【正文】 可以逐步實(shí)現(xiàn)相鄰職能機(jī)構(gòu)的合并，如下圖所示：圖52 生產(chǎn)管理流程逐步合并示意圖在職能機(jī)構(gòu)綜合化設(shè)計(jì)中，可以進(jìn)行職能合并的途徑有以下三種：職能機(jī)構(gòu)綜合化的途徑（２）利用各種手段強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)的重要性這是一種管理優(yōu)化，有利于提高整體的效率。如圖所示，在第一區(qū)段，分工開始并逐漸增加時(shí)，管理效率相應(yīng)得到了迅速提高；但在第二區(qū)段，隨著分工程度的繼續(xù)增加，管理效率卻逐漸降低。分工是一把雙刃劍，它有利于提高管理效率，但過細(xì)的分工卻也帶來了弊病，其具體表現(xiàn)：一是過細(xì)的分工導(dǎo)致管理的程序和手續(xù)復(fù)雜化；二是過細(xì)的分工增加了協(xié)調(diào)的工作量；三是過細(xì)的分工助長了管理工作中的分散主義，使各管理部門缺乏宏觀意識，而過多考慮局部問題。泰羅則進(jìn)一步把分工理論引進(jìn)到管理工作中，提出管理工作內(nèi)部應(yīng)該進(jìn)行分工，以利于提高管理的效率。一個(gè)完整的管理系統(tǒng)有了內(nèi)部分工才能形成組織結(jié)構(gòu)，其縱向的分層形成了縱向結(jié)構(gòu)，橫向的分部門就形成了橫向結(jié)構(gòu)，這個(gè)原理也叫做專業(yè)分工與協(xié)作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。第５講 職能機(jī)構(gòu)綜合化乙廠卻只設(shè)置了一個(gè)大的生產(chǎn)部，對生產(chǎn)流程的六個(gè)階段統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。甲廠采用了傳統(tǒng)的職能機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，乙廠卻采用了現(xiàn)代的職能機(jī)構(gòu)綜合化設(shè)計(jì)。圖４－１橫向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)示意圖依據(jù)實(shí)事求是的原則，企業(yè)在實(shí)踐上應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，設(shè)計(jì)合理的管理體制?？v向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)是集、分權(quán)設(shè)計(jì)。這對企業(yè)來說，成本增加而利潤減少。但在實(shí)際上卻實(shí)行以利潤為中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實(shí)行事業(yè)部制。所謂的“內(nèi)部市場”實(shí)際上是事業(yè)部制的內(nèi)部核算，但市場本身是外部存在的，不能進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，所以“內(nèi)部市場”的稱謂是不確切的。如鋼鐵廠、汽車制造廠等。子公司制的組織成本較高，其原因在于：，其組織機(jī)構(gòu)較大、部門較多，成本也相應(yīng)較高。②事業(yè)部制較子公司制的優(yōu)點(diǎn)，不容易失控。公司以其法人財(cái)產(chǎn)為限對債權(quán)人承擔(dān)責(zé)任。也就是說，有限責(zé)任制度把股東出資到公司的資產(chǎn)和其另外的財(cái)產(chǎn)分離開來。事業(yè)部制的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)則很大，下級單位接受委托授權(quán)進(jìn)行經(jīng)營，如果出現(xiàn)虧損，總公司必須承擔(dān)無限責(zé)任。（１）事業(yè)部制和子公司制的優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)部制和子公司制是分權(quán)化的組織類型，它們各具優(yōu)缺點(diǎn)：①子公司制較事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)，激勵(lì)作用大。所以，在市場經(jīng)濟(jì)的改革過程中，企業(yè)就存在體制轉(zhuǎn)軌問題，其發(fā)展方向就是走向分權(quán)化。管理體制的選擇及其不規(guī)范現(xiàn)象（２）全資子公司制和內(nèi)部公司制的區(qū)別全資子公司制正好與內(nèi)部公司制相反：全資子公司的法律地位，是獨(dú)立的法人，但卻只有事業(yè)部制的權(quán)限。全資子公司作為一個(gè)獨(dú)資的子公司，實(shí)際上是“一人公司”，并不具備公司法人的全部條件，因而也是不規(guī)范的。內(nèi)部公司制實(shí)際上是事業(yè)部制和子公司制的一種變形：“內(nèi)部公司”僅具有事業(yè)部制的委托法人地位，但卻具有子公司的權(quán)限和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。內(nèi)部公司制主要在日本的一些企業(yè)實(shí)行。模擬分權(quán)制是事業(yè)部制的變形，兩者的主要區(qū)別在于利潤中心考核方式的不同：事業(yè)部制的利潤考核是以市場價(jià)格作為基礎(chǔ)，模擬分權(quán)制的利潤考核則是以企業(yè)內(nèi)部價(jià)格作為基礎(chǔ)。第４講 橫向設(shè)計(jì)【本講重點(diǎn)】三種基本管理體制的變形管理體制的選擇和不規(guī)范現(xiàn)象橫向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)職能機(jī)構(gòu)綜合化的涵義三種基本管理體制的變形受集團(tuán)公司的委托，美的空調(diào)機(jī)公司負(fù)責(zé)空調(diào)機(jī)的開發(fā)、生產(chǎn)和對外銷售。要求對母公司的投資獲得利潤。子公司與母公司地位平等。要求銷售總額大于成本。分權(quán)形式。對總部下達(dá)的成本指標(biāo)保證完成。集權(quán)形式。二級單位經(jīng)濟(jì)責(zé)任（２）三種基本管理體制的特點(diǎn)三種基本管理體制的特點(diǎn)可以從一級單位和二級單位的法律地位、集分權(quán)形式、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和核算方式四個(gè)方面來加以說明，如下表：中文意義為控股結(jié)構(gòu)。如空調(diào)事業(yè)部、電視機(jī)事業(yè)部等，華東地區(qū)分公司、北京地區(qū)分公司等。分廠制一級單位和二級單位的關(guān)系（１）三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義問：什么是基本管理體制？答：管理體制的形式各種各樣。所以，當(dāng)時(shí)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)一反以前的模式，實(shí)行采購集中、銷售分散。所以，當(dāng)時(shí)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)是銷售集中、采購分散?！景咐垦嗌绞瘓F(tuán)在２０世紀(jì)８０年代初，市場上化工產(chǎn)品供不應(yīng)求，銷售部門實(shí)行集中銷售，各分廠不獨(dú)立對外銷售。（４）外部環(huán)境不同時(shí)期的外部環(huán)境不同，集、分權(quán)設(shè)計(jì)的要求也就不同。反之，如果集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各個(gè)環(huán)節(jié)必須密切配合，技術(shù)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，那就應(yīng)該采取集權(quán)制。反之，小規(guī)模的企業(yè)則集權(quán)較多。絕對的集權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中在上層，這樣二級單位就沒有存在的必要；反之，絕對的分權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中下層，這樣企業(yè)就肢解為不同的小企業(yè)，企業(yè)本身也就不復(fù)存在。（２）集權(quán)和分權(quán)的矛盾統(tǒng)一集權(quán)和分權(quán)是矛盾的兩個(gè)方面，過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)則勢必犧牲分權(quán)，過分強(qiáng)調(diào)分權(quán)則勢必犧牲集權(quán)。圖３－２縱向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)示意圖【溫故知新】框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容的主要部分。第３講 縱向設(shè)計(jì)與三種基本管理體制關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義。玉溪卷煙廠在保證優(yōu)質(zhì)煙絲原料供應(yīng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)而優(yōu)化加工工藝和進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)量控制。【案例】玉溪卷煙廠是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。（６）原料型原料型就是以原料管理為中心的管理模式，它以原料管理作為關(guān)鍵職能。邯鋼因此決定走低端市場，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本。因?yàn)樵谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)沒有銷售任務(wù)，而只有生產(chǎn)任務(wù)。試結(jié)合本【案例】，談?wù)勀銓I銷型管理模式的認(rèn)識。圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖這種模式常見于高新技術(shù)型企業(yè)。它比其他的平行部門如生產(chǎn)處、技術(shù)處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權(quán)和否決權(quán)。其結(jié)構(gòu)圖如下：”隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會有所調(diào)整，整個(gè)結(jié)構(gòu)也會有調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)也就隨之改變。不同管理模式的主要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。這種區(qū)別在理論上和實(shí)踐上都有重要意義?！边@句話準(zhǔn)確地概括了這個(gè)內(nèi)容。即資源分配重點(diǎn)向關(guān)鍵職能部門傾斜。但是，關(guān)鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。（１）關(guān)鍵職能具有更大的權(quán)力和責(zé)任①決策權(quán)一般的管理部門并不具備決策權(quán)。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關(guān)鍵職能。關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)，起到關(guān)鍵性作用的那個(gè)基本職能。關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)【對“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。②組織企業(yè)集團(tuán)。圖２－２資本經(jīng)營內(nèi)容示意圖【本講重點(diǎn)】產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的要求關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的意義關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型反之，產(chǎn)品的開發(fā)和營銷則投入小、產(chǎn)出大。從整體上說，就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型”。（２）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)的區(qū)別“橄欖型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭大、中間小”。通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結(jié)構(gòu)，從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進(jìn)行改革。企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)營，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領(lǐng)導(dǎo)無法集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營。這是一種落后的比例結(jié)構(gòu)，也是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的問題之一。表１－１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)表比例結(jié)構(gòu)一、二、三線資源人員資金一線１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的涵義（１）企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個(gè)通俗的說法。這較傳統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計(jì)而言，具有顯著的優(yōu)勢?！緦Α捌髽I(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容”的小結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)這個(gè)概念本身涵義，即企業(yè)組織、設(shè)計(jì)、現(xiàn)代的涵義。這種動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)無疑是科學(xué)的。組織關(guān)系不順的原因有兩種：一種是結(jié)構(gòu)本身不合理；另一種是結(jié)構(gòu)本身雖然合理，但運(yùn)行制度不合理，例如人員的素質(zhì)達(dá)不到要求，工資獎(jiǎng)勵(lì)制度不能調(diào)動(dòng)工作的積極性等，運(yùn)行制度不合理往往就是由運(yùn)行制度設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)相分離造成的。但是，從實(shí)踐上說，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)結(jié)合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過。這種做法僅憑經(jīng)驗(yàn)感覺，就事論事，無疑是不科學(xué)的。運(yùn)行制度設(shè)計(jì)包括規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)和激勵(lì)設(shè)計(jì)，其實(shí)質(zhì)是從結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)出發(fā)，設(shè)計(jì)規(guī)章制度、人員的配備和控制。正激勵(lì)包括工資、福利等，負(fù)激勵(lì)包括各種約束機(jī)制，也就是所謂的獎(jiǎng)懲制度。（５）人員設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)就是管理人員的設(shè)計(jì)。（４）規(guī)范設(shè)計(jì)規(guī)范設(shè)計(jì)就是管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。圖１－３縱向“金字塔”模式圖１－４橫向“鏈條”模式（以管理層為例）如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進(jìn)行調(diào)整，對其弱化或取消。這六個(gè)方面又可以分為兩組，即結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)。（２）傳統(tǒng)組織理論傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學(xué)管理時(shí)代的組織理論。所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)，它主要是針對傳統(tǒng)組織理論而言的。比如說對一種新產(chǎn)品或者對一個(gè)新企業(yè)進(jìn)行一套設(shè)計(jì)。所謂組織結(jié)構(gòu)，港臺稱為組織架構(gòu)，內(nèi)地亦稱組織體制。所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)。（１）新企業(yè)的設(shè)計(jì)所謂設(shè)計(jì)一般指向新企業(yè)。所以組織理論是管理理論的一個(gè)重要部分?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要包括六個(gè)方面。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)營、管理職能。其縱向和橫向的一般模式可表示如下：協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)就是研究分工的各個(gè)層次、各個(gè)部門之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。管理規(guī)范保證了各個(gè)層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。（６）激勵(lì)設(shè)計(jì)激勵(lì)設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，對管理人員進(jìn)行激勵(lì)，其中包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)包括職能設(shè)計(jì)、框架設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)，其實(shí)質(zhì)是從企業(yè)的職能出發(fā)，設(shè)計(jì)部門和崗位之間的分工和合作。如果說結(jié)構(gòu)本身是硬件，那么運(yùn)行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。全過程設(shè)計(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設(shè)計(jì)，具有顯著的優(yōu)點(diǎn)。現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)較傳統(tǒng)設(shè)計(jì)而言，不但包含框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過程設(shè)計(jì)。例如，有些公司在工作忙不過來時(shí)，就擴(kuò)大機(jī)構(gòu)、增加人員；反之，就縮小機(jī)構(gòu)、減少人員。所以，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)作為一個(gè)整體來考慮，也具有其理論上的意義。分工和協(xié)調(diào)作為兩個(gè)步驟，實(shí)際上是在分工的基礎(chǔ)上強(qiáng)化了協(xié)調(diào)，達(dá)到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的。這就容易導(dǎo)致組織關(guān)系不順的后果。如果把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)叫做靜態(tài)設(shè)計(jì)，那么組織的全過程設(shè)計(jì)就是動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)。圖１－５現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容示意圖現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)是全過程設(shè)計(jì)，六項(xiàng)主要內(nèi)容作為一個(gè)整體一同考慮。企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整二線在這種比例結(jié)構(gòu)中，二線和三線的比重太大，實(shí)際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結(jié)構(gòu)。②“全能型”的結(jié)構(gòu)比例導(dǎo)致了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的分散。３．從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全