【正文】 5% 51% 太原 杭州 重慶 銀川 煙臺 雙喜 橡膠 輪胎 輪胎 輪胎 輪胎 廠 廠 廠 廠 廠 圖59 中策公司控股關(guān)系圖企業(yè)組織企業(yè)集團，必須以自己的核心能力為基礎(chǔ)，盲目擴張會分散實力，導致失敗。持股被控股公司或母公司控制的公司稱為子公司。161。 總 裁 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁 電器零件 機械零件 轎車及貨車 車身裝配 群部 群部 群部 群部 別克 凱第拉 雪佛蘭 歐斯摩 蓬地克 通用轎 分部 克分部 分部 別分部 分部 車及貨 車分部 圖56 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖 事業(yè)部制的優(yōu)點是：使統(tǒng)一管理和專業(yè)化分工更好地結(jié)合起來，集中決策和分散經(jīng)營使高層領(lǐng)導者擺脫了日常經(jīng)營管理事務(wù)，同時又調(diào)動了各經(jīng)營部門的積極性。這種組織結(jié)構(gòu)，由于受領(lǐng)導者能力的限制，管理幅度不可能寬，因而企業(yè)的規(guī)模不可能大，只適于小型企業(yè)。由于主客觀原因，在組織運行過程中發(fā)生這樣或那樣的矛盾是不可避免的。對商品流通企業(yè)，進貨權(quán)的控制至關(guān)重要。后兩種權(quán)力是由于個人因素所形成的，不屬于職權(quán)。這里的職權(quán)是指在職責范圍內(nèi)承擔一定責任所應(yīng)具有的權(quán)力。　　管理幅度確定之后，就可以組成一個由一定層次構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)。美國的管理理論家格蘭庫納()在他的《組織內(nèi)的關(guān)系》一書中對管理跨度問題進行了探索，提出了一個領(lǐng)導者與其下級之間發(fā)生聯(lián)系的關(guān)系總數(shù)與下級人數(shù)之間的關(guān)系的數(shù)學表達式為　　　?。桑剑?2N1 ＋Ｎ－１)式中，Ｉ表示領(lǐng)導者與其直屬下級發(fā)生聯(lián)系的關(guān)系總數(shù)（包括直接單獨聯(lián)系、直接團體聯(lián)系和交叉聯(lián)系）；Ｎ表示直接下級的數(shù)量。這些部門與職能管理部門不同，它與經(jīng)營業(yè)務(wù)的關(guān)系并不那么直接，不能對經(jīng)營業(yè)務(wù)活動發(fā)揮監(jiān)督指導作用。劃分部門就是確定這些范圍。因此劃分部門和決定管理層次時，地理分布是必須考慮的重要因素。為了有效協(xié)調(diào)，或者增加協(xié)調(diào)機構(gòu)，或者調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。因此，因地因事制宜，是現(xiàn)代組織設(shè)計的基本思想。另一種思想把組織看成是一系列活動過程構(gòu)成的系統(tǒng)，設(shè)計時先把這些活動過程構(gòu)成小組（團隊），然后再組成系統(tǒng)。所謂精簡，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在滿足經(jīng)營需要，保證企業(yè)目標實現(xiàn)的前提下，把組織中的機構(gòu)和人員的數(shù)量減少到最低限度，使組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模與所承擔的任務(wù)相適應(yīng)?！　〗M織管理，應(yīng)該使人們明確組織中有些什么工作，誰去做什么，工作者承擔什么責任，具有什么權(quán)力，與組織結(jié)構(gòu)中上下左右的關(guān)系如何。根據(jù)這一理解,企業(yè)與其它企業(yè)之間通過簽訂契約形成的長期生產(chǎn)要素交易關(guān)系也可包括在外部邊界之內(nèi),這就是本章后面將要討論的企業(yè)集團要涉及到的組織邊界問題。這是從目標和結(jié)構(gòu)上給組織下的定義，這一定義強調(diào)了三個方面的含義:一是組織必須具有目標。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還要隨著環(huán)境或條件的變化進行調(diào)整和再設(shè)計。但是,公司制企業(yè)的兩權(quán)分離是相對的,企業(yè)的所有者為了維護自己的利益,通過行使所有者權(quán)利間接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動,而且從利益目標和責任范圍來看,他們與經(jīng)營管理者和勞動者一起構(gòu)成企業(yè)利益共同體。組織管理就是通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標的過程。從事商流服務(wù)業(yè)務(wù)的流通企業(yè)，經(jīng)營過程中不需要什么技術(shù)設(shè)備，因而不受太多條件的制約，容易形成分散失控的局面。以營銷活動為中心設(shè)計流通企業(yè)的組織機構(gòu)應(yīng)做好三個方面的工作：一是要把企業(yè)的主要力量安排在直接從事營銷活動的機構(gòu)中，包括人員數(shù)量在整個組織中的比重應(yīng)是最大的、人員的素質(zhì)應(yīng)該是最高的；二是營銷機構(gòu)必須是主要的直線機構(gòu)，由各層次的主要負責人直接領(lǐng)導指揮；三是在企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系中，其它部門的活動應(yīng)該有利于營銷活動的順利進行，保證營銷目標的實現(xiàn)。商品流通企業(yè)，由于各經(jīng)營環(huán)節(jié)之間的關(guān)系并不像生產(chǎn)企業(yè)那樣密切，而且為了對控制進貨和集中調(diào)度商品，多采用第一種設(shè)計思想，少數(shù)情況下采用第二種設(shè)計思想，如對某種新產(chǎn)品建立進、銷、存一體化經(jīng)營機構(gòu)，對某些工程項目的物資供應(yīng)實行配套供應(yīng)等?！　　　〖夹g(shù)復雜程度是影響組織內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系的重要因素。不難理解，地理分布越分散，內(nèi)部的信息溝通就越困難，集中控制的難度就越大。不同類型的流通企業(yè)，可根據(jù)自己經(jīng)營業(yè)務(wù)的特點和企業(yè)內(nèi)部的條件，或把崗位分得更細，或設(shè)計出具有綜合性的工作崗位。它們不直接參加經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，但與經(jīng)營業(yè)務(wù)活動有著直接的聯(lián)系，它們與業(yè)務(wù)經(jīng)營部門的聯(lián)接主要是通過信息的傳遞。例如，圖52所示為一個有16個基層部門的企業(yè)，B層的管理幅度定為8，則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次有3層（包括部門1層）；如果B層的管理幅度為4，則管理就為4層，如圖53所示。中層的管理幅度介于二者之間。我國企業(yè)過去由于受計劃經(jīng)濟體制的影響，常常把企業(yè)中的領(lǐng)導職位與行政機關(guān)的領(lǐng)導職位對應(yīng)起來，設(shè)為局長、處長、科長、股長等?！　、蓚€人影響權(quán)。因此，授權(quán)只能是在對自己管理的范圍不失去控制的前提下，把自己的責任和權(quán)力的一部分交給下屬。一個組織是由許多部門和個人組成的，他們分布在不同的層次上，承擔著不同的工作任務(wù)，具有不同的權(quán)力和責任。圖54所示為直線型組織結(jié)構(gòu)示意圖。它的利潤是依賴于公司總部的政策計算的，它在人事政策，形象設(shè)計，價格管理和投資決策方面一般沒有大的自主權(quán)。161。圖58為企業(yè)集團中企業(yè)之間關(guān)系示意圖。5%的股本）的香港中策公司出資收購了我國兩家國有企業(yè)——太原雙喜輪胎廠和杭州橡膠廠（中策公司分別對其控股55%和51%）后，在海外重新注冊一家全資子公司——中國輪胎公司，并很快在海外上市。流通或生產(chǎn)規(guī)模體現(xiàn)自己的核心能力。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)稱為H型組織結(jié)構(gòu)。161。為克服這些弊端，在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品項目或某些專門任務(wù)成立跨部門的專門機構(gòu)，這樣形成的組織結(jié)構(gòu)即為矩陣制。功能垂直型是按經(jīng)營活動的功能劃分部門，各部門的獨立性小，權(quán)力集中于高層領(lǐng)導者手中。規(guī)章制度包括兩個方面的內(nèi)容。授權(quán)要視能而授。否則，一方面下屬不能理解責任的性質(zhì)和具體要求，不能按要求完成任務(wù)；另一方面也容易造成下屬互相推諉。對于一個組織中處于某領(lǐng)導職位的領(lǐng)導者來說，職權(quán)只是構(gòu)成領(lǐng)導者權(quán)力的一部分，這從權(quán)力的表現(xiàn)形式及其不同的形成基礎(chǔ)可以看出。但是，任何工作任務(wù)都必須由人去完成，只有由人去占據(jù)組織中的各個職位，并承擔各職位上相應(yīng)的工作任務(wù)，組織才是“活”的有意義的東西，才能成為實現(xiàn)企業(yè)目標的手段。一是主觀方面的因素，是由領(lǐng)導者的素質(zhì)決定的。各企業(yè)可根據(jù)自己的特點選擇采用，也可同時采用幾種方法。一個部門通常是由若干個工作崗位組成。變化頻繁的環(huán)境則要求組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有靈活的動態(tài)性?？偟那闆r是管理人員的比重增大。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的根本目的是為經(jīng)營業(yè)務(wù)創(chuàng)建良好的組織環(huán)境。按這種設(shè)計思想設(shè)計出來的企業(yè)組織，其基本構(gòu)件是專業(yè)化的工作崗位，組織結(jié)構(gòu)型態(tài)是一種高聳的層級制（科層制）組織結(jié)構(gòu)形式?！靶」芾?，大經(jīng)營”是我國流通企業(yè)幾十年組織管理經(jīng)驗的總結(jié)。 流通企業(yè)的組織設(shè)計與其它企業(yè)一樣，都應(yīng)遵循如下原則：　　（1）效能原則。各利益主體根據(jù)他們投入要素在組織中所處的位置不同,運作的方式和發(fā)揮的作用不同,由此構(gòu)成企業(yè)組織三個不同層次的組成部分,即財產(chǎn)組織、管理組織和作業(yè)組織。因此，并不是所有人的集合都能稱得上“組織”。因此，企業(yè)組織設(shè)計是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作。