【正文】 ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________子公司的稅后利潤部分上交母公司后，母公司作為獨立法人，也必須交納所得稅，即第二次納稅。第二，公司對債權(quán)人承擔(dān)有限責(zé)任。股東以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任。子公司是獨立法人，如果出現(xiàn)虧損，母公司對其承擔(dān)有限責(zé)任。我國的國有企業(yè)，在計劃經(jīng)濟條件下，企業(yè)高度集權(quán)，不但企業(yè)本身沒有自主權(quán)，而且企業(yè)內(nèi)部即使有一些權(quán)限，也不面向市場，而集中在上層。我國《公司法》規(guī)定，公司是兩人或者兩人以上集資聯(lián)合組成的經(jīng)濟實體。內(nèi)部公司被視為獨立的投資中心。在現(xiàn)實中，企業(yè)的管理體制是復(fù)雜多樣的，表現(xiàn)為三種基本管理體制的變形。試分析事業(yè)部制與職能制、子公司制的區(qū)別。集團公司通過制定利潤指標對其進行考核?！咀詸z】試舉出職能制和子公司制的相關(guān)案例。投資中心責(zé)任制。子公司制獨立法人。利潤中心責(zé)任制，簡稱利潤中心制。原則上是非法人，但經(jīng)總公司委托授權(quán)，對外具有經(jīng)營權(quán)。成本中心責(zé)任制，簡稱成本中心制。集、分權(quán)形式子公司制Ｈ型結(jié)構(gòu)。分公司制企業(yè)的二級部門按產(chǎn)品或按地區(qū)來分工?？倧S和分廠，或總部和分部。概念涵義圖３－５三種基本管理體制示意圖【問答思考】問：什么是管理體制？答：管理體制就是企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的基本組織形式。到了２０世紀９０年代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，化工產(chǎn)品供大于求，生產(chǎn)原料供應(yīng)充分。這是銷售上的集權(quán)。例如，鋼鐵廠的煉鋼、軋鋼二級單位生產(chǎn)的半成品需要連續(xù)加工，生產(chǎn)過程具有高度的連續(xù)性，因而應(yīng)該集權(quán)多一些。（２）生產(chǎn)技術(shù)不同行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)條件是不同的。根據(jù)實際時空條件的不同，一般來說，集、分權(quán)設(shè)計的具體制約因素有以下四種：圖３－４集權(quán)與分權(quán)的制約因素于是，企業(yè)銳意改革，在集權(quán)與分權(quán)上實行四六開。如集權(quán)與分權(quán)的五五開、三七開、六四開等。在現(xiàn)實的企業(yè)里，既沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。圖３－３集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點圖３－２縱向設(shè)計的主要任務(wù)示意圖【溫故知新】框架設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容的主要部分?！颈局v重點】縱向設(shè)計的主要任務(wù)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則三種基本管理體制關(guān)鍵職能設(shè)計的類型選擇必須依照企業(yè)的實際情況，因地制宜，切實可行。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容和內(nèi)蒙古草原地區(qū)的實際情況，談?wù)勀愕恼J識。玉溪卷煙廠在保證優(yōu)質(zhì)煙絲原料供應(yīng)的基礎(chǔ)上，進而優(yōu)化加工工藝和進行嚴格質(zhì)量控制?！景咐坑裣頍煆S是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。（６）原料型原料型就是以原料管理為中心的管理模式，它以原料管理作為關(guān)鍵職能。邯鋼因此決定走低端市場，嚴格控制生產(chǎn)成本。請你談?wù)劊海ǎ保┰诂F(xiàn)今供大于求的生產(chǎn)條件下，這種做法和在計劃經(jīng)濟體制下單純以生產(chǎn)為中心的做法的區(qū)別。生產(chǎn)指揮部下轄的生產(chǎn)調(diào)度部門實際上是日常的決策和指揮機構(gòu)。（４）生產(chǎn)型生產(chǎn)型就是以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，它以生產(chǎn)管理作為關(guān)鍵職能。它的成功一靠廣告，例如剛進入大陸時，它首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。這種模式常見于輕工業(yè)。開發(fā)型的結(jié)構(gòu)圖類似于質(zhì)量型，其中質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組換成為技術(shù)開發(fā)委員會，而TQC辦公室就換成技術(shù)開發(fā)辦公室，即Ramp。（２）開發(fā)型開發(fā)型就是以技術(shù)開發(fā)為中心的管理模式，這也是一種常見的關(guān)鍵職能設(shè)計類型。如圖中所示：①在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，成立了一個質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組，這是一個決策型機構(gòu)，行使決策權(quán)。它以質(zhì)量管理作為關(guān)鍵職能。不同的關(guān)鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。關(guān)鍵職能設(shè)計的意義（２）資源分配向關(guān)鍵職能部門傾斜由于關(guān)鍵職能部門對企業(yè)經(jīng)營和任務(wù)的完成，具有決定性的作用。但是，處于管理層的關(guān)鍵職能部門卻可以參與上層的決策。所謂中心地位，就是使處于中心的關(guān)鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。關(guān)鍵職能設(shè)計的要求企業(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個。①兼并或收購合并________________________________________________________________________________________________________________________________________②承包經(jīng)營或租賃經(jīng)營________________________________________________________________________________________________________________________________________③控股或持股________________________________________________________________________________________________________________________________________④證券投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑤銀行投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑥上市________________________________________________________________________________________________________________________________________但因沒有管理經(jīng)驗，效益不佳。企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域擴大以后，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營可以分成不同的子公司，以組成企業(yè)集團。（１）前提條件傳統(tǒng)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營起步，以后企業(yè)的規(guī)模擴大，企業(yè)經(jīng)營的領(lǐng)域拓寬。產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這種方式就是西方所講的虛擬結(jié)構(gòu)，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發(fā)和營銷獲取高額利潤?！景咐恳话⒌线_斯公司投入大量的人力和物力進行產(chǎn)品的開發(fā)和營銷，而把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國。但這種結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟效益比較低，因為產(chǎn)品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小?！伴蠙煨汀鞭D(zhuǎn)向“啞鈴型”一線生產(chǎn)經(jīng)營的開發(fā)、生產(chǎn)和營銷職能的比例結(jié)構(gòu)必須進行合理的設(shè)計。（１）一線生產(chǎn)經(jīng)營職能的涵義圖１－８一線生產(chǎn)經(jīng)營職能涵義示意圖這顯然是一種商品化的做法。通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結(jié)構(gòu)，從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進行改革。企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)營，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領(lǐng)導(dǎo)無法集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營。這是一種落后的比例結(jié)構(gòu)，也是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的問題之一。表１－１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)表比例結(jié)構(gòu)一、二、三線資源人員資金一線１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的涵義（１）企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個通俗的說法?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計包含結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計兩方面的內(nèi)容，其中結(jié)構(gòu)本身設(shè)計包括職能設(shè)計、框架設(shè)計、協(xié)調(diào)設(shè)計；運行制度設(shè)計包括規(guī)范設(shè)計、人員設(shè)計、激勵設(shè)計。它不是生活后勤的總務(wù)，而是生產(chǎn)和經(jīng)營的總務(wù)，既管機構(gòu)的設(shè)置，又管人員的招聘、培訓(xùn)和工資獎勵。因此，組織設(shè)計應(yīng)該把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計結(jié)合起來，以保證組織設(shè)計的順利實現(xiàn)。（３）結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計相結(jié)合傳統(tǒng)的組織設(shè)計也包括規(guī)章制度的設(shè)計、人員的招聘培訓(xùn)、工資獎勵制度，這實際上就是規(guī)范設(shè)計、人員設(shè)計和激勵設(shè)計。最后認為：四部一室太先進，六部一室太保守，中間狀態(tài)最合適。這就要求在研究分工之后，再專門來研究協(xié)調(diào)方式。從理論上說，分工和協(xié)作本身是一個問題的兩個方面，是統(tǒng)一的。傳統(tǒng)的框架設(shè)計由于缺少對職能設(shè)計的科學(xué)研究，往往流于只依憑經(jīng)驗和感覺的誤區(qū)?？蚣茉O(shè)計雖然是組織設(shè)計的主體部分，但并不是組織設(shè)計的全部?！締柎鹚伎肌繂枺含F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的重要特征是什么？答：是全過程設(shè)計。如果說結(jié)構(gòu)本身是硬件，那么運行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運轉(zhuǎn)。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計包括職能設(shè)計、框架設(shè)計和協(xié)調(diào)設(shè)計，其實質(zhì)是從企業(yè)的職能出發(fā)，設(shè)計部門和崗位之間的分工和合作。（６）激勵設(shè)計激勵設(shè)計就是設(shè)計激勵制度，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵。管理規(guī)范保證了各個層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標準進行配合和行動。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。其縱向和橫向的一般模式可表示如下：企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計經(jīng)營、管理職能?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容主要包括六個方面。（３）現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論，是針對傳統(tǒng)組織理論而言，指近二三十年發(fā)展起來的組織理論，以及在這個理論指導(dǎo)下的新觀念、新制度、新方法。（１）組織理論組織理論是管理理論的一個重要組成部分。（２）老企業(yè)的再設(shè)計老企業(yè)根據(jù)變化了的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，也要進行一些組織的變革。但這些措辭并沒有本質(zhì)的區(qū)別，可統(tǒng)一稱為組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容【本講重點】現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的涵義現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的重要特征企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整所謂組織結(jié)構(gòu)，港臺稱為組織架構(gòu)，內(nèi)地亦稱組織體制。比如說對一種新產(chǎn)品或者對一個新企業(yè)進行一套設(shè)計。所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導(dǎo)下的組織設(shè)計，它主要是針對傳統(tǒng)組織理論而言的。（２）傳統(tǒng)組織理論傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學(xué)管理時代的組織理論?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容（１）職能設(shè)計職能設(shè)計是指企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設(shè)計。其內(nèi)容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門?？蚣茉O(shè)計主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計最后要落實、體現(xiàn)為規(guī)章制度。因此，按照組織設(shè)計的要求，必須進行人員設(shè)計，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計互為表里?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的重要特征傳統(tǒng)組織設(shè)計的內(nèi)容比較單一，僅側(cè)重于框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計。（１）在框架設(shè)計前增加了職能設(shè)計較傳統(tǒng)的組織設(shè)計而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計在框架設(shè)計前增加了職能設(shè)計，這不但使得框架設(shè)計有了科學(xué)的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設(shè)計就事論事的弊端。（２）從框架設(shè)計中分離出協(xié)調(diào)設(shè)計傳統(tǒng)的組織設(shè)計，把協(xié)調(diào)設(shè)計和框架設(shè)計結(jié)合在一起。現(xiàn)代的組織設(shè)計在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，把協(xié)調(diào)設(shè)計從框架設(shè)計中剝離出來，單獨作為一個步驟來研究?！咀詸z】某領(lǐng)導(dǎo)班子研究結(jié)構(gòu)改革，討論三個改革方案：一是四部一室（既四個業(yè)務(wù)部門和一個辦公室），二是五部一室，三是六部一室。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________組織關(guān)系不順的原因有兩種：一種是結(jié)構(gòu)本身不合理；另一種是結(jié)構(gòu)本身雖然合理，但運行制度不合理，例如人員的素質(zhì)達不到要求，工資獎勵制度不能調(diào)動工作的積極性等，運行制度不合理往往就是由運行制度設(shè)計和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計相分離造成的。這種動態(tài)設(shè)計無疑是科學(xué)的?！咀詸z】日本的新熱鋼鐵公司設(shè)立了一個重要部門，稱為總務(wù)部。【對“企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容”的小結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設(shè)計、現(xiàn)代的涵義。這較傳統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計而言，具有顯著的優(yōu)勢。企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整二線在這種比例結(jié)構(gòu)中，二線和三線的比重太大，實際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結(jié)構(gòu)。②“全能型”的結(jié)構(gòu)比例導(dǎo)致了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的分散。３．從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結(jié)構(gòu)中，二線、三線的比重太大，這將導(dǎo)致整個企業(yè)效益低下。例如，剝離一些職能，讓位于社會上的其他專業(yè)公司。公務(wù)用車通過“打的”和租賃解決