【正文】 企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)設(shè)置主要有兩種類型，即依托型和獨立型。相應(yīng)地，其考核的指標也不盡相同，如企業(yè)集團不僅僅考核利潤，而且還考核投資、利潤率等。③缺點企業(yè)集團管理人員的立場和觀點容易受到核心企業(yè)的影響，對其他成員的利益考慮不夠，不利于大規(guī)模企業(yè)集團的發(fā)展。企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)設(shè)計逐層持股是企業(yè)集團進一步發(fā)展的持股形式。集團公司分別和子公司發(fā)生持股關(guān)系，子公司之間沒有持股關(guān)系。由２６８家關(guān)聯(lián)公司組成，實行資產(chǎn)聯(lián)結(jié)。③契約聯(lián)結(jié)。區(qū)別聯(lián)系企業(yè)集團多個法人集團公司往往是企業(yè)集團的核心企業(yè)集團公司一個法人，提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)寶鋼為配合單職制的推行，加強培訓(xùn)，努力提高領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。寶鋼在推行單職制過程中，對下崗領(lǐng)導(dǎo)采取優(yōu)惠政策。寶鋼通過合理授權(quán)，實行兼職，減少了部分副職設(shè)置。其基本原則就是社會化、商品化、專業(yè)化的“三化”原則。反之，單職制則可以避免這種弊端。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制是現(xiàn)代企業(yè)管理區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)管理的一個重要特征，其原因在于提高了領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。從企業(yè)的指揮鏈來看，實際的指揮、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是通過小層次進行的。 管理層次的職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次）企業(yè)的管理層次可以分為職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次），如下表所示：（２）領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的重要意義在于：從現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計和管理要求出發(fā)，較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾。②如果層次任意減少，從而使幅度增加超過了“有效臨界點”，那么領(lǐng)導(dǎo)工作就趨于空泛化，甚至成為無效勞動。如下圖所示：圖６－４管理層次與管理幅度反比關(guān)系圖領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制包括公司制領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)體制。例如，把組織部和人事部這兩個黨政部門結(jié)合到一個辦公室進行辦公。這樣，黨政兩套班子就在用人權(quán)上產(chǎn)生重復(fù)和交叉。（１）黨政體制的一個中心和一個核心的矛盾黨政體制存在著一個中心和一個核心的矛盾。②集體決策和個人執(zhí)行原則公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的雙軌制又稱為集體決策和個人執(zhí)行原則，指在經(jīng)營決策時采用委員會制，在貫徹執(zhí)行時采用一長制，是一種領(lǐng)導(dǎo)制度的復(fù)合體制。廠長負責(zé)制的經(jīng)營決策則由廠長全權(quán)負責(zé)，廠長既負責(zé)制定經(jīng)營決策，又負責(zé)指揮經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行。公司制領(lǐng)導(dǎo)體制相對于廠長（經(jīng)理）負責(zé)制（以下簡稱廠長負責(zé)制），具有顯著的優(yōu)點。職能機構(gòu)綜合化強調(diào)分工和協(xié)調(diào)相結(jié)合，目的在于提高企業(yè)整體的效率。監(jiān)督機構(gòu)只有單獨設(shè)置，才能保證監(jiān)督作用的貫徹。這也是職能機構(gòu)綜合化的原理。圖５－１分工與效率關(guān)系的曲線圖亞當斯認為專業(yè)分工有利于提高勞動生產(chǎn)率，增加國家的財富。【案例】如上圖所示，甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程完全相同，但相應(yīng)的職能機構(gòu)的設(shè)計卻迥然不同。橫向設(shè)計的主要任務(wù)【對“縱向設(shè)計和企業(yè)的管理體制”的小結(jié)】這一部分首先介紹了框架設(shè)計的內(nèi)容結(jié)構(gòu)。另外，固定資產(chǎn)占用費、流動資金使用費等實際上也是變相的管理費。（１）名稱不規(guī)范例如“內(nèi)部市場”和“內(nèi)部承包”。子公司的稅后利潤部分上交母公司后，母公司作為獨立法人，也必須交納所得稅，即第二次納稅。股東以其出資額為限對公司承擔責(zé)任。表４－２內(nèi)部公司制和全資子公司制的區(qū)別表 區(qū)別管理體制法律地位經(jīng)濟責(zé)任內(nèi)部公司制委托法人投資中心責(zé)任制全資子公司制獨立法人利潤中心責(zé)任制（１）全資子公司制是不規(guī)范的全資子公司是在中國存在的一種特殊情況，是中國在改革開放當中出現(xiàn)的一種特殊情況。表４－１模擬分權(quán)制和事業(yè)部制的區(qū)別表利潤公式：工作量單價＝利潤區(qū)別管理體制工作量單價利潤事業(yè)部制常量市場價格真實利潤模擬分權(quán)制常量模擬價格模擬利潤投資中心責(zé)任制。利潤中心責(zé)任制，簡稱利潤中心制。成本中心責(zé)任制，簡稱成本中心制。集、分權(quán)形式子公司制Ｈ型結(jié)構(gòu)?？倧S和分廠，或總部和分部。概念涵義【問答思考】問：什么是管理體制？答：管理體制就是企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的基本組織形式。這是一種分權(quán)。例如，把一個機修車間分離出去，因其缺少市場經(jīng)驗，故應(yīng)多一些集權(quán)。一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應(yīng)給予分權(quán)。在現(xiàn)實的企業(yè)里，既沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)?？蚣茉O(shè)計的橫向“鏈條”模式。這就充分保證了大量優(yōu)質(zhì)煙絲的供應(yīng)。邯鋼由此走出了一條特色道路。（５）成本型成本型就是以成本管理為中心的管理模式，它以成本管理作為關(guān)鍵職能。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機場、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農(nóng)村都有蹤跡。D辦公室。②在質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組下，下設(shè)ＴＱＣ辦公室作為關(guān)鍵職能部門?！久浴繌埲鹈粽f：“質(zhì)量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗。（１）關(guān)鍵職能設(shè)計的六種主要類型關(guān)鍵職能設(shè)計的不同類型也被稱為不同的管理模式。美國著名的管理學(xué)家德魯克說：“成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用。②指揮權(quán)一般而言，管理部門之間是平行關(guān)系，是相互協(xié)調(diào)、協(xié)商的關(guān)系，而不是指揮關(guān)系。每個企業(yè)的關(guān)鍵職能可能是不同的。因為資本經(jīng)營的方式可以節(jié)省時間、資金和精力。第２講 關(guān)鍵職能設(shè)計“橄欖型”轉(zhuǎn)向“啞鈴型”一線生產(chǎn)經(jīng)營的開發(fā)、生產(chǎn)和營銷職能的比例結(jié)構(gòu)必須進行合理的設(shè)計。例如，剝離一些職能，讓位于社會上的其他專業(yè)公司。②“全能型”的結(jié)構(gòu)比例導(dǎo)致了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的分散。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計是全過程設(shè)計，六項主要內(nèi)容作為一個整體一同考慮。如果把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計叫做靜態(tài)設(shè)計，那么組織的全過程設(shè)計就是動態(tài)設(shè)計。分工和協(xié)調(diào)作為兩個步驟，實際上是在分工的基礎(chǔ)上強化了協(xié)調(diào)，達到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的。例如，有些公司在工作忙不過來時，就擴大機構(gòu)、增加人員；反之，就縮小機構(gòu)、減少人員。全過程設(shè)計區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設(shè)計，具有顯著的優(yōu)點。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計包括職能設(shè)計、框架設(shè)計和協(xié)調(diào)設(shè)計，其實質(zhì)是從企業(yè)的職能出發(fā)，設(shè)計部門和崗位之間的分工和合作。管理規(guī)范保證了各個層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標準進行配合和行動。其縱向和橫向的一般模式可表示如下：現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容主要包括六個方面。所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)。比如說對一種新產(chǎn)品或者對一個新企業(yè)進行一套設(shè)計。（２）傳統(tǒng)組織理論傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學(xué)管理時代的組織理論。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進行調(diào)整，對其弱化或取消。（４）規(guī)范設(shè)計規(guī)范設(shè)計就是管理規(guī)范的設(shè)計。正激勵包括工資、福利等，負激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度。但是，從實踐上說，把協(xié)調(diào)設(shè)計和框架設(shè)計結(jié)合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過。組織關(guān)系不順的原因有兩種：一種是結(jié)構(gòu)本身不合理；另一種是結(jié)構(gòu)本身雖然合理，但運行制度不合理，例如人員的素質(zhì)達不到要求，工資獎勵制度不能調(diào)動工作的積極性等，運行制度不合理往往就是由運行制度設(shè)計和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計相分離造成的?！緦Α捌髽I(yè)組織設(shè)計內(nèi)容”的小結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設(shè)計、現(xiàn)代的涵義。１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的涵義（１）企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個通俗的說法。這是一種落后的比例結(jié)構(gòu)，也是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的問題之一。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進行改革。（２）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)的區(qū)別“橄欖型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭大、中間小”。反之，產(chǎn)品的開發(fā)和營銷則投入小、產(chǎn)出大。圖２－２資本經(jīng)營內(nèi)容示意圖【對“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和任務(wù)，起到關(guān)鍵性作用的那個基本職能。（１）關(guān)鍵職能具有更大的權(quán)力和責(zé)任①決策權(quán)一般的管理部門并不具備決策權(quán)。即資源分配重點向關(guān)鍵職能部門傾斜。這種區(qū)別在理論上和實踐上都有重要意義。隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會有所調(diào)整，整個結(jié)構(gòu)也會有調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計也就隨之改變。其結(jié)構(gòu)圖如下：這種模式常見于高新技術(shù)型企業(yè)。因為在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)沒有銷售任務(wù)，而只有生產(chǎn)任務(wù)。邯鋼因此決定走低端市場，嚴格控制生產(chǎn)成本?！景咐坑裣頍煆S是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。關(guān)鍵職能的設(shè)計是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義?！緶毓手隆靠蚣茉O(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容的主要部分。（２）集權(quán)和分權(quán)的矛盾統(tǒng)一集權(quán)和分權(quán)是矛盾的兩個方面，過分強調(diào)集權(quán)則勢必犧牲分權(quán)，過分強調(diào)分權(quán)則勢必犧牲集權(quán)。反之，如果集團企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)必須密切配合，技術(shù)關(guān)聯(lián)性強，那就應(yīng)該采取集權(quán)制。【案例】燕山石化集團在２０世紀８０年代初，市場上化工產(chǎn)品供不應(yīng)求，銷售部門實行集中銷售，各分廠不獨立對外銷售。所以，當時的集、分權(quán)設(shè)計一反以前的模式，實行采購集中、銷售分散。（１）三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義分廠制如空調(diào)事業(yè)部、電視機事業(yè)部等，華東地區(qū)分公司、北京地區(qū)分公司等。（２）三種基本管理體制的特點三種基本管理體制的特點可以從一級單位和二級單位的法律地位、集分權(quán)形式、經(jīng)濟責(zé)任和核算方式四個方面來加以說明，如下表：集權(quán)形式。分權(quán)形式。子公司與母公司地位平等。受集團公司的委托，美的空調(diào)機公司負責(zé)空調(diào)機的開發(fā)、生產(chǎn)和對外銷售。模擬分權(quán)制是事業(yè)部制的變形，兩者的主要區(qū)別在于利潤中心考核方式的不同：事業(yè)部制的利潤考核是以市場價格作為基礎(chǔ)，模擬分權(quán)制的利潤考核則是以企業(yè)內(nèi)部價格作為基礎(chǔ)。內(nèi)部公司制實際上是事業(yè)部制和子公司制的一種變形：“內(nèi)部公司”僅具有事業(yè)部制的委托法人地位，但卻具有子公司的權(quán)限和經(jīng)濟責(zé)任。（２）全資子公司制和內(nèi)部公司制的區(qū)別全資子公司制正好與內(nèi)部公司制相反：全資子公司的法律地位，是獨立的法人，但卻只有事業(yè)部制的權(quán)限。所以，在市場經(jīng)濟的改革過程中，企業(yè)就存在體制轉(zhuǎn)軌問題，其發(fā)展方向就是走向分權(quán)化。事業(yè)部制的經(jīng)營風(fēng)險則很大，下級單位接受委托授權(quán)進行經(jīng)營，如果出現(xiàn)虧損，總公司必須承擔無限責(zé)任。公司以其法人財產(chǎn)為限對債權(quán)人承擔責(zé)任。子公司制的組織成本較高，其原因在于：，其組織機構(gòu)較大、部門較多，成本也相應(yīng)較高。如鋼鐵廠、汽車制造廠等。但在實際上卻實行以利潤為中心的經(jīng)濟責(zé)任制，實行事業(yè)部制。依據(jù)實事求是的原則，企業(yè)在實踐上應(yīng)根據(jù)實際情況，把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，設(shè)計合理的管理體制。乙廠卻只設(shè)置了一個大的生產(chǎn)部，對生產(chǎn)流程的六個階段統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。一個完整的管理系統(tǒng)有了內(nèi)部分工才能形成組織結(jié)構(gòu)，其縱向的分層形成了縱向結(jié)構(gòu)，橫向的分部門就形成了橫向結(jié)構(gòu)，這個原理也叫做專業(yè)分工與協(xié)作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。分工是一把雙刃劍，它有利于提高管理效率，但過細的分工卻也帶來了弊病，其具體表現(xiàn)：一是過細的分工導(dǎo)致