【正文】 ________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】試結(jié)合上述案例，談?wù)劇皢♀徯汀陛^“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。這種方式就是西方所講的虛擬結(jié)構(gòu)，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發(fā)和營銷獲取高額利潤?！景咐恳话⒌线_(dá)斯公司投入大量的人力和物力進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)和營銷，而把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)更有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但這種結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益比較低，因?yàn)楫a(chǎn)品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小。“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)普遍存在于傳統(tǒng)企業(yè)里，其具體表現(xiàn)是技術(shù)開發(fā)能力小，營銷能力小，而制造能力卻很大?！伴蠙煨汀鞭D(zhuǎn)向“啞鈴型”一線生產(chǎn)經(jīng)營的開發(fā)、生產(chǎn)和營銷職能的比例結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)。（１）一線生產(chǎn)經(jīng)營職能的涵義圖１－８一線生產(chǎn)經(jīng)營職能涵義示意圖____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這顯然是一種商品化的做法。【自檢】北京中美吉普公司是個汽車制造廠，生產(chǎn)轎車，但卻不配備轎車。通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結(jié)構(gòu)，從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”。（２）職能分離按照“專業(yè)型”改革的“三化”原則，如果二線三線的比重太大，那就要進(jìn)行職能分離。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進(jìn)行改革。企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)營，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領(lǐng)導(dǎo)無法集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營?！叭苄汀钡慕Y(jié)構(gòu)比例，一線的比重太小，這將導(dǎo)致整個企業(yè)效益低下。這是一種落后的比例結(jié)構(gòu)，也是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的問題之一。２．“全能型”（１）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結(jié)構(gòu)比例各占三分之一。三線表１－１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)表比例結(jié)構(gòu)一、二、三線資源人員資金一線（２）比例結(jié)構(gòu)的涵義所謂比例結(jié)構(gòu)就是企業(yè)里有限的資源、資金、人員在企業(yè)里的合理分配。１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的涵義（１）企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個通俗的說法。企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型(一)現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)是全過程設(shè)計(jì)，六項(xiàng)主要內(nèi)容作為一個整體一同考慮。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)包含結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩方面的內(nèi)容，其中結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)包括職能設(shè)計(jì)、框架設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)；運(yùn)行制度設(shè)計(jì)包括規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)、激勵設(shè)計(jì)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________它不是生活后勤的總務(wù)，而是生產(chǎn)和經(jīng)營的總務(wù)，既管機(jī)構(gòu)的設(shè)置，又管人員的招聘、培訓(xùn)和工資獎勵。圖１－５現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容示意圖如果把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)叫做靜態(tài)設(shè)計(jì)，那么組織的全過程設(shè)計(jì)就是動態(tài)設(shè)計(jì)。因此，組織設(shè)計(jì)應(yīng)該把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)結(jié)合起來，以保證組織設(shè)計(jì)的順利實(shí)現(xiàn)。這就容易導(dǎo)致組織關(guān)系不順的后果。（３）結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)相結(jié)合傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)也包括規(guī)章制度的設(shè)計(jì)、人員的招聘培訓(xùn)、工資獎勵制度，這實(shí)際上就是規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)和激勵設(shè)計(jì)。結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勥@種做法的成因和可能導(dǎo)致的后果。最后認(rèn)為：四部一室太先進(jìn)，六部一室太保守，中間狀態(tài)最合適。這就要求在研究分工之后，再專門來研究協(xié)調(diào)方式。但是，從實(shí)踐上說，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)結(jié)合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過。從理論上說，分工和協(xié)作本身是一個問題的兩個方面，是統(tǒng)一的。這種做法僅憑經(jīng)驗(yàn)感覺，就事論事，無疑是不科學(xué)的。傳統(tǒng)的框架設(shè)計(jì)由于缺少對職能設(shè)計(jì)的科學(xué)研究，往往流于只依憑經(jīng)驗(yàn)和感覺的誤區(qū)。框架設(shè)計(jì)雖然是組織設(shè)計(jì)的主體部分，但并不是組織設(shè)計(jì)的全部?！締柎鹚伎肌繂枺含F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征是什么？答：是全過程設(shè)計(jì)。如果說結(jié)構(gòu)本身是硬件，那么運(yùn)行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。運(yùn)行制度保證結(jié)構(gòu)本身得以順利運(yùn)行。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)包括職能設(shè)計(jì)、框架設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)，其實(shí)質(zhì)是從企業(yè)的職能出發(fā)，設(shè)計(jì)部門和崗位之間的分工和合作。激勵制度既有利于調(diào)動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。（６）激勵設(shè)計(jì)激勵設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)激勵制度，對管理人員進(jìn)行激勵，其中包括正激勵和負(fù)激勵。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和規(guī)范設(shè)計(jì)，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。管理規(guī)范保證了各個層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。（３）協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)。其縱向和橫向的一般模式可表示如下：（２）框架設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分，運(yùn)用較多。企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)營、管理職能。圖１－２現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容示意圖現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要包括六個方面。（３）現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論，是針對傳統(tǒng)組織理論而言，指近二三十年發(fā)展起來的組織理論，以及在這個理論指導(dǎo)下的新觀念、新制度、新方法。所以組織理論是管理理論的一個重要部分。（１）組織理論組織理論是管理理論的一個重要組成部分。（２）老企業(yè)的再設(shè)計(jì)老企業(yè)根據(jù)變化了的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，也要進(jìn)行一些組織的變革。（１）新企業(yè)的設(shè)計(jì)所謂設(shè)計(jì)一般指向新企業(yè)。但這些措辭并沒有本質(zhì)的區(qū)別，可統(tǒng)一稱為組織結(jié)構(gòu)。所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容第一講 企業(yè)組織設(shè)計(jì)概述 3現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義 3現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容 4現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特徵 6企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型(一) 7第二講 關(guān)鍵職能設(shè)計(jì) 11産品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整 11關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì) 14關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型 15第三講 縱向設(shè)計(jì)與三種基本管理體制 19縱向設(shè)計(jì)的主要任務(wù) 19集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 20三種基本管理體制的特點(diǎn) 22第四講 橫向設(shè)計(jì) 26三種基本管理體制的變形 26管理體制的選擇及其不規(guī)範(fàn)現(xiàn)象 27橫向設(shè)計(jì)和職能機(jī)構(gòu)綜合化 29第五講 職能機(jī)構(gòu)綜合化 31職能機(jī)構(gòu)綜合化的理論依據(jù) 31職能機(jī)構(gòu)綜合化的途徑 32企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例 34企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì) 34第六講 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制 37公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（下） 37企業(yè)黨政體制的改革 39企業(yè)黨政體制的改革 40第七講 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義與經(jīng)驗(yàn) 42領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（下） 42推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的經(jīng)驗(yàn) 42企業(yè)集團(tuán)的組織設(shè)計(jì) 43第八講 企業(yè)集團(tuán)組織 47企業(yè)集團(tuán)組織的特點(diǎn)（下） 47企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 48集團(tuán)公司管理職能的轉(zhuǎn)變 49基層作業(yè)長制設(shè)計(jì) 50第九講 作業(yè)長制 52在基層實(shí)行作業(yè)長制的意義 52推行作業(yè)長制的關(guān)鍵 52業(yè)務(wù)流程再造（ＢＰＲ） 53第十講 業(yè)務(wù)流程再造 56業(yè)務(wù)流程再造在西方的實(shí)踐 56流程再造對中國企業(yè)改革的意義 6065 / 65第一講 企業(yè)組織設(shè)計(jì)概述【本講重點(diǎn)】現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義圖１－１現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義所謂組織結(jié)構(gòu)，港臺稱為組織架構(gòu)，內(nèi)地亦稱組織體制。比如說對一種新產(chǎn)品或者對一個新企業(yè)進(jìn)行一套設(shè)計(jì)。這種組織變革實(shí)際上也是一種設(shè)計(jì)，但只是一種在原先設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的再設(shè)計(jì)。所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)，它主要是針對傳統(tǒng)組織理論而言的。管理的職能包括計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)，組織是其中的一個重要部分。（２）傳統(tǒng)組織理論傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學(xué)管理時代的組織理論?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容這六個方面又可以分為兩組，即結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)。（１）職能設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)是指企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設(shè)計(jì)。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進(jìn)行調(diào)整，對其弱化或取消。其內(nèi)容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。圖１－３縱向“金字塔”模式圖１－４橫向“鏈條”模式（以管理層為例）框架設(shè)計(jì)主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。（４）規(guī)范設(shè)計(jì)規(guī)范設(shè)計(jì)就是管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)最后要落實(shí)、體現(xiàn)為規(guī)章制度。（５）人員設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)就是管理人員的設(shè)計(jì)。因此，按照組織設(shè)計(jì)的要求，必須進(jìn)行人員設(shè)計(jì)，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。正激勵包括工資、福利等，負(fù)激勵包括各種約束機(jī)制，也就是所謂的獎懲制度。運(yùn)行制度設(shè)計(jì)包括規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)和激勵設(shè)計(jì)，其實(shí)質(zhì)是從結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)出發(fā)，設(shè)計(jì)規(guī)章制度、人員的配備和控制。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)互為表里。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征全過程設(shè)計(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設(shè)計(jì)，具有顯著的優(yōu)點(diǎn)。傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容比較單一，僅側(cè)重于框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)較傳統(tǒng)設(shè)計(jì)而言，不但包含框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過程設(shè)計(jì)。（１）在框架設(shè)計(jì)前增加了職能設(shè)計(jì)較傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)在框架設(shè)計(jì)前增加了職能設(shè)計(jì)，這不但使得框架設(shè)計(jì)有了科學(xué)的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)就事論事的弊端。例如，有些公司在工作忙不過來時，就擴(kuò)大機(jī)構(gòu)、增加人員；反之，就縮小機(jī)構(gòu)、減少人員。（２）從框架設(shè)計(jì)中分離出協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)結(jié)合在一起。所以，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義?，F(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)從框架設(shè)計(jì)中剝離出來，單獨(dú)作為一個步驟來研究。分工和協(xié)調(diào)作為兩個步驟，實(shí)際上是在分工的基礎(chǔ)上強(qiáng)化了協(xié)調(diào)，達(dá)到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的?！咀詸z】某領(lǐng)導(dǎo)班子研究結(jié)構(gòu)改革，討論三個改革方案：一是四部一室（既四個業(yè)務(wù)部門和一個辦公室），二是五部一室，三是六部一室。這樣，五部一室的分工方案敲定，組織設(shè)計(jì)結(jié)束。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________但這種運(yùn)行制度設(shè)計(jì)往往和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)相分離。組織關(guān)系不順的原因有兩種：一種是結(jié)構(gòu)本身不合理；另一種是結(jié)構(gòu)本身雖然合理，但運(yùn)行制度不合理，例如人員的素質(zhì)達(dá)不到要求，工資獎勵制度不能調(diào)動工作的積極性等，運(yùn)行制度不合理往往就是由運(yùn)行制度設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)相分離造成的。這種結(jié)合實(shí)際上就是全過程設(shè)計(jì)。這種動態(tài)設(shè)計(jì)無疑是科學(xué)的。從企業(yè)的實(shí)際情況看，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容往往由兩個機(jī)構(gòu)來共同承擔(dān)，即組織與人事?！咀詸z】日本的新熱鋼鐵公司設(shè)立了一個重要部門，稱為總務(wù)部。試結(jié)合組織和人事的分工，以及現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的全過程特征，談?wù)勀愕恼J(rèn)識?！緦Α捌髽I(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容”的小結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設(shè)計(jì)、現(xiàn)代的涵義。在六項(xiàng)主要內(nèi)容中，框架設(shè)計(jì)為主要部分，其縱向“金字塔”模式和橫向“鏈條”模式尤可引為關(guān)注。這較傳統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計(jì)而言，具有顯著的優(yōu)勢。企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整圖１－６企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)涵義示意圖二線在這種比例結(jié)構(gòu)中，二線和三線的比重太大，實(shí)際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結(jié)構(gòu)。（２）“全能型”的弊端“全能型”結(jié)構(gòu)的比例顯然是落后的，其弊端表現(xiàn)為以下兩個方面：①一線高效益、二線低效益、三線負(fù)效益。②“全能型”的結(jié)構(gòu)比例導(dǎo)致了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的分散。這顯然對企業(yè)是不利的。３．從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結(jié)構(gòu)中，二線、三線的比重太大，這將導(dǎo)致整個企業(yè)效益低下。（１）專業(yè)化、商品化、社會化的“三化”原則圖１－７專業(yè)型改革的“三化”原則示意圖例如，剝離一些職能，讓位于社會上的其它專業(yè)公司。公務(wù)用車通過“打的”和租賃解決，以節(jié)省開支。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，另舉一些符合“三化”原則的事例。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整（２）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)的區(qū)別“橄欖型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭大、中間小”。表１－２“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)