【正文】 企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)設(shè)置主要有兩種類型，即依托型和獨(dú)立型。相應(yīng)地，其考核的指標(biāo)也不盡相同，如企業(yè)集團(tuán)不僅僅考核利潤，而且還考核投資、利潤率等。③缺點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)管理人員的立場和觀點(diǎn)容易受到核心企業(yè)的影響，對(duì)其他成員的利益考慮不夠，不利于大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)逐層持股是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的持股形式。集團(tuán)公司分別和子公司發(fā)生持股關(guān)系，子公司之間沒有持股關(guān)系。由２６８家關(guān)聯(lián)公司組成，實(shí)行資產(chǎn)聯(lián)結(jié)。③契約聯(lián)結(jié)。區(qū)別聯(lián)系企業(yè)集團(tuán)多個(gè)法人集團(tuán)公司往往是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)集團(tuán)公司一個(gè)法人，提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)寶鋼為配合單職制的推行，加強(qiáng)培訓(xùn)，努力提高領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。寶鋼在推行單職制過程中，對(duì)下崗領(lǐng)導(dǎo)采取優(yōu)惠政策。寶鋼通過合理授權(quán)，實(shí)行兼職，減少了部分副職設(shè)置。其基本原則就是社會(huì)化、商品化、專業(yè)化的“三化”原則。反之，單職制則可以避免這種弊端。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制是現(xiàn)代企業(yè)管理區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)管理的一個(gè)重要特征，其原因在于提高了領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。從企業(yè)的指揮鏈來看，實(shí)際的指揮、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是通過小層次進(jìn)行的。 管理層次的職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次）企業(yè)的管理層次可以分為職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次），如下表所示：（２）領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的重要意義在于：從現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和管理要求出發(fā)，較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾。②如果層次任意減少，從而使幅度增加超過了“有效臨界點(diǎn)”，那么領(lǐng)導(dǎo)工作就趨于空泛化，甚至成為無效勞動(dòng)。如下圖所示：圖６－４管理層次與管理幅度反比關(guān)系圖領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制包括公司制領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)體制。例如，把組織部和人事部這兩個(gè)黨政部門結(jié)合到一個(gè)辦公室進(jìn)行辦公。這樣，黨政兩套班子就在用人權(quán)上產(chǎn)生重復(fù)和交叉。（１）黨政體制的一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾黨政體制存在著一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾。②集體決策和個(gè)人執(zhí)行原則公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的雙軌制又稱為集體決策和個(gè)人執(zhí)行原則，指在經(jīng)營決策時(shí)采用委員會(huì)制，在貫徹執(zhí)行時(shí)采用一長制，是一種領(lǐng)導(dǎo)制度的復(fù)合體制。廠長負(fù)責(zé)制的經(jīng)營決策則由廠長全權(quán)負(fù)責(zé)，廠長既負(fù)責(zé)制定經(jīng)營決策，又負(fù)責(zé)指揮經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行。公司制領(lǐng)導(dǎo)體制相對(duì)于廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制（以下簡稱廠長負(fù)責(zé)制），具有顯著的優(yōu)點(diǎn)。職能機(jī)構(gòu)綜合化強(qiáng)調(diào)分工和協(xié)調(diào)相結(jié)合，目的在于提高企業(yè)整體的效率。監(jiān)督機(jī)構(gòu)只有單獨(dú)設(shè)置，才能保證監(jiān)督作用的貫徹。這也是職能機(jī)構(gòu)綜合化的原理。圖５－１分工與效率關(guān)系的曲線圖亞當(dāng)斯認(rèn)為專業(yè)分工有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加國家的財(cái)富?！景咐咳缟蠄D所示，甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程完全相同，但相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)卻迥然不同。橫向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)【對(duì)“縱向設(shè)計(jì)和企業(yè)的管理體制”的小結(jié)】這一部分首先介紹了框架設(shè)計(jì)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)。另外，固定資產(chǎn)占用費(fèi)、流動(dòng)資金使用費(fèi)等實(shí)際上也是變相的管理費(fèi)。（１）名稱不規(guī)范例如“內(nèi)部市場”和“內(nèi)部承包”。子公司的稅后利潤部分上交母公司后，母公司作為獨(dú)立法人，也必須交納所得稅，即第二次納稅。股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任。表４－２內(nèi)部公司制和全資子公司制的區(qū)別表 區(qū)別管理體制法律地位經(jīng)濟(jì)責(zé)任內(nèi)部公司制委托法人投資中心責(zé)任制全資子公司制獨(dú)立法人利潤中心責(zé)任制（１）全資子公司制是不規(guī)范的全資子公司是在中國存在的一種特殊情況，是中國在改革開放當(dāng)中出現(xiàn)的一種特殊情況。表４－１模擬分權(quán)制和事業(yè)部制的區(qū)別表利潤公式：工作量單價(jià)＝利潤區(qū)別管理體制工作量單價(jià)利潤事業(yè)部制常量市場價(jià)格真實(shí)利潤模擬分權(quán)制常量模擬價(jià)格模擬利潤投資中心責(zé)任制。利潤中心責(zé)任制，簡稱利潤中心制。成本中心責(zé)任制，簡稱成本中心制。集、分權(quán)形式子公司制Ｈ型結(jié)構(gòu)。總廠和分廠，或總部和分部。概念涵義【問答思考】問：什么是管理體制？答：管理體制就是企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的基本組織形式。這是一種分權(quán)。例如，把一個(gè)機(jī)修車間分離出去，因其缺少市場經(jīng)驗(yàn)，故應(yīng)多一些集權(quán)。一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級(jí)單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應(yīng)給予分權(quán)。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)里，既沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)?？蚣茉O(shè)計(jì)的橫向“鏈條”模式。這就充分保證了大量優(yōu)質(zhì)煙絲的供應(yīng)。邯鋼由此走出了一條特色道路。（５）成本型成本型就是以成本管理為中心的管理模式，它以成本管理作為關(guān)鍵職能。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機(jī)場、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農(nóng)村都有蹤跡。D辦公室。②在質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組下，下設(shè)ＴＱＣ辦公室作為關(guān)鍵職能部門?！久浴繌埲鹈粽f：“質(zhì)量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗。（１）關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的六種主要類型關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的不同類型也被稱為不同的管理模式。美國著名的管理學(xué)家德魯克說：“成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用。②指揮權(quán)一般而言，管理部門之間是平行關(guān)系，是相互協(xié)調(diào)、協(xié)商的關(guān)系，而不是指揮關(guān)系。每個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能可能是不同的。因?yàn)橘Y本經(jīng)營的方式可以節(jié)省時(shí)間、資金和精力。第２講 關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)“橄欖型”轉(zhuǎn)向“啞鈴型”一線生產(chǎn)經(jīng)營的開發(fā)、生產(chǎn)和營銷職能的比例結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)。例如，剝離一些職能，讓位于社會(huì)上的其他專業(yè)公司。②“全能型”的結(jié)構(gòu)比例導(dǎo)致了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的分散?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)是全過程設(shè)計(jì)，六項(xiàng)主要內(nèi)容作為一個(gè)整體一同考慮。如果把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)叫做靜態(tài)設(shè)計(jì)，那么組織的全過程設(shè)計(jì)就是動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)。分工和協(xié)調(diào)作為兩個(gè)步驟，實(shí)際上是在分工的基礎(chǔ)上強(qiáng)化了協(xié)調(diào)，達(dá)到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的。例如，有些公司在工作忙不過來時(shí)，就擴(kuò)大機(jī)構(gòu)、增加人員；反之，就縮小機(jī)構(gòu)、減少人員。全過程設(shè)計(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設(shè)計(jì)，具有顯著的優(yōu)點(diǎn)。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)包括職能設(shè)計(jì)、框架設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)，其實(shí)質(zhì)是從企業(yè)的職能出發(fā)，設(shè)計(jì)部門和崗位之間的分工和合作。管理規(guī)范保證了各個(gè)層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。其縱向和橫向的一般模式可表示如下：現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要包括六個(gè)方面。所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)。比如說對(duì)一種新產(chǎn)品或者對(duì)一個(gè)新企業(yè)進(jìn)行一套設(shè)計(jì)。（２）傳統(tǒng)組織理論傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學(xué)管理時(shí)代的組織理論。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進(jìn)行調(diào)整，對(duì)其弱化或取消。（４）規(guī)范設(shè)計(jì)規(guī)范設(shè)計(jì)就是管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。正激勵(lì)包括工資、福利等，負(fù)激勵(lì)包括各種約束機(jī)制，也就是所謂的獎(jiǎng)懲制度。但是，從實(shí)踐上說，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)結(jié)合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過。組織關(guān)系不順的原因有兩種：一種是結(jié)構(gòu)本身不合理；另一種是結(jié)構(gòu)本身雖然合理，但運(yùn)行制度不合理，例如人員的素質(zhì)達(dá)不到要求，工資獎(jiǎng)勵(lì)制度不能調(diào)動(dòng)工作的積極性等，運(yùn)行制度不合理往往就是由運(yùn)行制度設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)相分離造成的?！緦?duì)“企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容”的小結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)這個(gè)概念本身涵義，即企業(yè)組織、設(shè)計(jì)、現(xiàn)代的涵義。１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的涵義（１）企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個(gè)通俗的說法。這是一種落后的比例結(jié)構(gòu)，也是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的問題之一。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進(jìn)行改革。（２）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)的區(qū)別“橄欖型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭大、中間小”。反之，產(chǎn)品的開發(fā)和營銷則投入小、產(chǎn)出大。圖２－２資本經(jīng)營內(nèi)容示意圖【對(duì)“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。關(guān)鍵職能是指對(duì)于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)，起到關(guān)鍵性作用的那個(gè)基本職能。（１）關(guān)鍵職能具有更大的權(quán)力和責(zé)任①?zèng)Q策權(quán)一般的管理部門并不具備決策權(quán)。即資源分配重點(diǎn)向關(guān)鍵職能部門傾斜。這種區(qū)別在理論上和實(shí)踐上都有重要意義。隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)有所調(diào)整，整個(gè)結(jié)構(gòu)也會(huì)有調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)也就隨之改變。其結(jié)構(gòu)圖如下：這種模式常見于高新技術(shù)型企業(yè)。因?yàn)樵谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)沒有銷售任務(wù)，而只有生產(chǎn)任務(wù)。邯鋼因此決定走低端市場，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本?！景咐坑裣頍煆S是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義?！緶毓手隆靠蚣茉O(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容的主要部分。（２）集權(quán)和分權(quán)的矛盾統(tǒng)一集權(quán)和分權(quán)是矛盾的兩個(gè)方面，過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)則勢必犧牲分權(quán)，過分強(qiáng)調(diào)分權(quán)則勢必犧牲集權(quán)。反之，如果集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各個(gè)環(huán)節(jié)必須密切配合，技術(shù)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，那就應(yīng)該采取集權(quán)制?！景咐垦嗌绞瘓F(tuán)在２０世紀(jì)８０年代初，市場上化工產(chǎn)品供不應(yīng)求，銷售部門實(shí)行集中銷售，各分廠不獨(dú)立對(duì)外銷售。所以，當(dāng)時(shí)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)一反以前的模式，實(shí)行采購集中、銷售分散。（１）三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義分廠制如空調(diào)事業(yè)部、電視機(jī)事業(yè)部等，華東地區(qū)分公司、北京地區(qū)分公司等。（２）三種基本管理體制的特點(diǎn)三種基本管理體制的特點(diǎn)可以從一級(jí)單位和二級(jí)單位的法律地位、集分權(quán)形式、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和核算方式四個(gè)方面來加以說明，如下表：集權(quán)形式。分權(quán)形式。子公司與母公司地位平等。受集團(tuán)公司的委托，美的空調(diào)機(jī)公司負(fù)責(zé)空調(diào)機(jī)的開發(fā)、生產(chǎn)和對(duì)外銷售。模擬分權(quán)制是事業(yè)部制的變形，兩者的主要區(qū)別在于利潤中心考核方式的不同：事業(yè)部制的利潤考核是以市場價(jià)格作為基礎(chǔ)，模擬分權(quán)制的利潤考核則是以企業(yè)內(nèi)部價(jià)格作為基礎(chǔ)。內(nèi)部公司制實(shí)際上是事業(yè)部制和子公司制的一種變形：“內(nèi)部公司”僅具有事業(yè)部制的委托法人地位，但卻具有子公司的權(quán)限和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。（２）全資子公司制和內(nèi)部公司制的區(qū)別全資子公司制正好與內(nèi)部公司制相反：全資子公司的法律地位，是獨(dú)立的法人，但卻只有事業(yè)部制的權(quán)限。所以，在市場經(jīng)濟(jì)的改革過程中，企業(yè)就存在體制轉(zhuǎn)軌問題，其發(fā)展方向就是走向分權(quán)化。事業(yè)部制的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)則很大，下級(jí)單位接受委托授權(quán)進(jìn)行經(jīng)營，如果出現(xiàn)虧損，總公司必須承擔(dān)無限責(zé)任。公司以其法人財(cái)產(chǎn)為限對(duì)債權(quán)人承擔(dān)責(zé)任。子公司制的組織成本較高，其原因在于：，其組織機(jī)構(gòu)較大、部門較多，成本也相應(yīng)較高。如鋼鐵廠、汽車制造廠等。但在實(shí)際上卻實(shí)行以利潤為中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實(shí)行事業(yè)部制。依據(jù)實(shí)事求是的原則，企業(yè)在實(shí)踐上應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，設(shè)計(jì)合理的管理體制。乙廠卻只設(shè)置了一個(gè)大的生產(chǎn)部，對(duì)生產(chǎn)流程的六個(gè)階段統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。一個(gè)完整的管理系統(tǒng)有了內(nèi)部分工才能形成組織結(jié)構(gòu)，其縱向的分層形成了縱向結(jié)構(gòu)，橫向的分部門就形成了橫向結(jié)構(gòu)，這個(gè)原理也叫做專業(yè)分工與協(xié)作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。分工是一把雙刃劍，它有利于提高管理效率，但過細(xì)的分工卻也帶來了弊病，其具體表現(xiàn)：一是過細(xì)的分工導(dǎo)致