【正文】 層次的主要負責人直接領導指揮；三是在企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)關系中，其它部門的活動應該有利于營銷活動的順利進行，保證營銷目標的實現(xiàn)。 （4）責權一致性原則。從事商流服務業(yè)務的流通企業(yè)，經(jīng)營過程中不需要什么技術設備，因而不受太多條件的制約，容易形成分散失控的局面。這是流通企業(yè)的經(jīng)濟效益。組織管理就是通過建立組織結構，規(guī)定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標的過程。管理組織是圍繞著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動而形成的，作用是對日常生產(chǎn)經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)。但是,公司制企業(yè)的兩權分離是相對的,企業(yè)的所有者為了維護自己的利益,通過行使所有者權利間接干預企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動,而且從利益目標和責任范圍來看,他們與經(jīng)營管理者和勞動者一起構成企業(yè)利益共同體?！边@種“協(xié)調(diào)系統(tǒng)”依據(jù)系統(tǒng)原理，使系統(tǒng)中的各種要素相互協(xié)調(diào)配合，產(chǎn)生“綜合效應”，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)組織結構還要隨著環(huán)境或條件的變化進行調(diào)整和再設計。...../Shop/《國學智慧、易經(jīng)》46套講座...../Shop/《人力資源學院》56套講座+27123份資料...../Shop/《各階段員工培訓學院》77套講座+ 324份資料...../Shop/《員工管理企業(yè)學院》67套講座+ 8720份資料...../Shop/《工廠生產(chǎn)管理學院》52套講座+ 13920份資料...../Shop/《財務管理學院》53套講座+ 17945份資料這是從目標和結構上給組織下的定義，這一定義強調(diào)了三個方面的含義:一是組織必須具有目標。人活著總是有一定的目標，但這些目標的實現(xiàn)是他個人無法獨立完成的，人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)自己的目標，就得參加可能實現(xiàn)自己目標的組織，通過組織的“綜合效應”，在實現(xiàn)組織目標的同時使個人的需求得到滿足。根據(jù)這一理解,企業(yè)與其它企業(yè)之間通過簽訂契約形成的長期生產(chǎn)要素交易關系也可包括在外部邊界之內(nèi),這就是本章后面將要討論的企業(yè)集團要涉及到的組織邊界問題。管理組織在財產(chǎn)組織的授權下從事企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動,按照企業(yè)管理的原理和方法對作業(yè)組織進行指揮和管理控制?！　〗M織管理，應該使人們明確組織中有些什么工作，誰去做什么，工作者承擔什么責任，具有什么權力，與組織結構中上下左右的關系如何。流通企業(yè)組織設計遵循效能原則，就是要建立合理的組織結構，使企業(yè)內(nèi)部形成良好的運行機制，有利于提高工作效率，降低流通成本，為社會提供優(yōu)良服務，使企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益不斷提高。所謂精簡，是指企業(yè)的組織結構在滿足經(jīng)營需要，保證企業(yè)目標實現(xiàn)的前提下，把組織中的機構和人員的數(shù)量減少到最低限度，使組織結構的規(guī)模與所承擔的任務相適應。權力過大，會造成濫用職權，企業(yè)運行混亂。另一種思想把組織看成是一系列活動過程構成的系統(tǒng)，設計時先把這些活動過程構成小組（團隊），然后再組成系統(tǒng)。哈默（Michuel Hammer）于1990年發(fā)表的論文和1993年哈默與詹姆斯因此，因地因事制宜，是現(xiàn)代組織設計的基本思想。規(guī)模越大，其內(nèi)部工作的專業(yè)化程度就應越高，標準化操作程序就越容易建立。為了有效協(xié)調(diào)，或者增加協(xié)調(diào)機構，或者調(diào)整組織結構。所以，組織中人的素質(zhì)對組織結構起著決定性的作用。因此劃分部門和決定管理層次時，地理分布是必須考慮的重要因素。斯密的分工理論知道，專業(yè)化分工有利于提高技術水平，可以縮短作業(yè)時間，能減少培訓費用，有利于提高機械化程度。劃分部門就是確定這些范圍?！　×魍ㄆ髽I(yè)中的部門歸納起來可分成三大類別，即業(yè)務經(jīng)營部門、職能管理部門和后勤服務部門。這些部門與職能管理部門不同，它與經(jīng)營業(yè)務的關系并不那么直接，不能對經(jīng)營業(yè)務活動發(fā)揮監(jiān)督指導作用。從上到下，根據(jù)管理的需要，通常設有若干指揮和管理層次。美國的管理理論家格蘭庫納()在他的《組織內(nèi)的關系》一書中對管理跨度問題進行了探索，提出了一個領導者與其下級之間發(fā)生聯(lián)系的關系總數(shù)與下級人數(shù)之間的關系的數(shù)學表達式為　　　　Ｉ＝Ｎ(2N1 ＋Ｎ－１)式中，Ｉ表示領導者與其直屬下級發(fā)生聯(lián)系的關系總數(shù)（包括直接單獨聯(lián)系、直接團體聯(lián)系和交叉聯(lián)系）；Ｎ表示直接下級的數(shù)量。韋里克在他們合著的《管理學》一書中總結影響管理跨度的主觀因素時指出，一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬，“……除去理解快、善于與人相處、博得人們忠誠和尊敬等這些個人品格之外，最重要的決定因素是管理人員減少花在下級身上的時間的能力?！　」芾矸却_定之后，就可以組成一個由一定層次構成的組織結構。工作崗位設計時只是確定了一般工作人員的工作職位，對領導者的職位，必須是在部門和層次結構設計出來以后方能規(guī)定。這里的職權是指在職責范圍內(nèi)承擔一定責任所應具有的權力。是由于下級對上級的懼怕感而形成的強制性權力。后兩種權力是由于個人因素所形成的，不屬于職權。授權要適度，避免失控。對商品流通企業(yè)，進貨權的控制至關重要。職能職權是上級授予所屬職能部門或職能人員的職權，與之相對應，授予直線部門或直線管理者的職權稱為直線職權。由于主客觀原因，在組織運行過程中發(fā)生這樣或那樣的矛盾是不可避免的。第四節(jié)　　企業(yè)組織結構的基本類型 企業(yè)組織結構是指企業(yè)內(nèi)部的機構設置和權力的分配方式，按照企業(yè)內(nèi)邊界考慮的企業(yè)管理組織和作業(yè)組的組織形式主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制。這種組織結構，由于受領導者能力的限制，管理幅度不可能寬，因而企業(yè)的規(guī)模不可能大，只適于小型企業(yè)。其主要缺點是：按功能劃分部門容易導致有關人員重視方法和手段而忽視目的和成果；集權式的管理，增加了高層領導人的協(xié)調(diào)工作量，不能很好地發(fā)揮中層管理者的積極性，特別是規(guī)模大或是經(jīng)營地域分散的企業(yè)，由于高層領導者的精力有限而不能有效控制，中層管理者的積極性不能發(fā)揮而產(chǎn)生推諉、扯皮等消極現(xiàn)象，嚴重影響企業(yè)的效益和整體實力。 總 裁 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁 電器零件 機械零件 轎車及貨車 車身裝配 群部 群部 群部 群部 別克 凱第拉 雪佛蘭 歐斯摩 蓬地克 通用轎 分部 克分部 分部 別分部 分部 車及貨 車分部 圖56 事業(yè)部制組織結構圖 事業(yè)部制的優(yōu)點是：使統(tǒng)一管理和專業(yè)化分工更好地結合起來，集中決策和分散經(jīng)營使高層領導者擺脫了日常經(jīng)營管理事務，同時又調(diào)動了各經(jīng)營部門的積極性。其缺點是：缺乏穩(wěn)定性，雙重領導的結構容易產(chǎn)生矛盾。161。 1990年，（ ）在哈達 第六節(jié) 企業(yè)集團的組織結構 一、企業(yè)集團的概念 所謂企業(yè)集團，是以一個實力雄厚的企業(yè)為核心, 以產(chǎn)權聯(lián)系為主要紐帶, 通過產(chǎn)品、技術、經(jīng)營契約等多種方式, 把多個企業(yè)聯(lián)結在一起,而形成的多層次的法人聯(lián)合體。持股被控股公司或母公司控制的公司稱為子公司。 為了提高市場占有率而把次級批發(fā)商或零售企業(yè)納入自己的控制之下, 這稱為后向一體化。5% 51% 太原 杭州 重慶 銀川 煙臺 雙喜 橡膠 輪胎 輪胎 輪胎 輪胎 廠 廠 廠 廠 廠 圖59 中策公司控股關系圖企業(yè)組織企業(yè)集團，必須以自己的核心能力為基礎，盲目擴張會分散實力，導