【正文】 2023 戰(zhàn)略層面 ? 損益表 ? 收入 – 銷量 – 總收入 ? 毛利率 ? 營業(yè)利潤率 ? 現(xiàn)金流量表 ? 息稅前凈利 ﹣ 稅金 (現(xiàn)金 ) ﹢ 折舊 ﹣ 固定資產(chǎn)投資 ﹣ 營業(yè)營運資本變動 ＝ 自由現(xiàn)金流 ?2023 ?2023 ?2023 ?2023 /2023 現(xiàn)金預(yù)測 戰(zhàn)略層面 ? 基本假設(shè) ? 市場規(guī)模 ? 市場份額 ? 價格 ? … ? 樂觀假設(shè) ? 市場規(guī)模 ? 市場份額 ? 價格 ? … ? 悲觀假設(shè) ? 市場規(guī)模 ? 市場份額 ? 價格 ? … 時間 ? 樂觀估計 ? 基本估計 ? 悲觀 ? 估計 利潤 戰(zhàn)略層面 第一階段： 第二階段： 第三階段： 第四階段 ： 戰(zhàn)略層面 戰(zhàn)略層面 業(yè)務(wù)層面 管理層面 團隊層面 個體層面 1分析、規(guī) 劃、 選擇 2戰(zhàn)略執(zhí)行 3戰(zhàn)略測評 4戰(zhàn)略控制 1業(yè)務(wù)模式 2組織 3流程 4分析、計劃、評估 5目標(biāo)與進度 6監(jiān)督管理 7成本控制 8質(zhì)量控制 9時間與進度 10風(fēng)險管理 11學(xué)習(xí)曲線 12綜合審計 13未達成分析 14改進管理 15成長管理 16次序管理 17交叉管理 18成熟度與效率 19資源與知識管理 20信息管理 1治理 2領(lǐng)導(dǎo)與指揮 3管理溝通 4沖突與協(xié)調(diào) 5激勵 6控制 1文化 2制度 3團隊行為 4團隊績效 5團隊改進 6團隊成長管理 1能力管理 2人力資源管理 戰(zhàn)略 業(yè) 務(wù) 一 業(yè) 務(wù) 三 業(yè) 務(wù) 二 業(yè) 務(wù) 四 組織團隊 人 人 人 公司層 業(yè)務(wù)層 團隊層 個體層 業(yè)務(wù)層面 戰(zhàn)略執(zhí)行 業(yè)務(wù)層面 快速消費品案例 產(chǎn)品 定價 廣告 分銷 銷售 管理 產(chǎn)品 定價 城市 省 /自治區(qū) 全國 戰(zhàn)略性成長 模式設(shè)計 顧問體系 省級助銷模式 全省顧問體系 全國管理體系 產(chǎn)品 /市場戰(zhàn)略 （業(yè)務(wù)模式） 業(yè)務(wù)層面 （組織設(shè)計） 是經(jīng)過計劃過程形成的而不是自發(fā)形成的， 組織結(jié)構(gòu)的特征反映了設(shè)計者的管理信息。 通過工作之間，個人之間以及工作、個人 與外部環(huán)境之間的協(xié)調(diào)，力求用最經(jīng)濟、最有 效的方式達到目標(biāo)。 要求行動上的一致性。 組織內(nèi)部任何人都具有可取代性。 設(shè)置各種機構(gòu)分別負責(zé)上述活動。 明確各種活動的上下直接關(guān)系和左右權(quán) 衡關(guān)系。 組織與工作的關(guān)系： 業(yè)務(wù)層面 （組織設(shè)計） 部門化： 1責(zé)、權(quán)、任務(wù)、利益對等的部門化； 2責(zé)、權(quán)、任務(wù)、利益不對等的部門化； 3流程與部門的邊界； 4臨時型組織。 缺點： 不能對下屬進行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督， 較多的下屬提供信息，可能淹沒最重要、 最有價值的信息，影響信息的及時利用。 缺點： 過多的管理層次是各層主管感到自己的地 位相對較小，影響積極性的發(fā)揮；容易使 計劃和控制工作復(fù)雜化。 參謀權(quán)利與參謀部門： 為了協(xié)助直線部門有效地工作而提供建議或服務(wù)的權(quán)利均屬于參謀權(quán)力。 業(yè)務(wù)層面 （組織設(shè)計） 總經(jīng)理 供銷經(jīng)營 生產(chǎn) 總工程師 人事 財務(wù) 供應(yīng) 運輸 動力科 生產(chǎn)調(diào)節(jié)科 設(shè)計 工具 工藝 工資科 教育科 會計科 審計科 直線職能制 優(yōu)點： 實現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，加強了專業(yè)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)。 直線職能制 業(yè)務(wù)層面 （組織設(shè)計） 業(yè)務(wù)層面 （組織設(shè)計） 矩陣制 總經(jīng)理 副總 、 、 、 A 工程技術(shù)部 生產(chǎn)部 財務(wù)部 市場部 B C 優(yōu)點： 溝通信息方便，有利于工作的協(xié)調(diào)配合，有一定的靈活性。 矩陣制 業(yè)務(wù)層面 （組織設(shè)計） 事業(yè)部制 業(yè)務(wù)層面 （組織設(shè)計） 事業(yè)部制 是一種強調(diào)分權(quán)的大型企業(yè)的經(jīng)營管理組織模式，在總公司下按地區(qū)、產(chǎn)品、或市場分成若干事業(yè)部、事業(yè)總部，事業(yè)部下設(shè)若干營業(yè)部和工廠。 業(yè)務(wù)層面 （組織設(shè)計） 優(yōu)點： 權(quán)力下放，能夠調(diào)動下屬的積極性，靈活調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，有利于培養(yǎng)高級組織人才。 事業(yè)部制 業(yè)務(wù)層面 （組織設(shè)計） 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 只有很小的中心組織，依靠其他組織的合同為基礎(chǔ)進行 制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。 特點： 整個組織分為： a）技術(shù)：研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、高技術(shù)； b）工作技術(shù)：戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)。 網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單項的責(zé)權(quán)利，一個中 心一個經(jīng)理，合同管理，避免多頭管理。 有利于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者的積極性， 具有高附加值的保證。 2責(zé)任不固定，經(jīng)常變動的 工作使員工承擔(dān)的責(zé)任也隨 之變化。 確認主要 工作流程 確認流程中的 各崗位任務(wù) 確認各崗位 工作需要的 人、財、物 確認各崗位工作 的標(biāo)準(zhǔn)與 目標(biāo)成果 確認各 崗位責(zé)任 確認權(quán)力 確認責(zé)任 確認任務(wù) 業(yè)務(wù)層面 （組織設(shè)計） 業(yè)務(wù)層面 （組織設(shè)計） 設(shè)計集、分權(quán)模式： 高層集、分權(quán)模式 中層集、分權(quán)模式 基層集、分權(quán)模式 財務(wù)集、分權(quán) 模式 業(yè)務(wù)與管理集、分權(quán)模式 控制集、分權(quán) 模式 設(shè)計集、分權(quán)模式： 業(yè)務(wù)層面 （組織設(shè)計） 設(shè)計集、分權(quán)模式： 臨時型任務(wù) （業(yè)務(wù)流程） 按環(huán)節(jié)劃分 集、分權(quán)模式 按環(huán)節(jié)劃分 集、分權(quán)模式 按環(huán)節(jié)劃分 集、分權(quán)模式 業(yè)務(wù)層面 （組織設(shè)計） 業(yè)務(wù)層面 （組織設(shè)計） 設(shè)計管理幅度： 設(shè)計管理幅度的考慮因素： 1企業(yè)戰(zhàn)略 。 3管理的復(fù)雜程度 。 5具體分管的職能。 解決管理斷層： 指令斷層； 問題斷層； 信息斷層； 指令斷層： 1建立命令傳達確認模式； 2建立命令傳遞通道； 3建立命令分解與執(zhí)行體系； 4建立命令進度管理體系。 A （流程績效體系） A A點的直接上級將 承擔(dān) 30%的輔導(dǎo) 與督察績效責(zé)任。 A點的跨級上級將 承擔(dān) 20%的輔導(dǎo) 與督察績效責(zé)任。 業(yè)務(wù)層面 （流程） 業(yè)務(wù)層面 （計劃與目標(biāo)） 公司總計劃師： 總計劃師將公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)化成工作計劃，他必須對任務(wù) 有足夠的理解，否則在執(zhí)行過程 中會反饋回來更多的信息，這可 能導(dǎo)致資源分配、進度與優(yōu)先權(quán) 的大量改變。 計劃失敗原因： 1財務(wù)準(zhǔn)備不足； 2對于現(xiàn)有的資源與能力而言問題過于復(fù)雜； 3初期計劃的假