【正文】 _________________________________________________________________這就是一種委托經(jīng)營的資本經(jīng)營方式。但因沒有管理經(jīng)驗，效益不佳。（２）兩種方式圖２－３產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營之間的比例示意圖企業(yè)的經(jīng)營領域擴大以后，不同的業(yè)務經(jīng)營可以分成不同的子公司，以組成企業(yè)集團。因為資本經(jīng)營的方式可以節(jié)省時間、資金和精力。（１）前提條件傳統(tǒng)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營起步，以后企業(yè)的規(guī)模擴大，企業(yè)經(jīng)營的領域拓寬。產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結構的調(diào)整第２講 關鍵職能設計【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】試結合上述案例，談談“啞鈴型”較“橄欖型”比例結構的優(yōu)勢。這種方式就是西方所講的虛擬結構，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發(fā)和營銷獲取高額利潤?！景咐恳话⒌线_斯公司投入大量的人力和物力進行產(chǎn)品的開發(fā)和營銷，而把生產(chǎn)轉移到中國。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結構更有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。但這種結構的經(jīng)濟效益比較低，因為產(chǎn)品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小?！伴蠙煨汀北壤Y構普遍存在于傳統(tǒng)企業(yè)里，其具體表現(xiàn)是技術開發(fā)能力小，營銷能力小，而制造能力卻很大?！伴蠙煨汀鞭D向“啞鈴型”一線生產(chǎn)經(jīng)營的開發(fā)、生產(chǎn)和營銷職能的比例結構必須進行合理的設計。（１）一線生產(chǎn)經(jīng)營職能的涵義圖１－８一線生產(chǎn)經(jīng)營職能涵義示意圖____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這顯然是一種商品化的做法。【自檢】北京中美吉普公司是個汽車制造廠，生產(chǎn)轎車，但卻不配備轎車。通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結構，最終實現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結構，從“全能型”轉向“專業(yè)型”。（２）職能分離按照“專業(yè)型”改革的“三化”原則，如果二線三線的比重太大，那就要進行職能分離。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進行改革。企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)營，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領導無法集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營?！叭苄汀钡慕Y構比例，一線的比重太小，這將導致整個企業(yè)效益低下。這是一種落后的比例結構，也是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的問題之一。２．“全能型”（１）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結構比例各占三分之一。三線表１－１企業(yè)一、二、三線比例結構表比例結構一、二、三線資源人員資金一線（２）比例結構的涵義所謂比例結構就是企業(yè)里有限的資源、資金、人員在企業(yè)里的合理分配。１企業(yè)一、二、三線比例結構的涵義（１）企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個通俗的說法。企業(yè)職能結構的轉型現(xiàn)代企業(yè)組織設計是全過程設計，六項主要內(nèi)容作為一個整體一同考慮?，F(xiàn)代企業(yè)組織設計包含結構本身設計和運行制度設計兩方面的內(nèi)容，其中結構本身設計包括職能設計、框架設計、協(xié)調(diào)設計；運行制度設計包括規(guī)范設計、人員設計、激勵設計。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________它不是生活后勤的總務，而是生產(chǎn)和經(jīng)營的總務，既管機構的設置，又管人員的招聘、培訓和工資獎勵。圖１－５現(xiàn)代企業(yè)組織設計內(nèi)容示意圖如果把結構本身設計叫做靜態(tài)設計，那么組織的全過程設計就是動態(tài)設計。因此，組織設計應該把結構本身設計和運行制度設計結合起來，以保證組織設計的順利實現(xiàn)。這就容易導致組織關系不順的后果。（３）結構本身設計和運行制度設計相結合傳統(tǒng)的組織設計也包括規(guī)章制度的設計、人員的招聘培訓、工資獎勵制度，這實際上就是規(guī)范設計、人員設計和激勵設計。結合本節(jié)內(nèi)容，談談這種做法的成因和可能導致的后果。最后認為：四部一室太先進，六部一室太保守，中間狀態(tài)最合適。這就要求在研究分工之后，再專門來研究協(xié)調(diào)方式。但是，從實踐上說，把協(xié)調(diào)設計和框架設計結合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過。從理論上說，分工和協(xié)作本身是一個問題的兩個方面，是統(tǒng)一的。這種做法僅憑經(jīng)驗感覺，就事論事，無疑是不科學的。傳統(tǒng)的框架設計由于缺少對職能設計的科學研究，往往流于只依憑經(jīng)驗和感覺的誤區(qū)?？蚣茉O計雖然是組織設計的主體部分，但并不是組織設計的全部?！締柎鹚伎肌繂枺含F(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征是什么？答：是全過程設計。如果說結構本身是硬件，那么運行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運轉。運行制度保證結構本身得以順利運行。結構本身設計包括職能設計、框架設計和協(xié)調(diào)設計，其實質(zhì)是從企業(yè)的職能出發(fā)，設計部門和崗位之間的分工和合作。激勵制度既有利于調(diào)動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當和不規(guī)范的行為。（６）激勵設計激勵設計就是設計激勵制度，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵。企業(yè)結構本身設計和規(guī)范設計，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。管理規(guī)范保證了各個層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標準進行配合和行動。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準則。協(xié)調(diào)方式的設計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應。（３）協(xié)調(diào)設計協(xié)調(diào)設計是指協(xié)調(diào)方式的設計。其縱向和橫向的一般模式可表示如下：（２）框架設計框架設計是企業(yè)組織設計的主要部分，運用較多。企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務設計經(jīng)營、管理職能。圖１－２現(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內(nèi)容示意圖現(xiàn)代企業(yè)組織設計的內(nèi)容主要包括六個方面。（３）現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論，是針對傳統(tǒng)組織理論而言，指近二三十年發(fā)展起來的組織理論，以及在這個理論指導下的新觀念、新制度、新方法。所以組織理論是管理理論的一個重要部分。（１）組織理論組織理論是管理理論的一個重要組成部分。（２）老企業(yè)的再設計老企業(yè)根據(jù)變化了的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，也要進行一些組織的變革。（１）新企業(yè)的設計所謂設計一般指向新企業(yè)。但這些措辭并沒有本質(zhì)的區(qū)別，可統(tǒng)一稱為組織結構。所謂組織是指組織結構?，F(xiàn)代企業(yè)組織設計的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)組織設計（MBA全景教程之九）第１講 企業(yè)組織設計概述【本講重點】現(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義現(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征企業(yè)一、二、三線比例結構的調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結構的調(diào)整現(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義圖１－１現(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義所謂組織結構，港臺稱為組織架構，內(nèi)地亦稱組織體制。比如說對一種新產(chǎn)品或者對一個新企業(yè)進行一套設計。這種組織變革實際上也是一種設計，但只是一種在原先設計基礎上的再設計。所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導下的組織設計，它主要是針對傳統(tǒng)組織理論而言的。管理的職能包括計劃、組織、控制、領導，組織是其中的一個重要部分。（２）傳統(tǒng)組織理論傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學管理時代的組織理論?，F(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內(nèi)容這六個方面又可以分為兩組，即結構本身設計和運行制度設計。（１）職能設計職能設計是指企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設計。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進行調(diào)整，對其弱化或取消。其內(nèi)容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。圖１－３縱向“金字塔”模式圖１－４橫向“鏈條”模式（以管理層為例）框架設計主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。（４）規(guī)范設計規(guī)范設計就是管理規(guī)范的設計。結構本身設計最后要落實、體現(xiàn)為規(guī)章制度。（５）人員設計人員設計就是管理人員的設計。因此，按照組織設計的要求，必須進行人員設計，配備相應數(shù)量和質(zhì)量的人員。正激勵包括工資、福利等，負激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度。運行制度設計包括規(guī)范設計、人員設計和激勵設計，其實質(zhì)是從結構本身設計出發(fā)，設計規(guī)章制度、人員的配備和控制。結構本身設計和運行制度設計互為表里?，F(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征全過程設計區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設計，具有顯著的優(yōu)點。傳統(tǒng)組織設計的內(nèi)容比較單一，僅側重于框架結構的設計?，F(xiàn)代組織設計較傳統(tǒng)設計而言，不但包含框架結構的設計，而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過程設計。（１）在框架設計前增加了職能設計較傳統(tǒng)的組織設計而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設計在框架設計前增加了職能設計，這不但使得框架設計有了科學的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設計就事論事的弊端。例如，有些公司在工作忙不過來時，就擴大機構、增加人員；反之，就縮小機構、減少人員。（２）從框架設計中分離出協(xié)調(diào)設計傳統(tǒng)的組織設計，把協(xié)調(diào)設計和框架設計結合在一起。所以，把協(xié)調(diào)設計和框架設計作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義?，F(xiàn)代的組織設計在總結經(jīng)驗的基礎上，把協(xié)調(diào)設計從框架設計中剝離出來，單獨作為一個步驟來研究。分工和協(xié)調(diào)作為兩個步驟，實際上是在分工的基礎上強化了協(xié)調(diào)，達到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的?！咀詸z】某領導班子研究結構改革，討論三個改革方案：一是四部一室（既四個業(yè)務部門和一個辦公室），二是五部一室，三是六部一室。這樣，五部一室的分工方案敲定，組織設計結束。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________但這種運行制度設計往往和結構本身設計相分離。組織關系不順的原因有兩種：一種是結構本身不合理；另一種是結構本身雖然合理，但運行制度不合理，例如人員的素質(zhì)達不到要求，工資獎勵制度不能調(diào)動工作的積極性等，運行制度不合理往往就是由運行制度設計和結構本身設計相分離造成的。這種結合實際上就是全過程設計。這種動態(tài)設計無疑是科學的。從企業(yè)的實際情況看，現(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內(nèi)容往往由兩個機構來共同承擔，即組織與人事。【自檢】日本的新熱鋼鐵公司設立了一個重要部門，稱為總務部。試結合組織和人事的分工，以及現(xiàn)代企業(yè)組織設計的全過程特征，談談你的認識?！緦Α捌髽I(yè)組織設計內(nèi)容”的小結】現(xiàn)代企業(yè)組織設計的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設計這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設計、現(xiàn)代的涵義。在六項主要內(nèi)容中，框架設計為主要部分，其縱向“金字塔”模式和橫向“鏈條”模式尤可引為關注。這較傳統(tǒng)企業(yè)組織設計而言，具有顯著的優(yōu)勢。企業(yè)一、二、三線比例結構的調(diào)整圖１－６企業(yè)一、二、三線比例結構涵義示意圖二線在這種比例結構中，二線和三線的比重太大，實際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結構。（２）“全能型”的弊端“全能型”結構的比例顯然是落后的，其弊端表現(xiàn)為以下兩個方面：①一線高效益、二線低效益、三線負效益。②“全能型”的結構比例導致了企業(yè)領導精力的分散。這顯然對企業(yè)是不利的。３．從“全能型”轉向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結構中，二線、三線的比重太大，這將導致整個企業(yè)效益低下。（１）專業(yè)化、商品化、社會化的“三化”原則圖１－７專業(yè)型改革的“三化”原則示意圖例如，剝離一些職能，讓位于社會上的其他專業(yè)公司。公務用車通過“打的”和租賃解決，以節(jié)省開支。試結合本節(jié)內(nèi)容，另舉一些符合“三化”原則的事例。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結構的調(diào)整（２）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結構的區(qū)別“橄欖型”的比例結構是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結構是“兩頭大、中間小”。表１－２“橄欖型”和“啞鈴型”比例結構表 經(jīng)營職能比例結構技術開發(fā)生產(chǎn)制造營 銷橄欖型小大小啞鈴型大小大從整體上說，就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型”。有限的資金和人力，主要用來購買設備、建廠房、找工人，以提高制造加工能力。反之，產(chǎn)品的開發(fā)和營銷則投入小、產(chǎn)出大。這樣，阿迪達斯公司獲得了大部分的利潤，而生產(chǎn)企業(yè)卻只得到小部分的加工費?！景咐慷趁駹I高新技術企業(yè)，把絕大部分資金投入于技術開發(fā)，產(chǎn)品生產(chǎn)則采用外包的方式。______________________________________________________________________