè)典型，其許多經(jīng)驗(yàn)都值得借鑒?！緦?duì)“領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計(jì)”的小結(jié)】上一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)，這一部分講述了領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計(jì)，這兩章都是現(xiàn)代企業(yè)高層設(shè)計(jì)的內(nèi)容。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人加強(qiáng)培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)，這是保證單職制有效性的根本措施。例如，寶鋼和日本新熱鋼鐵公司實(shí)行干部對(duì)口交換，以利于干部了解和掌握日本的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)；或者直接把干部送到外國(guó)深造，以提高其管理和領(lǐng)導(dǎo)水平。經(jīng)黨委研究決定，設(shè)置專務(wù)副總經(jīng)理，保留其各種待遇。例如，寶鋼在改革的過程中，實(shí)行了生產(chǎn)和技術(shù)職能的合并。所謂優(yōu)惠政策指的是對(duì)下崗的領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行妥善安置，包括其工作、生活和出路。助理只是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的要求，處理一些具體工作。所謂助理是幫助領(lǐng)導(dǎo)處理一些日常工作的職務(wù)設(shè)置。按照傳統(tǒng)概念，這五個(gè)學(xué)校應(yīng)該設(shè)立一個(gè)專管教育培訓(xùn)的副總經(jīng)理，但寶鋼卻采取了合理授權(quán)的辦法，委托人事部門對(duì)五個(gè)學(xué)校進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不設(shè)專管教育培訓(xùn)的副職。，實(shí)行兼職，減少副職設(shè)置對(duì)于一些重要的非生產(chǎn)主體職能，不能實(shí)行完全剝離，寶鋼采取了合理授權(quán)。這是減少副職設(shè)置的一條根本措施。例如，寶鋼把職工醫(yī)院交給上海市管理，把職工生活一條街交給寶山市商業(yè)局管理，把一批職工子弟學(xué)校交給教育局管理，對(duì)三線職能實(shí)行剝離；把設(shè)備的安裝和修理交給全國(guó)幾十家專業(yè)工廠，對(duì)二線職能實(shí)行剝離。，取消部分領(lǐng)導(dǎo)崗位剝離非生產(chǎn)主體職能就是對(duì)企業(yè)的二線和三線職能，即對(duì)技術(shù)后方和后勤部門實(shí)行剝離。推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的經(jīng)驗(yàn)（２）單職制有利于提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)置過多，領(lǐng)導(dǎo)分工過細(xì)，這不利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高。②減少協(xié)調(diào)工作量，提高領(lǐng)導(dǎo)效率傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位過多，眾多領(lǐng)導(dǎo)的意見不容易達(dá)到統(tǒng)一，這就必然會(huì)引起協(xié)調(diào)工作量的增加；協(xié)調(diào)量增加，領(lǐng)導(dǎo)用于調(diào)查研究、經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)間和精力就相應(yīng)減少，這就必然會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)效率的下降。（１）單職制有利于提高領(lǐng)導(dǎo)效率①形成統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，提高領(lǐng)導(dǎo)效率傳統(tǒng)企業(yè)的副職設(shè)置過多，容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)是企業(yè)管理水平的兩個(gè)重要決定因素。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（下）領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義與經(jīng)驗(yàn)②保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性高層少設(shè)副職，保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性。（２）設(shè)立單職制的優(yōu)點(diǎn)通過設(shè)立單職制，可以較好地解決領(lǐng)導(dǎo)層次和領(lǐng)導(dǎo)幅度之間的矛盾：①減少層次，增加幅度中、基層不設(shè)副職，減少層次，增加幅度。如上表所示，企業(yè)的組織層次分為五個(gè)層次，是大層次；企業(yè)的職務(wù)層次則分為八個(gè)層次，是小層次。管理層次的職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次）企業(yè)的管理層次可以分為職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次），如下表所示：（２）（１）領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（上）（幅度小、層次多）寶塔型結(jié)構(gòu)(幅度大、層次少)【自檢】比較圖６－５有關(guān)管理層次和管理幅度關(guān)系的兩個(gè)模型，試談?wù)勊鼈冎g的區(qū)別及其制約因素。領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越高，“有效臨界點(diǎn)”越大；反之，領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越低，“有效臨界點(diǎn)”越小。（２）制約因素①層次設(shè)計(jì)從企業(yè)組織的角度看，管理層次的設(shè)計(jì)直接制約了管理幅度。①層次減少則幅度增加。“有效臨界點(diǎn)”（１）是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)管理幅度的“有效臨界點(diǎn)”是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)。（２）層次少，領(lǐng)導(dǎo)幅度大，領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)行計(jì)劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)等的工作量就會(huì)增加。減少層次是現(xiàn)代企業(yè)組織的發(fā)展方向。管理層次和管理幅度之間的關(guān)系成反比關(guān)系：層次減少則幅度增加；層次增加則幅度減少。人數(shù)多則幅度寬，人數(shù)少則幅度窄。【問答思考】問：什么是管理層次？答：管理層次是指領(lǐng)導(dǎo)管理所劃分的層次。圖６－３領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制涵義示意圖領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計(jì)解決這種矛盾的方法就是“一體化”。黨政體制的改革是國(guó)有企業(yè)改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。相對(duì)于廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)體制，公司制領(lǐng)導(dǎo)體制具有顯著的優(yōu)點(diǎn)，其表現(xiàn)在三權(quán)分設(shè)、一二線分工和雙軌制三個(gè)方面?！緦?duì)“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)”的小結(jié)】這個(gè)問題講述了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)，這是企業(yè)高層設(shè)計(jì)的第一項(xiàng)內(nèi)容。（２）試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)剬?duì)這種矛盾進(jìn)行改革的一些可行做法。【自檢】請(qǐng)回答下列問題：（１）試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勀鷮?duì)這種矛盾的認(rèn)識(shí)。這種“新三會(huì)”和“老三會(huì)”的矛盾實(shí)際上是黨政兩個(gè)系統(tǒng)的矛盾在公司制改革中的一種新的表現(xiàn)形式?！景咐磕硣?guó)有企業(yè)在公司制改革后，產(chǎn)生了一種所謂“新三會(huì)”和“老三會(huì)”的矛盾。這不但可以精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，而且可以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和決策。（３）工作機(jī)構(gòu)的一體化工作機(jī)構(gòu)一體化的主要方法和具體形式是“合室辦公”。（２）黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化主要采取交叉任職的方法。例如，黨委書記兼任總經(jīng)理或董事長(zhǎng)。如在用人權(quán)問題上，廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制下的行政班子全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和日常指揮，這本身就包括了用人權(quán)，但是，黨的組織班子同時(shí)也負(fù)責(zé)對(duì)干部的考察、選拔和培養(yǎng)。黨政兩套班子都有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和決策權(quán)，這種領(lǐng)導(dǎo)和決策的不統(tǒng)一影響了領(lǐng)導(dǎo)決策的效率。（２）矛盾的負(fù)面影響①影響了企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益的提高企業(yè)里的行政組織和黨的組織兩套機(jī)構(gòu)并行，導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)重復(fù)、人員眾多、開支巨大，直接影響了企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高。所謂一個(gè)中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個(gè)核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。企業(yè)的基本職能包括人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等各個(gè)方面。____________________________________________________________________企業(yè)黨政體制的改革反觀國(guó)外的一些企業(yè)，其董事會(huì)既包括代表出資人的董事，也包括不代表出資人的外部董事（亦稱獨(dú)立董事），這些外部董事一般由專家或教授組成?！咀詸z】有一句俏皮話是這樣說(shuō)的：“董事會(huì)的董事不懂事?！穸聲?huì)的會(huì)議出現(xiàn)少開或不開的現(xiàn)象?！穸麻L(zhǎng)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或主管局領(lǐng)導(dǎo)任職，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)由上級(jí)任免。③優(yōu)點(diǎn)既保證了決策的正確性，又保證了執(zhí)行的迅速性。（３）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的雙軌制①前提雙軌制領(lǐng)導(dǎo)體制的前提是公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工。③一長(zhǎng)制的優(yōu)點(diǎn)首先，一長(zhǎng)制的決策程序比較簡(jiǎn)單，決策形成也較為迅速，這較好地符合了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。圖６－２雙軌制領(lǐng)導(dǎo)體制示意圖（２）委員會(huì)制和一長(zhǎng)制①涵義委員會(huì)制和一長(zhǎng)制是兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)制度，即運(yùn)用兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)原則來(lái)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的意志，其區(qū)別如下：（１）雙軌制的涵義雙軌制是一種領(lǐng)導(dǎo)體制的專用術(shù)語(yǔ)，是針對(duì)單軌制而言的。雖然廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制也設(shè)置副手協(xié)助其領(lǐng)導(dǎo)，但這并不是體制的原則規(guī)定，而僅僅是一種領(lǐng)導(dǎo)方法。反之，廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制冷熱不分，廠長(zhǎng)忙于日常事務(wù)就可能因調(diào)研不夠而忽視了重大經(jīng)營(yíng)決策的制定。熱班子忙于日常工作，冷班子則退居幕后進(jìn)行調(diào)查和可行性研究，負(fù)責(zé)制定經(jīng)營(yíng)決策。圖６－１公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工示意圖這樣就形成了以總經(jīng)理為首的高級(jí)行政班子的一線，以及以董事會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)的二線。公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（下）領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制則把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)高度集中，總歸于廠長(zhǎng)，這就產(chǎn)生了很大的弊病，其具體表現(xiàn)為：①?gòu)S長(zhǎng)個(gè)人決策的局限性，容易導(dǎo)致決策的失誤②權(quán)力高度集中于個(gè)人，容易滋生腐敗，產(chǎn)生不正之風(fēng)（１）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的三權(quán)分設(shè)公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)由三部分組成，即由股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)組成，其結(jié)構(gòu)圖如下：圖５－６公司制領(lǐng)導(dǎo)體制結(jié)構(gòu)圖公司制領(lǐng)導(dǎo)體制相對(duì)于廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制（以下簡(jiǎn)稱廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制），具有顯著的優(yōu)點(diǎn)。公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（上）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)職能機(jī)構(gòu)綜合化強(qiáng)調(diào)分工和協(xié)調(diào)相結(jié)合，目的在于提高企業(yè)整體的效率。【對(duì)“橫向設(shè)計(jì)和職能機(jī)構(gòu)綜合化”的小結(jié)】上一個(gè)問題講述了縱向設(shè)計(jì)和企業(yè)的管理體制，這一問題講述了橫向設(shè)計(jì)和職能機(jī)構(gòu)綜合化，都是框架設(shè)計(jì)的中層設(shè)計(jì)的內(nèi)容。依照這個(gè)數(shù)量比例模式，試談實(shí)行企業(yè)機(jī)構(gòu)改革的目標(biāo)。企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例圖５－４雙重職能的合并示意圖【自檢】試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)劼毮軝C(jī)構(gòu)綜合化對(duì)于提高企業(yè)管理效率的作用。圖５－３現(xiàn)代人事管理職能合并示意圖所謂雙重職能是指企業(yè)里的某一項(xiàng)管理工作既有管理職能的設(shè)置，又有生產(chǎn)作業(yè)職能的設(shè)置。生產(chǎn)管理流程逐步合并示意圖較小的改革可以逐步實(shí)現(xiàn)相鄰職能機(jī)構(gòu)的合并，如下圖所示：圖52其典型例子就是前面提到的甲、乙兩個(gè)鋼鐵廠的機(jī)構(gòu)設(shè)置。在職能機(jī)構(gòu)綜合化設(shè)計(jì)中，可以進(jìn)行職能合并的途徑有以下三種：但是，有些管理職能不利于合并，如監(jiān)督職能機(jī)構(gòu)。職能機(jī)構(gòu)綜合化的途徑總之，對(duì)傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式要加以利用和完善，同時(shí)還要?jiǎng)?chuàng)造和發(fā)展很多新的協(xié)調(diào)方式來(lái)達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。（１）利用傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式不能一味拋棄，而要加以利用，如會(huì)議制度、規(guī)章制度等，現(xiàn)代組織管理要加以利用，但要使會(huì)議少而精、標(biāo)準(zhǔn)化，提高會(huì)議效率。這也是職能機(jī)構(gòu)綜合化的原理。分工和協(xié)作是一對(duì)矛盾的統(tǒng)一體，現(xiàn)代組織理論既強(qiáng)調(diào)分工，但更重視分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，西方稱之為一體化。只有在中點(diǎn)位置，分工和管理效率才達(dá)到了最適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合。圖５－１分工與效率關(guān)系的曲線圖總之，過細(xì)的分工會(huì)導(dǎo)致管理效率的下降。（２）分工要適當(dāng)分工是必要的，但分工要適當(dāng)。其理由在于專業(yè)分工不但可以提高管理人員的勞動(dòng)熟練程度，而且有利于進(jìn)行更深入、更細(xì)致的管理工作。亞當(dāng)斯認(rèn)為專業(yè)分工有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加國(guó)家的財(cái)富。專業(yè)分工理論在傳統(tǒng)理論階段比較簡(jiǎn)單，主要強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工的優(yōu)點(diǎn)。（１）分工是必要的專業(yè)分工理論是組織結(jié)構(gòu)的基本理論，也是傳統(tǒng)分工理論的基本點(diǎn)?！颈局v重點(diǎn)】職能機(jī)構(gòu)綜合化的理論依據(jù)職能機(jī)構(gòu)綜合化的途徑企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（上）【心得體會(huì)】____________________________________________________________________第５講乙廠的職能結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是現(xiàn)代的職能機(jī)構(gòu)綜合化。乙廠卻只設(shè)置了一個(gè)大的生產(chǎn)部，對(duì)生產(chǎn)流程的六個(gè)階段統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。但是，甲、乙兩廠的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)卻迥然不同。甲廠采用了傳統(tǒng)的職能機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，乙廠卻采用了現(xiàn)代的職能機(jī)構(gòu)綜合化設(shè)計(jì)。圖４－２生產(chǎn)管理流程圖職能機(jī)構(gòu)綜合化是關(guān)于分工和協(xié)調(diào)的概念，是指在部門分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。圖４－１橫向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)示意圖橫向設(shè)計(jì)和職能機(jī)構(gòu)綜合化依據(jù)實(shí)事求是的原則，企業(yè)在實(shí)踐上應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來(lái)，設(shè)計(jì)合理的管理體制。根據(jù)實(shí)際情況的不同，各個(gè)企業(yè)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)也不盡相同，應(yīng)考慮具體因素的制約?？v向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)是集、分權(quán)設(shè)計(jì)。這樣，企業(yè)就在內(nèi)部形成了二級(jí)法人，即在企業(yè)大法人的內(nèi)部又套上了一個(gè)小法人。這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本增加而利潤(rùn)減少。但這顯然是行政管理的辦法，是不合理的。但在實(shí)際上卻實(shí)行以利潤(rùn)為中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實(shí)行事業(yè)部制。所以“內(nèi)部承包”的稱謂太過籠統(tǒng)。所謂的“內(nèi)部市場(chǎng)”實(shí)際上是事業(yè)部制的內(nèi)部核算，但市場(chǎng)本身是外部存在的，不能進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，所以“內(nèi)部市場(chǎng)”的稱謂是不確切的。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________例如，企業(yè)的直屬經(jīng)營(yíng)部門，采取總廠分廠的管理；企業(yè)的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目則采取事業(yè)部制或子公司制。②企業(yè)規(guī)模決定的職能制企業(yè)規(guī)模的大小是集、分權(quán)設(shè)計(jì)的又一個(gè)制約因素。①企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)決定的職能制企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)是集、分權(quán)設(shè)計(jì)的一個(gè)制約因素。（２）職能制的存在條件職能制是集權(quán)化的組織形式?！緟⒖即鸢浮考⒎謾?quán)設(shè)計(jì)的具體制約因素包括企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)、管理?xiàng)l件和外部環(huán)境。試結(jié)合集、分權(quán)設(shè)計(jì)的具體制約因素，談?wù)剬?duì)事業(yè)部制和子公司制優(yōu)缺點(diǎn)的認(rèn)識(shí)。子公司作為獨(dú)立法人，必須交納所得稅，這是第一次納稅。子公司制的組織成本較高，其原因在于：，其組織機(jī)構(gòu)較大、部門較多，成本也相應(yīng)較高。事業(yè)部制的分公司不是獨(dú)立法人，必須經(jīng)常接受總公司下達(dá)的計(jì)劃、