現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計與變革組織能力分析-展示頁
2025-02-27 13:29本頁面
【正文】 程 4分析、計劃、評估 5目標與進度 6監(jiān)督管理 7成本控制 8質(zhì)量控制 9時間與進度 10風險管理 11學習曲線 12綜合審計 13未達成分析 14改進管理 15成長管理 16次序管理 17交叉管理 18成熟度與效率 19資源與知識管理 20信息管理 1治理 2領(lǐng)導與指揮 3管理溝通 4沖突與協(xié)調(diào) 5激勵 6控制 1文化 2制度 3團隊行為 4團隊績效 5團隊改進 6團隊成長管理 1能力管理 2人力資源管理 對應管理分析 階段 2 階段 3 階段 4 階段 5 階段 2 目標 階段 3 目標 階段 4 目標 總目標 階段 5 目標 階段 1 階段 1 目標 任務規(guī)劃 人 物 質(zhì) 財 設(shè) 備 技 術(shù) 能 力 （ 1） （ 2） （ 3） （ 4） 對應管理分析 階段 1 階段 1 目標 任務規(guī)劃 人 物 質(zhì) 財 設(shè) 備 技 術(shù) 能 力 （ 1） （ 2） （ 3） （ 4） 1劃分階段與里程碑 2設(shè)計階段目標 3任務規(guī)劃 4動態(tài)資源預算 價值樹分析 銷售收入 物業(yè)管理 建造成本 項目數(shù)量 營銷銷售 費用 行政費用 折舊 庫存 應付款 維修費 服務費 銷售面積 價格 投資資本 回報率 利潤 投資資本 營業(yè)收入 產(chǎn)品成本 費用 營運資金 固定資產(chǎn) 247。 – – + 租賃收入 管理費用 + x + + + x + + + ? 它能保證解決問題的過程的完整性 一個概念性框架 ? 它能 – 將工作細分為一些利于操作的部分 – 確定各部分的優(yōu)先順序 – 明確地把責任落實到個人 一個系統(tǒng)性的分解過程 ? 它是所界定的問題與議題之間的紐帶 紐帶 ? 它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識 “確定范疇 ” 價值樹 它是什么？ 它有什么用途？ 價值樹分析 – 將一項事物細分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題 – 假設(shè)一種解決方案，并確認足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設(shè) – 說明可能的決策和相關(guān)的決策標準之間的聯(lián)系 類型 描述 為什么使用 什么時候使用 – 將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊 – 較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進程 – 確認對目前要做的決定有關(guān)鍵意義的問題 – 在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設(shè)的基礎(chǔ) – 當對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設(shè) – 當對事務及其結(jié)構(gòu)有良好的理解，并可以將此作為溝通工具 議題樹 假設(shè)樹 論據(jù)一 論據(jù)二 論據(jù)三 是否樹 ? ? 是 否 是 否 建議一 建議二 建議三 價值樹分析 – 議題一 – 議題二 – 議題 N 從一個被粗略界定的復雜問題 ... 明確完整 利于操作 … 到有完整內(nèi)在聯(lián)系的一系列相關(guān)議題 ? 那么，現(xiàn)在我該做什么呢？ 價 值 樹 價值樹分析 第一步 陳述問題 第二步 分解議題 （樹圖） 第三步 消除非關(guān)鍵議題 （漏斗法） 第 四 步 制定詳細的工作計劃 第五步 進行關(guān)鍵分析 第六步 比較結(jié)果并建立有說服力的結(jié)論 第七步 形成系統(tǒng)的體系 ?? ??? ??? . . . . . . . . . . . . . . ? ?. . . . . . ?. . . . 七步成詩 戰(zhàn)略層面 業(yè)務層面 管理層面 團隊層面 個體層面 1分析、規(guī) 劃、 選擇 2戰(zhàn)略執(zhí)行 3戰(zhàn)略測評 4戰(zhàn)略控制 1業(yè)務模式 2組織 3流程 4分析、計劃、評估 5目標與進度 6監(jiān)督管理 7成本控制 8質(zhì)量控制 9時間與進度 10風險管理 11學習曲線 12綜合審計 13未達成分析 14改進管理 15成長管理 16次序管理 17交叉管理 18成熟度與效率 19資源與知識管理 20信息管理 1治理 2領(lǐng)導與指揮 3管理溝通 4沖突與協(xié)調(diào) 5激勵 6控制 1文化 2制度 3團隊行為 4團隊績效 5團隊改進 6團隊成長管理 1能力管理 2人力資源管理 ? 競爭策略 總體低成本 差別化 最優(yōu)成本 聚焦低成本 聚焦差別化 判定產(chǎn)業(yè)環(huán)境對制定戰(zhàn)略 是非常重要的 /形勢 市場，資本與運作的 雙重因素決定著企業(yè) 的地位與面臨的戰(zhàn)略形勢 ? 外部 驅(qū)動因素 競爭動力 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵競爭對手的預期行動 行業(yè)吸引力 ? 內(nèi)部 戰(zhàn)略關(guān)注點和戰(zhàn)略問題 現(xiàn)有的公司業(yè)績 強勢和弱勢 機會和威脅 成本地位 競爭強勢 資選擇 ? 成長與建立 ? 加強和防御 ? 收縮和撤退 戰(zhàn)略選擇的步驟 : 1對外部環(huán)境進行綜合分析 、能力與行業(yè)地位 戰(zhàn)略層面 ，把公司的戰(zhàn)略遠景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略內(nèi)容 ? 全體高管聚集在一起，學習和討論新戰(zhàn)略，評價公司平衡記分卡 景的平衡記分卡。 ? 中考慮的事項 不起作用的正在實行中的方案 通過平衡記分卡對公司的業(yè)務進行綜合評價。 原因進行改進。 修正平衡 記分卡 提出平衡記分卡 實施方案 編制經(jīng)營單位 平衡記分卡 闡明遠景 主要內(nèi)容 通過平衡記分卡推進戰(zhàn)略實施： 戰(zhàn)略層面 學習 財務 客戶 內(nèi)部流程 動態(tài)財務預算管理 動態(tài)其他資源預算管理 階段任務中的目標 改進過程 戰(zhàn)略層面 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為 可執(zhí)行的若干個階 段性計劃 利用平衡記分卡 審視每個計劃 與中裕資源、能力 的對應情況 通過學習與 資源增補等 手段確保戰(zhàn)略的 有效推進 通過平衡記分卡 發(fā)現(xiàn)那些組織 資源與能力 無法達成的 業(yè)務單元 確認中裕無法達成的 業(yè)務單元，并基于此 修改戰(zhàn)略 將動態(tài)修改的戰(zhàn)略 重新導入平衡 記分卡的審視模式 戰(zhàn)略層面 主要活動 2023 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1. 確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入 確定組織結(jié)構(gòu) 預算資源 明確戰(zhàn)略任務 定位戰(zhàn)略方向 2. 建立業(yè)務發(fā)展體系 業(yè)務模式 業(yè)務階段 管理體系 系統(tǒng)支持 深度發(fā)展
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