【正文】 導(dǎo)班子成員充分發(fā)表意見，最后由首腦決定②委員會制的優(yōu)點委員會制能較好地保證決策的正確，而一長制的個人決策則容易失誤。③一長制的優(yōu)點首先，一長制的決策程序比較簡單，決策形成也較為迅速，這較好地符合了市場經(jīng)濟的要求。其次，決策形成后，一長制的貫徹執(zhí)行比較統(tǒng)一、集中，能較好地保證決策的執(zhí)行。（３）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的雙軌制①前提雙軌制領(lǐng)導(dǎo)體制的前提是公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工。②集體決策和個人執(zhí)行原則公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的雙軌制又稱為集體決策和個人執(zhí)行原則，指在經(jīng)營決策時采用委員會制，在貫徹執(zhí)行時采用一長制，是一種領(lǐng)導(dǎo)制度的復(fù)合體制。③優(yōu)點既保證了決策的正確性，又保證了執(zhí)行的迅速性。④雙軌制在現(xiàn)實中的偏差在現(xiàn)實中，有的企業(yè)雖然也進行一、二線分工，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制和規(guī)章制度也全部到位，但有時還是會形成有形無質(zhì)的現(xiàn)象，其具體表現(xiàn)為：●公司的董事長和總經(jīng)理職權(quán)集中于一人手中，形成兼任。●董事長由上級領(lǐng)導(dǎo)或主管局領(lǐng)導(dǎo)任職，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)由上級任免?！穸聲狈I(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策?！穸聲臅h出現(xiàn)少開或不開的現(xiàn)象。【自檢】有一句俏皮話是這樣說的：“董事會的董事不懂事?！边@是指董事會的董事缺乏專業(yè)知識。反觀國外的一些企業(yè)，其董事會既包括代表出資人的董事，也包括不代表出資人的外部董事（亦稱獨立董事），這些外部董事一般由專家或教授組成。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勍獠慷聦Χ聲M行經(jīng)營決策的作用。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)黨政體制的改革【重要提示】企業(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個。企業(yè)的基本職能包括人事、財務(wù)、生產(chǎn)等各個方面。關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)，起到關(guān)鍵性作用的那個基本職能。（１）黨政體制的一個中心和一個核心的矛盾黨政體制存在著一個中心和一個核心的矛盾。所謂一個中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。一個中心和一個核心的矛盾，實際上是黨政兩套班子的矛盾，是領(lǐng)導(dǎo)工作不統(tǒng)一的表現(xiàn)。（２）矛盾的負面影響①影響了企業(yè)的整體經(jīng)濟效益的提高企業(yè)里的行政組織和黨的組織兩套機構(gòu)并行，導(dǎo)致了機構(gòu)重復(fù)、人員眾多、開支巨大，直接影響了企業(yè)整體經(jīng)濟效益的提高。②影響了領(lǐng)導(dǎo)決策的效率領(lǐng)導(dǎo)體制的兩套班子，俗稱兩張皮現(xiàn)象。黨政兩套班子都有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和決策權(quán)，這種領(lǐng)導(dǎo)和決策的不統(tǒng)一影響了領(lǐng)導(dǎo)決策的效率。③導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)職能的重復(fù)和交叉領(lǐng)導(dǎo)體制的兩套班子容易在領(lǐng)導(dǎo)職能上產(chǎn)生重復(fù)和交叉。如在用人權(quán)問題上，廠長負責(zé)制下的行政班子全權(quán)負責(zé)企業(yè)的經(jīng)營決策和日常指揮，這本身就包括了用人權(quán)，但是，黨的組織班子同時也負責(zé)對干部的考察、選拔和培養(yǎng)。這樣，黨政兩套班子就在用人權(quán)上產(chǎn)生重復(fù)和交叉?！齻€“一體化”（１）黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化是指黨政的主要負責(zé)人由同一個人擔(dān)任。例如，黨委書記兼任總經(jīng)理或董事長。這樣，一個中心和一個核心的矛盾就在領(lǐng)導(dǎo)人上達到了統(tǒng)一。（２）黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化主要采取交叉任職的方法。例如，黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化實際上就是交叉任職的一種表現(xiàn)，黨政兩套班子的一部分人交叉任職，就可以在一個企業(yè)中形成一個核心層。（３）工作機構(gòu)的一體化工作機構(gòu)一體化的主要方法和具體形式是“合室辦公”。例如，把組織部和人事部這兩個黨政部門結(jié)合到一個辦公室進行辦公。這不但可以精簡機構(gòu)和人員，而且可以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和決策?！景咐磕硣衅髽I(yè)在公司制改革后，產(chǎn)生了一種所謂“新三會”和“老三會”的矛盾?！靶氯龝笔侵钙髽I(yè)的股東會、董事會、監(jiān)事會，“老三會”則指黨委會、工會和職代會。這種“新三會”和“老三會”的矛盾實際上是黨政兩個系統(tǒng)的矛盾在公司制改革中的一種新的表現(xiàn)形式。【自檢】請回答下列問題：（１）試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勀鷮@種矛盾的認識。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（２）試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)剬@種矛盾進行改革的一些可行做法。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【對“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計”的小結(jié)】這個問題講述了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計，這是企業(yè)高層設(shè)計的第一項內(nèi)容。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制包括公司制領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)體制。相對于廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)體制，公司制領(lǐng)導(dǎo)體制具有顯著的優(yōu)點，其表現(xiàn)在三權(quán)分設(shè)、一二線分工和雙軌制三個方面。這同時也是企業(yè)改革的法人治理規(guī)范化的重要內(nèi)容。黨政體制的改革是國有企業(yè)改革的一項重要內(nèi)容。黨政并存的兩套班子導(dǎo)致了一個中心和一個核心的矛盾。解決這種矛盾的方法就是“一體化”。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義圖６－３領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制涵義示意圖管理層次和管理幅度的矛盾關(guān)系【問答思考】問：什么是管理層次？答：管理層次是指領(lǐng)導(dǎo)管理所劃分的層次。問：什么是管理幅度？答：管理幅度是指領(lǐng)導(dǎo)直屬下級的人數(shù)。人數(shù)多則幅度寬，人數(shù)少則幅度窄。管理層次和管理幅度之間的關(guān)系成反比關(guān)系：層次減少則幅度增加；層次增加則幅度減少。如下圖所示：圖６－４管理層次與管理幅度反比關(guān)系圖減少層次是現(xiàn)代企業(yè)組織的發(fā)展方向。層次少具有明顯的優(yōu)點：（１）層次少，上下級之間的信息傳遞迅速且不易失真。（２）層次少，領(lǐng)導(dǎo)幅度大，領(lǐng)導(dǎo)者實行計劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)等的工作量就會增加?！坝行R界點”（１）是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)管理幅度的“有效臨界點”是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)。管理層次減少具有明顯的優(yōu)點，但管理層次的減少要受到管理幅度的制約。①層次減少則幅度增加。②如果層次任意減少，從而使幅度增加超過了“有效臨界點”，那么領(lǐng)導(dǎo)工作就趨于空泛化，甚至成為無效勞動。（２）制約因素①層次設(shè)計從企業(yè)組織的角度看，管理層次的設(shè)計直接制約了管理幅度。②領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)從企業(yè)管理的角度看，領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)是管理幅度的“有效臨界點”的又一制約因素。領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越高，“有效臨界點”越大；反之，領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越低，“有效臨界點”越小?！咀詸z】比較圖６－５有關(guān)管理層次和管理幅度關(guān)系的兩個模型，試談?wù)勊鼈冎g的區(qū)別及其制約因素。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 扁平型結(jié)構(gòu) 寶塔型結(jié)構(gòu)(幅度大、層次少) （幅度小、層次多）圖６－５管理層次和管理幅度關(guān)系的模型圖領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（上）領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的重要意義在于：從現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計和管理要求出發(fā)，較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾。１．單職制是現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的重要特征領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制是現(xiàn)代組織設(shè)計區(qū)別于傳統(tǒng)組織設(shè)計的一個重要特征，其原因在于較好地解決了組織設(shè)計的管理層次和管理幅度之間的內(nèi)在矛盾。（１） （１） 管理層次的職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次）企業(yè)的管理層次可以分為職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次），如下表所示：（２） （２） 表６－２職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次）示意表職務(wù)層次（小層次）組織層次（大層次）一、公司二、分廠三、車間四、工段五、班組如上表所示，企業(yè)的組織層次分為五個層次，是大層次；企業(yè)的職務(wù)層次則分為八個層次，是小層次。從企業(yè)的指揮鏈來看，實際的指揮、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是通過小層次進行的。（２）設(shè)立單職制的優(yōu)點通過設(shè)立單職制，可以較好地解決領(lǐng)導(dǎo)層次和領(lǐng)導(dǎo)幅度之間的矛盾：①減少層次，增加幅度中、基層不設(shè)副職，減少層次，增加幅度。如取消副廠長和副車間主任，領(lǐng)導(dǎo)層次減少為六個層次，管理幅度相應(yīng)增加。②保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性高層少設(shè)副職，保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性。如保留副總經(jīng)理的設(shè)置?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第７講 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義與經(jīng)驗【本講重點】領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（下）推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的經(jīng)驗企業(yè)集團組織的特點（上）領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（下）領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制是現(xiàn)代企業(yè)管理區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)管理的一個重要特征，其原因在于提高了領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)是企業(yè)管理水平的兩個重要決定因素。領(lǐng)導(dǎo)水平是管理水平的核心內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)水平高低主要取決于兩個方面：一是領(lǐng)導(dǎo)效率，二是領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)。圖７－１領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)Q定因素示意圖（１）單職制有利于提高領(lǐng)導(dǎo)效率①形成統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，提高領(lǐng)導(dǎo)效率傳統(tǒng)企業(yè)的副職設(shè)置過多，容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮的現(xiàn)象。反之，單職制不設(shè)或少設(shè)副職，就容易形成集中統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)或指揮，從而提高了領(lǐng)導(dǎo)效率。②減少協(xié)調(diào)工作量，提高領(lǐng)導(dǎo)效率傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位過多，眾多領(lǐng)導(dǎo)的意見不容易達到統(tǒng)一，這就必然會引起協(xié)調(diào)工作量的增加；協(xié)調(diào)量增加，領(lǐng)導(dǎo)用于調(diào)查研究、經(jīng)營決策的時間和精力就相應(yīng)減少，這就必然會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)效率的下降。反之，單職制則可以避免這種弊端。（２）單職制有利于提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)置過多，領(lǐng)導(dǎo)分工過細，這不利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高。反之，單職制則要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人掌握全局情況，做出決策，這有利于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人成為高素質(zhì)的企業(yè)家。推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的經(jīng)驗上海寶山鋼鐵公司是中國企業(yè)現(xiàn)代化管理的典型之一，也是實行單職制的典型之一，其經(jīng)驗可歸納為以下五個方面：，取消部分領(lǐng)導(dǎo)崗位剝離非生產(chǎn)主體職能就是對企業(yè)的二線和三線職能，即對技術(shù)后方和后勤部門實行剝離。其基本原則就是社會化、商品化、專業(yè)化的“三化”原則。例如，寶鋼把職工醫(yī)院交給上海市管理，把職工生活一條街交給寶山市商業(yè)局管理，把一批職工子弟學(xué)校交給教育局管理，對三線職能實行剝離；把設(shè)備的安裝和修理交給全國幾十家專業(yè)工廠，對二線職能實行剝離。剝離企業(yè)的二線和三線職能，也就取消了非生產(chǎn)主體的工作，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位也就自然消失。這是減少副職設(shè)置的一條根本措施。，實行兼職，減少副職設(shè)置對于一些重要的非生產(chǎn)主體職能，不能實行完全剝離，寶鋼采取了合理授權(quán)。例如，寶鋼非常重視人才培訓(xùn)工作，員工的在職培訓(xùn)系統(tǒng)由五大學(xué)校組成，即由技校、職校、工校、夜校、黨校組成。按照傳統(tǒng)概念，這五個學(xué)校應(yīng)該設(shè)立一個專管教育培訓(xùn)的副總經(jīng)理，但寶鋼卻采取了合理授權(quán)的辦法，委托人事部門對五個學(xué)校進行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不設(shè)專管教育培訓(xùn)的副職。寶鋼通過合理授權(quán)，實行兼職，減少了部分副職設(shè)置。，用助理代替副職寶鋼積極學(xué)習(xí)外國的管理經(jīng)驗，實行助理制，用助理代替副職。所謂助理是幫助領(lǐng)導(dǎo)處理一些日常工作的職務(wù)設(shè)置。但助理的性質(zhì)和副職不同，助理只是領(lǐng)導(dǎo)的工作助手，不進入領(lǐng)導(dǎo)班子。助理只是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的要求，處理一些具體工作。因此，用助理來代替副職，既不會增加領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量，也不會造成多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。寶鋼在推行單職制過程中，對下崗領(lǐng)導(dǎo)采取優(yōu)惠政策。所謂優(yōu)惠政策指的是對下崗的領(lǐng)導(dǎo)干部進行妥善安置，包括其工作、生活和出路。采取優(yōu)惠政策有利于減少阻力，可以保證改革工作的順利進行。例如，寶鋼在改革的過程中，實行了生產(chǎn)和技術(shù)職能的合并。原先主管技術(shù)的副總工程師因為職能剝落而下崗。經(jīng)黨委研究決定，設(shè)置專務(wù)副總經(jīng)理，保留其各種待遇。但專務(wù)副總經(jīng)理不是副職，其實際工作性質(zhì)是一種高級助理。，提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)寶鋼為配合單職制的推行，加強培訓(xùn)，努力提高領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。例如