【正文】 可以逐步實現(xiàn)相鄰職能機構(gòu)的合并，如下圖所示：圖52 生產(chǎn)管理流程逐步合并示意圖在職能機構(gòu)綜合化設(shè)計中，可以進行職能合并的途徑有以下三種：職能機構(gòu)綜合化的途徑（２）利用各種手段強調(diào)協(xié)調(diào)的重要性這是一種管理優(yōu)化，有利于提高整體的效率。如圖所示，在第一區(qū)段，分工開始并逐漸增加時，管理效率相應(yīng)得到了迅速提高；但在第二區(qū)段，隨著分工程度的繼續(xù)增加，管理效率卻逐漸降低。分工是一把雙刃劍，它有利于提高管理效率，但過細的分工卻也帶來了弊病，其具體表現(xiàn)：一是過細的分工導(dǎo)致管理的程序和手續(xù)復(fù)雜化；二是過細的分工增加了協(xié)調(diào)的工作量；三是過細的分工助長了管理工作中的分散主義，使各管理部門缺乏宏觀意識，而過多考慮局部問題。泰羅則進一步把分工理論引進到管理工作中，提出管理工作內(nèi)部應(yīng)該進行分工，以利于提高管理的效率。一個完整的管理系統(tǒng)有了內(nèi)部分工才能形成組織結(jié)構(gòu)，其縱向的分層形成了縱向結(jié)構(gòu)，橫向的分部門就形成了橫向結(jié)構(gòu)，這個原理也叫做專業(yè)分工與協(xié)作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。第５講 職能機構(gòu)綜合化乙廠卻只設(shè)置了一個大的生產(chǎn)部，對生產(chǎn)流程的六個階段統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。甲廠采用了傳統(tǒng)的職能機構(gòu)設(shè)計，乙廠卻采用了現(xiàn)代的職能機構(gòu)綜合化設(shè)計。圖４－１橫向設(shè)計的主要任務(wù)示意圖依據(jù)實事求是的原則，企業(yè)在實踐上應(yīng)根據(jù)實際情況，把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，設(shè)計合理的管理體制?？v向設(shè)計的主要任務(wù)是集、分權(quán)設(shè)計。這對企業(yè)來說，成本增加而利潤減少。但在實際上卻實行以利潤為中心的經(jīng)濟責任制，實行事業(yè)部制。所謂的“內(nèi)部市場”實際上是事業(yè)部制的內(nèi)部核算，但市場本身是外部存在的，不能進入企業(yè)內(nèi)部，所以“內(nèi)部市場”的稱謂是不確切的。如鋼鐵廠、汽車制造廠等。子公司制的組織成本較高，其原因在于：，其組織機構(gòu)較大、部門較多，成本也相應(yīng)較高。②事業(yè)部制較子公司制的優(yōu)點，不容易失控。公司以其法人財產(chǎn)為限對債權(quán)人承擔責任。也就是說，有限責任制度把股東出資到公司的資產(chǎn)和其另外的財產(chǎn)分離開來。事業(yè)部制的經(jīng)營風險則很大，下級單位接受委托授權(quán)進行經(jīng)營，如果出現(xiàn)虧損，總公司必須承擔無限責任。（１）事業(yè)部制和子公司制的優(yōu)缺點事業(yè)部制和子公司制是分權(quán)化的組織類型，它們各具優(yōu)缺點：①子公司制較事業(yè)部制的優(yōu)點，激勵作用大。所以，在市場經(jīng)濟的改革過程中，企業(yè)就存在體制轉(zhuǎn)軌問題，其發(fā)展方向就是走向分權(quán)化。管理體制的選擇及其不規(guī)范現(xiàn)象（２）全資子公司制和內(nèi)部公司制的區(qū)別全資子公司制正好與內(nèi)部公司制相反：全資子公司的法律地位，是獨立的法人，但卻只有事業(yè)部制的權(quán)限。全資子公司作為一個獨資的子公司，實際上是“一人公司”，并不具備公司法人的全部條件，因而也是不規(guī)范的。內(nèi)部公司制實際上是事業(yè)部制和子公司制的一種變形：“內(nèi)部公司”僅具有事業(yè)部制的委托法人地位，但卻具有子公司的權(quán)限和經(jīng)濟責任。內(nèi)部公司制主要在日本的一些企業(yè)實行。模擬分權(quán)制是事業(yè)部制的變形，兩者的主要區(qū)別在于利潤中心考核方式的不同：事業(yè)部制的利潤考核是以市場價格作為基礎(chǔ)，模擬分權(quán)制的利潤考核則是以企業(yè)內(nèi)部價格作為基礎(chǔ)。第４講 橫向設(shè)計【本講重點】三種基本管理體制的變形管理體制的選擇和不規(guī)范現(xiàn)象橫向設(shè)計的主要任務(wù)職能機構(gòu)綜合化的涵義三種基本管理體制的變形受集團公司的委托，美的空調(diào)機公司負責空調(diào)機的開發(fā)、生產(chǎn)和對外銷售。要求對母公司的投資獲得利潤。子公司與母公司地位平等。要求銷售總額大于成本。分權(quán)形式。對總部下達的成本指標保證完成。集權(quán)形式。二級單位經(jīng)濟責任（２）三種基本管理體制的特點三種基本管理體制的特點可以從一級單位和二級單位的法律地位、集分權(quán)形式、經(jīng)濟責任和核算方式四個方面來加以說明，如下表：中文意義為控股結(jié)構(gòu)。如空調(diào)事業(yè)部、電視機事業(yè)部等，華東地區(qū)分公司、北京地區(qū)分公司等。分廠制一級單位和二級單位的關(guān)系（１）三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義問：什么是基本管理體制？答：管理體制的形式各種各樣。所以，當時的集、分權(quán)設(shè)計一反以前的模式，實行采購集中、銷售分散。所以，當時的集、分權(quán)設(shè)計是銷售集中、采購分散?！景咐垦嗌绞瘓F在２０世紀８０年代初，市場上化工產(chǎn)品供不應(yīng)求，銷售部門實行集中銷售，各分廠不獨立對外銷售。（４）外部環(huán)境不同時期的外部環(huán)境不同，集、分權(quán)設(shè)計的要求也就不同。反之，如果集團企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)必須密切配合，技術(shù)關(guān)聯(lián)性強，那就應(yīng)該采取集權(quán)制。反之，小規(guī)模的企業(yè)則集權(quán)較多。絕對的集權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中在上層，這樣二級單位就沒有存在的必要；反之，絕對的分權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中下層，這樣企業(yè)就肢解為不同的小企業(yè)，企業(yè)本身也就不復(fù)存在。（２）集權(quán)和分權(quán)的矛盾統(tǒng)一集權(quán)和分權(quán)是矛盾的兩個方面，過分強調(diào)集權(quán)則勢必犧牲分權(quán)，過分強調(diào)分權(quán)則勢必犧牲集權(quán)。圖３－２縱向設(shè)計的主要任務(wù)示意圖【溫故知新】框架設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容的主要部分。第３講 縱向設(shè)計與三種基本管理體制關(guān)鍵職能的設(shè)計是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義。玉溪卷煙廠在保證優(yōu)質(zhì)煙絲原料供應(yīng)的基礎(chǔ)上，進而優(yōu)化加工工藝和進行嚴格質(zhì)量控制。【案例】玉溪卷煙廠是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。（６）原料型原料型就是以原料管理為中心的管理模式，它以原料管理作為關(guān)鍵職能。邯鋼因此決定走低端市場，嚴格控制生產(chǎn)成本。因為在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)沒有銷售任務(wù)，而只有生產(chǎn)任務(wù)。試結(jié)合本【案例】，談?wù)勀銓I銷型管理模式的認識。圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖這種模式常見于高新技術(shù)型企業(yè)。它比其他的平行部門如生產(chǎn)處、技術(shù)處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權(quán)和否決權(quán)。其結(jié)構(gòu)圖如下：”隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會有所調(diào)整，整個結(jié)構(gòu)也會有調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計也就隨之改變。不同管理模式的主要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。這種區(qū)別在理論上和實踐上都有重要意義?！边@句話準確地概括了這個內(nèi)容。即資源分配重點向關(guān)鍵職能部門傾斜。但是，關(guān)鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。（１）關(guān)鍵職能具有更大的權(quán)力和責任①決策權(quán)一般的管理部門并不具備決策權(quán)。根據(jù)企業(yè)的實際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個企業(yè)的關(guān)鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關(guān)鍵職能。關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和任務(wù)，起到關(guān)鍵性作用的那個基本職能。關(guān)鍵職能的設(shè)計【對“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。②組織企業(yè)集團。圖２－２資本經(jīng)營內(nèi)容示意圖【本講重點】產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整關(guān)鍵職能設(shè)計的要求關(guān)鍵職能設(shè)計的意義關(guān)鍵職能設(shè)計的類型反之，產(chǎn)品的開發(fā)和營銷則投入小、產(chǎn)出大。從整體上說，就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型”。（２）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)的區(qū)別“橄欖型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭大、中間小”。通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結(jié)構(gòu)，從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進行改革。企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)營，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領(lǐng)導(dǎo)無法集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營。這是一種落后的比例結(jié)構(gòu)，也是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的問題之一。表１－１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)表比例結(jié)構(gòu)一、二、三線資源人員資金一線１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的涵義（１）企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個通俗的說法。這較傳統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計而言，具有顯著的優(yōu)勢。【對“企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容”的小結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設(shè)計、現(xiàn)代的涵義。這種動態(tài)設(shè)計無疑是科學(xué)的。組織關(guān)系不順的原因有兩種：一種是結(jié)構(gòu)本身不合理；另一種是結(jié)構(gòu)本身雖然合理，但運行制度不合理，例如人員的素質(zhì)達不到要求，工資獎勵制度不能調(diào)動工作的積極性等，運行制度不合理往往就是由運行制度設(shè)計和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計相分離造成的。但是，從實踐上說，把協(xié)調(diào)設(shè)計和框架設(shè)計結(jié)合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過。這種做法僅憑經(jīng)驗感覺，就事論事，無疑是不科學(xué)的。運行制度設(shè)計包括規(guī)范設(shè)計、人員設(shè)計和激勵設(shè)計，其實質(zhì)是從結(jié)構(gòu)本身設(shè)計出發(fā)，設(shè)計規(guī)章制度、人員的配備和控制。正激勵包括工資、福利等，負激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度。（５）人員設(shè)計人員設(shè)計就是管理人員的設(shè)計。（４）規(guī)范設(shè)計規(guī)范設(shè)計就是管理規(guī)范的設(shè)計。圖１－３縱向“金字塔”模式圖１－４橫向“鏈條”模式（以管理層為例）如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進行調(diào)整，對其弱化或取消。這六個方面又可以分為兩組，即結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計。（２）傳統(tǒng)組織理論傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學(xué)管理時代的組織理論。所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導(dǎo)下的組織設(shè)計，它主要是針對傳統(tǒng)組織理論而言的。比如說對一種新產(chǎn)品或者對一個新企業(yè)進行一套設(shè)計。所謂組織結(jié)構(gòu)，港臺稱為組織架構(gòu)，內(nèi)地亦稱組織體制。所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)。（１）新企業(yè)的設(shè)計所謂設(shè)計一般指向新企業(yè)。所以組織理論是管理理論的一個重要部分?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容主要包括六個方面。企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計經(jīng)營、管理職能。其縱向和橫向的一般模式可表示如下：協(xié)調(diào)方式的設(shè)計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。管理規(guī)范保證了各個層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標準進行配合和行動。（６）激勵設(shè)計激勵設(shè)計就是設(shè)計激勵制度，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計包括職能設(shè)計、框架設(shè)計和協(xié)調(diào)設(shè)計，其實質(zhì)是從企業(yè)的職能出發(fā)，設(shè)計部門和崗位之間的分工和合作。如果說結(jié)構(gòu)本身是硬件，那么運行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運轉(zhuǎn)。全過程設(shè)計區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設(shè)計，具有顯著的優(yōu)點?，F(xiàn)代組織設(shè)計較傳統(tǒng)設(shè)計而言，不但包含框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計，而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過程設(shè)計。例如，有些公司在工作忙不過來時，就擴大機構(gòu)、增加人員；反之，就縮小機構(gòu)、減少人員。所以，把協(xié)調(diào)設(shè)計和框架設(shè)計作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義。分工和協(xié)調(diào)作為兩個步驟，實際上是在分工的基礎(chǔ)上強化了協(xié)調(diào)，達到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的。這就容易導(dǎo)致組織關(guān)系不順的后果。如果把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計叫做靜態(tài)設(shè)計，那么組織的全過程設(shè)計就是動態(tài)設(shè)計。圖１－５現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容示意圖現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計是全過程設(shè)計，六項主要內(nèi)容作為一個整體一同考慮。企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整二線在這種比例結(jié)構(gòu)中，二線和三線的比重太大，實際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結(jié)構(gòu)。②“全能型”的結(jié)構(gòu)比例導(dǎo)致了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的分散。３．從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全