【正文】 采取優(yōu)惠政策有利于減少阻力，可以保證改革工作的順利進(jìn)行。剝離企業(yè)的二線和三線職能，也就取消了非生產(chǎn)主體的工作，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位也就自然消失。領(lǐng)導(dǎo)水平是管理水平的核心內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)水平高低主要取決于兩個(gè)方面：一是領(lǐng)導(dǎo)效率，二是領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)。 扁平型結(jié)構(gòu) 寶塔型結(jié)構(gòu)(幅度大、層次少) （幅度小、層次多）管理層次和管理幅度之間的關(guān)系成反比關(guān)系：層次減少則幅度增加；層次增加則幅度減少。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制包括公司制領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)體制。這樣，一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾就在領(lǐng)導(dǎo)人上達(dá)到了統(tǒng)一?！局匾崾尽科髽I(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個(gè)。其次，決策形成后，一長(zhǎng)制的貫徹執(zhí)行比較統(tǒng)一、集中，能較好地保證決策的執(zhí)行。、二線分工（１）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)體制在決策分工上的區(qū)別公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的經(jīng)營(yíng)決策分為兩個(gè)層次，由董事會(huì)制定經(jīng)營(yíng)決策，然后通過(guò)總經(jīng)理來(lái)貫徹執(zhí)行。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)例如：企業(yè)的設(shè)備管理處和設(shè)備修理車間的合并。總之，對(duì)傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式要加以利用和完善，同時(shí)還要?jiǎng)?chuàng)造和發(fā)展很多新的協(xié)調(diào)方式來(lái)達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。（２）分工要適當(dāng)分工是必要的，但分工要適當(dāng)。這樣，機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)化，工作流程保持了較好的連續(xù)性，企業(yè)的生產(chǎn)效率也就隨之提高。但這顯然是行政管理的辦法，是不合理的。①企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)決定的職能制企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)是集、分權(quán)設(shè)計(jì)的一個(gè)制約因素。②事業(yè)部制較子公司制的優(yōu)點(diǎn)，不容易失控。（１）事業(yè)部制和子公司制的優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)部制和子公司制是分權(quán)化的組織類型，它們各具優(yōu)缺點(diǎn)：①子公司制較事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)，激勵(lì)作用大。職能制、事業(yè)部制和子公司制是企業(yè)集、分權(quán)的三種基本形式。例一：職能制____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________分權(quán)形式。（２）三種基本管理體制的特點(diǎn)三種基本管理體制的特點(diǎn)可以從一級(jí)單位和二級(jí)單位的法律地位、集分權(quán)形式、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和核算方式四個(gè)方面來(lái)加以說(shuō)明，如下表：分廠制【自檢】北京燕山石化為什么在８０年代和９０年代實(shí)行不同的集、分權(quán)設(shè)計(jì)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（３）管理?xiàng)l件集團(tuán)公司收購(gòu)、兼并的二級(jí)企業(yè)，其管理基礎(chǔ)如果比較完整，那分權(quán)就應(yīng)該多一些；其管理基礎(chǔ)如果比較薄弱，那集權(quán)就應(yīng)該多一些?？蚣茉O(shè)計(jì)的內(nèi)容簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是縱向地分層次、橫向地分部門?！咀詸z】?jī)?nèi)蒙古伊利集團(tuán)公司生產(chǎn)奶制品，公司非常注意原料的管理。它們都引進(jìn)了國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)，堅(jiān)持以質(zhì)量為中心，靠?jī)?yōu)質(zhì)高價(jià)取得效益。③質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組的組長(zhǎng)一般由總經(jīng)理?yè)?dān)任，副組長(zhǎng)由ＴＱＣ辦公室主任擔(dān)任。隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)有所調(diào)整，整個(gè)結(jié)構(gòu)也會(huì)有調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)也就隨之改變。（３）關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)【自檢】某地為大力發(fā)展旅游業(yè)，投資近兩個(gè)億建設(shè)了一個(gè)五星級(jí)賓館。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________表１－２“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)表 經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)技術(shù)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)制造營(yíng) 銷橄欖型小大小啞鈴型大小大３．從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結(jié)構(gòu)中，二線、三線的比重太大，這將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)效益低下。二線【對(duì)“企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容”的小結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)這個(gè)概念本身涵義，即企業(yè)組織、設(shè)計(jì)、現(xiàn)代的涵義。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（１）在框架設(shè)計(jì)前增加了職能設(shè)計(jì)較傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)在框架設(shè)計(jì)前增加了職能設(shè)計(jì)，這不但使得框架設(shè)計(jì)有了科學(xué)的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)就事論事的弊端。其內(nèi)容簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是縱向的分層次、橫向的分部門。所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)，它主要是針對(duì)傳統(tǒng)組織理論而言的?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容（３）現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論，是針對(duì)傳統(tǒng)組織理論而言，指近二三十年發(fā)展起來(lái)的組織理論，以及在這個(gè)理論指導(dǎo)下的新觀念、新制度、新方法。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)就是研究分工的各個(gè)層次、各個(gè)部門之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。如果說(shuō)結(jié)構(gòu)本身是硬件，那么運(yùn)行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。從理論上說(shuō)，分工和協(xié)作本身是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，是統(tǒng)一的。因此，組織設(shè)計(jì)應(yīng)該把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)，以保證組織設(shè)計(jì)的順利實(shí)現(xiàn)。通過(guò)對(duì)職能的逐步分離，建立合理的比例結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結(jié)構(gòu)，從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”。但這種結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益比較低，因?yàn)楫a(chǎn)品的加工這個(gè)環(huán)節(jié)投入多而附加值小。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整①兼并或收購(gòu)合并________________________________________________________________________________________________________________________________________②承包經(jīng)營(yíng)或租賃經(jīng)營(yíng)________________________________________________________________________________________________________________________________________③控股或持股________________________________________________________________________________________________________________________________________④證券投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑤銀行投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑥上市________________________________________________________________________________________________________________________________________所謂中心地位，就是使處于中心的關(guān)鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開(kāi)來(lái)。不同的關(guān)鍵職能往往會(huì)形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。開(kāi)發(fā)型的結(jié)構(gòu)圖類似于質(zhì)量型，其中質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組換成為技術(shù)開(kāi)發(fā)委員會(huì)，而TQC辦公室就換成技術(shù)開(kāi)發(fā)辦公室，即Ramp。生產(chǎn)指揮部下轄的生產(chǎn)調(diào)度部門實(shí)際上是日常的決策和指揮機(jī)構(gòu)。（６）原料型原料型就是以原料管理為中心的管理模式，它以原料管理作為關(guān)鍵職能。關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型選擇必須依照企業(yè)的實(shí)際情況，因地制宜，切實(shí)可行。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勀銓?duì)集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系的認(rèn)識(shí)。 制約因素集、分權(quán)企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)管理?xiàng)l件外部環(huán)境規(guī)模大規(guī)模小關(guān)聯(lián)大關(guān)聯(lián)小完善不完善變 化集 權(quán)小多多小小多變 化分 權(quán)多小小多多小變 化所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國(guó)際接軌，是規(guī)范化的。事業(yè)部制Ｍ型結(jié)構(gòu)。核算方式這是一種事業(yè)部制的管理體制。，即交納兩次所得稅?！咀詸z】某大型企業(yè)實(shí)行混合體制，既有分權(quán)的事業(yè)部制和子公司制，又有集權(quán)的職能制。這在理論上是不規(guī)范的，在實(shí)踐上也容易導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)糾紛。職能機(jī)構(gòu)綜合化是關(guān)于分工和協(xié)調(diào)的概念，是指在部門分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。第５講 職能機(jī)構(gòu)綜合化如圖所示，在第一區(qū)段，分工開(kāi)始并逐漸增加時(shí)，管理效率相應(yīng)得到了迅速提高；但在第二區(qū)段，隨著分工程度的繼續(xù)增加，管理效率卻逐漸降低。但是，有些管理職能不利于合并，如監(jiān)督職能機(jī)構(gòu)。企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例實(shí)際上是對(duì)職能機(jī)構(gòu)綜合化所做的定量分析。圖５－５兩種領(lǐng)導(dǎo)體制示意圖熱班子忙于日常工作，冷班子則退居幕后進(jìn)行調(diào)查和可行性研究，負(fù)責(zé)制定經(jīng)營(yíng)決策?！穸麻L(zhǎng)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或主管局領(lǐng)導(dǎo)任職，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)由上級(jí)任免。所謂一個(gè)中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個(gè)核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。這不但可以精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，而且可以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和決策。解決這種矛盾的方法就是“一體化”。１．單職制是現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要特征，其原因在于較好地解決了組織設(shè)計(jì)的管理層次和管理幅度之間的內(nèi)在矛盾。如取消副廠長(zhǎng)和副車間主任，領(lǐng)導(dǎo)層次減少為六個(gè)層次，管理幅度相應(yīng)增加。②減少協(xié)調(diào)工作量，提高領(lǐng)導(dǎo)效率傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位過(guò)多，眾多領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)不容易達(dá)到統(tǒng)一，這就必然會(huì)引起協(xié)調(diào)工作量的增加；協(xié)調(diào)量增加，領(lǐng)導(dǎo)用于調(diào)查研究、經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)間和精力就相應(yīng)減少，這就必然會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)效率的下降。按照傳統(tǒng)概念，這五個(gè)學(xué)校應(yīng)該設(shè)立一個(gè)專管教育培訓(xùn)的副總經(jīng)理，但寶鋼卻采取了合理授權(quán)的辦法，委托人事部門對(duì)五個(gè)學(xué)校進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不設(shè)專管教育培訓(xùn)的副職。助理只是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的要求，處理一些具體工作。推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的經(jīng)驗(yàn)第７講 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義與經(jīng)驗(yàn)②領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)從企業(yè)管理的角度看，領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)是管理幅度的“有效臨界點(diǎn)”的又一制約因素。管理層次和管理幅度的矛盾關(guān)系【自檢】請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（１）試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勀鷮?duì)這種矛盾的認(rèn)識(shí)。如在用人權(quán)問(wèn)題上，廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制下的行政班子全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和日常指揮，這本身就包括了用人權(quán)，但是，黨的組織班子同時(shí)也負(fù)責(zé)對(duì)干部的考察、選拔和培養(yǎng)。反觀國(guó)外的一些企業(yè)，其董事會(huì)既包括代表出資人的董事，也包括不代表出資人的外部董事（亦稱獨(dú)立董事），這些外部董事一般由專家或教授組成。（１）雙軌制的涵義雙軌制是一種領(lǐng)導(dǎo)體制的專用術(shù)語(yǔ)，是針對(duì)單軌制而言的。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________橫向設(shè)計(jì)是同一層次的不同部門的分工和協(xié)調(diào)的設(shè)計(jì)，其主要內(nèi)容是職能機(jī)構(gòu)的綜合化。較小的改革可以逐步實(shí)現(xiàn)相鄰職能機(jī)構(gòu)的合并，如下圖所示：圖52 生產(chǎn)管理流程逐步合并示意圖（１）組織分工適當(dāng)簡(jiǎn)化，回歸到適當(dāng)點(diǎn)傳統(tǒng)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)是在傳統(tǒng)理論指導(dǎo)下完成的，企業(yè)的分工已經(jīng)過(guò)細(xì)，所以，必須回過(guò)頭來(lái)，強(qiáng)調(diào)組織分工適當(dāng)簡(jiǎn)化，回歸到適當(dāng)點(diǎn)。１８世紀(jì)英國(guó)的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯在其主要著作《國(guó)富論》中，首先把分工理論運(yùn)用到生產(chǎn)過(guò)程。甲廠采用了傳統(tǒng)的職能機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，乙廠卻采用了現(xiàn)代的職能機(jī)構(gòu)綜合化設(shè)計(jì)。集權(quán)和分權(quán)是一個(gè)矛盾的統(tǒng)一體。“內(nèi)部承包”如果承包成本指標(biāo)，那就是職能制；如果承包利潤(rùn)指標(biāo)，那就是事業(yè)部制；如果承包投資效益，那就是子公司制的。___