【正文】 ____________________________________________________________________這就是一種委托經(jīng)營(yíng)的資本經(jīng)營(yíng)方式。但因沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)，效益不佳。（２）兩種方式圖２－３產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)之間的比例示意圖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大以后，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)可以分成不同的子公司，以組成企業(yè)集團(tuán)。因?yàn)橘Y本經(jīng)營(yíng)的方式可以節(jié)省時(shí)間、資金和精力。（１）前提條件傳統(tǒng)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)起步，以后企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域拓寬。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整第２講 關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】試結(jié)合上述案例，談?wù)劇皢♀徯汀陛^“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。這種方式就是西方所講的虛擬結(jié)構(gòu)，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒(méi)有，但卻可以通過(guò)開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷獲取高額利潤(rùn)?！景咐恳话⒌线_(dá)斯公司投入大量的人力和物力進(jìn)行產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷，而把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國(guó)。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)更有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但這種結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益比較低，因?yàn)楫a(chǎn)品的加工這個(gè)環(huán)節(jié)投入多而附加值小?！伴蠙煨汀北壤Y(jié)構(gòu)普遍存在于傳統(tǒng)企業(yè)里，其具體表現(xiàn)是技術(shù)開(kāi)發(fā)能力小，營(yíng)銷能力小，而制造能力卻很大。“橄欖型”轉(zhuǎn)向“啞鈴型”一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷職能的比例結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)。（１）一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能的涵義圖１－８一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能涵義示意圖____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這顯然是一種商品化的做法?！咀詸z】北京中美吉普公司是個(gè)汽車制造廠，生產(chǎn)轎車，但卻不配備轎車。通過(guò)對(duì)職能的逐步分離，建立合理的比例結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結(jié)構(gòu)，從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”。（２）職能分離按照“專業(yè)型”改革的“三化”原則，如果二線三線的比重太大，那就要進(jìn)行職能分離。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進(jìn)行改革。企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)?！叭苄汀钡慕Y(jié)構(gòu)比例，一線的比重太小，這將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)效益低下。這是一種落后的比例結(jié)構(gòu)，也是我國(guó)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)存在的問(wèn)題之一。２．“全能型”（１）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結(jié)構(gòu)比例各占三分之一。三線表１－１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)表比例結(jié)構(gòu)一、二、三線資源人員資金一線（２）比例結(jié)構(gòu)的涵義所謂比例結(jié)構(gòu)就是企業(yè)里有限的資源、資金、人員在企業(yè)里的合理分配。１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的涵義（１）企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個(gè)通俗的說(shuō)法。企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)是全過(guò)程設(shè)計(jì)，六項(xiàng)主要內(nèi)容作為一個(gè)整體一同考慮?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)包含結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩方面的內(nèi)容，其中結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)包括職能設(shè)計(jì)、框架設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)；運(yùn)行制度設(shè)計(jì)包括規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)、激勵(lì)設(shè)計(jì)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________它不是生活后勤的總務(wù)，而是生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的總務(wù)，既管機(jī)構(gòu)的設(shè)置，又管人員的招聘、培訓(xùn)和工資獎(jiǎng)勵(lì)。圖１－５現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容示意圖如果把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)叫做靜態(tài)設(shè)計(jì)，那么組織的全過(guò)程設(shè)計(jì)就是動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)。因此，組織設(shè)計(jì)應(yīng)該把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)，以保證組織設(shè)計(jì)的順利實(shí)現(xiàn)。這就容易導(dǎo)致組織關(guān)系不順的后果。（３）結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)相結(jié)合傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)也包括規(guī)章制度的設(shè)計(jì)、人員的招聘培訓(xùn)、工資獎(jiǎng)勵(lì)制度，這實(shí)際上就是規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)和激勵(lì)設(shè)計(jì)。結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勥@種做法的成因和可能導(dǎo)致的后果。最后認(rèn)為：四部一室太先進(jìn)，六部一室太保守，中間狀態(tài)最合適。這就要求在研究分工之后，再專門(mén)來(lái)研究協(xié)調(diào)方式。但是，從實(shí)踐上說(shuō)，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)結(jié)合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過(guò)。從理論上說(shuō)，分工和協(xié)作本身是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，是統(tǒng)一的。這種做法僅憑經(jīng)驗(yàn)感覺(jué)，就事論事，無(wú)疑是不科學(xué)的。傳統(tǒng)的框架設(shè)計(jì)由于缺少對(duì)職能設(shè)計(jì)的科學(xué)研究，往往流于只依憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)的誤區(qū)。框架設(shè)計(jì)雖然是組織設(shè)計(jì)的主體部分，但并不是組織設(shè)計(jì)的全部?！締?wèn)答思考】問(wèn)：現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征是什么？答：是全過(guò)程設(shè)計(jì)。如果說(shuō)結(jié)構(gòu)本身是硬件，那么運(yùn)行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。運(yùn)行制度保證結(jié)構(gòu)本身得以順利運(yùn)行。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)包括職能設(shè)計(jì)、框架設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)，其實(shí)質(zhì)是從企業(yè)的職能出發(fā)，設(shè)計(jì)部門(mén)和崗位之間的分工和合作。激勵(lì)制度既有利于調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。（６）激勵(lì)設(shè)計(jì)激勵(lì)設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，對(duì)管理人員進(jìn)行激勵(lì)，其中包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和規(guī)范設(shè)計(jì)，都要以管理者為依托，并由管理者來(lái)執(zhí)行。管理規(guī)范保證了各個(gè)層次、部門(mén)和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)就是研究分工的各個(gè)層次、各個(gè)部門(mén)之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。（３）協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)。其縱向和橫向的一般模式可表示如下：（２）框架設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分，運(yùn)用較多。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)、管理職能。圖１－２現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容示意圖現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要包括六個(gè)方面。（３）現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論，是針對(duì)傳統(tǒng)組織理論而言，指近二三十年發(fā)展起來(lái)的組織理論，以及在這個(gè)理論指導(dǎo)下的新觀念、新制度、新方法。所以組織理論是管理理論的一個(gè)重要部分。（１）組織理論組織理論是管理理論的一個(gè)重要組成部分。（２）老企業(yè)的再設(shè)計(jì)老企業(yè)根據(jù)變化了的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，也要進(jìn)行一些組織的變革。（１）新企業(yè)的設(shè)計(jì)所謂設(shè)計(jì)一般指向新企業(yè)。但這些措辭并沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別，可統(tǒng)一稱為組織結(jié)構(gòu)。所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容第１講 企業(yè)組織設(shè)計(jì)概述【本講重點(diǎn)】現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義圖１－１現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義所謂組織結(jié)構(gòu)，港臺(tái)稱為組織架構(gòu)，內(nèi)地亦稱組織體制。比如說(shuō)對(duì)一種新產(chǎn)品或者對(duì)一個(gè)新企業(yè)進(jìn)行一套設(shè)計(jì)。這種組織變革實(shí)際上也是一種設(shè)計(jì)，但只是一種在原先設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的再設(shè)計(jì)。所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)，它主要是針對(duì)傳統(tǒng)組織理論而言的。管理的職能包括計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)，組織是其中的一個(gè)重要部分。（２）傳統(tǒng)組織理論傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學(xué)管理時(shí)代的組織理論。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容這六個(gè)方面又可以分為兩組，即結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)。（１）職能設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能和管理職能的設(shè)計(jì)。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進(jìn)行調(diào)整，對(duì)其弱化或取消。其內(nèi)容簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是縱向的分層次、橫向的分部門(mén)。圖１－３縱向“金字塔”模式圖１－４橫向“鏈條”模式（以管理層為例）框架設(shè)計(jì)主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。（４）規(guī)范設(shè)計(jì)規(guī)范設(shè)計(jì)就是管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)最后要落實(shí)、體現(xiàn)為規(guī)章制度。（５）人員設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)就是管理人員的設(shè)計(jì)。因此，按照組織設(shè)計(jì)的要求，必須進(jìn)行人員設(shè)計(jì)，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。正激勵(lì)包括工資、福利等，負(fù)激勵(lì)包括各種約束機(jī)制，也就是所謂的獎(jiǎng)懲制度。運(yùn)行制度設(shè)計(jì)包括規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)和激勵(lì)設(shè)計(jì)，其實(shí)質(zhì)是從結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)出發(fā)，設(shè)計(jì)規(guī)章制度、人員的配備和控制。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)互為表里。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征全過(guò)程設(shè)計(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設(shè)計(jì)，具有顯著的優(yōu)點(diǎn)。傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容比較單一，僅側(cè)重于框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)較傳統(tǒng)設(shè)計(jì)而言，不但包含框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過(guò)程設(shè)計(jì)。（１）在框架設(shè)計(jì)前增加了職能設(shè)計(jì)較傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)在框架設(shè)計(jì)前增加了職能設(shè)計(jì)，這不但使得框架設(shè)計(jì)有了科學(xué)的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)就事論事的弊端。例如，有些公司在工作忙不過(guò)來(lái)時(shí)，就擴(kuò)大機(jī)構(gòu)、增加人員；反之，就縮小機(jī)構(gòu)、減少人員。（２）從框架設(shè)計(jì)中分離出協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)結(jié)合在一起。所以，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)作為一個(gè)整體來(lái)考慮，也具有其理論上的意義?，F(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)從框架設(shè)計(jì)中剝離出來(lái)，單獨(dú)作為一個(gè)步驟來(lái)研究。分工和協(xié)調(diào)作為兩個(gè)步驟，實(shí)際上是在分工的基礎(chǔ)上強(qiáng)化了協(xié)調(diào)，達(dá)到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的?！咀詸z】某領(lǐng)導(dǎo)班子研究結(jié)構(gòu)改革，討論三個(gè)改革方案：一是四部一室（既四個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和一個(gè)辦公室），二是五部一室，三是六部一室。這樣，五部一室的分工方案敲定，組織設(shè)計(jì)結(jié)束。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________但這種運(yùn)行制度設(shè)計(jì)往往和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)相分離。組織關(guān)系不順的原因有兩種：一種是結(jié)構(gòu)本身不合理；另一種是結(jié)構(gòu)本身雖然合理，但運(yùn)行制度不合理，例如人員的素質(zhì)達(dá)不到要求，工資獎(jiǎng)勵(lì)制度不能調(diào)動(dòng)工作的積極性等，運(yùn)行制度不合理往往就是由運(yùn)行制度設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)相分離造成的。這種結(jié)合實(shí)際上就是全過(guò)程設(shè)計(jì)。這種動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)無(wú)疑是科學(xué)的。從企業(yè)的實(shí)際情況看，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容往往由兩個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)共同承擔(dān)，即組織與人事。【自檢】日本的新熱鋼鐵公司設(shè)立了一個(gè)重要部門(mén)，稱為總務(wù)部。試結(jié)合組織和人事的分工，以及現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的全過(guò)程特征，談?wù)勀愕恼J(rèn)識(shí)。【對(duì)“企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容”的小結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)這個(gè)概念本身涵義，即企業(yè)組織、設(shè)計(jì)、現(xiàn)代的涵義。在六項(xiàng)主要內(nèi)容中，框架設(shè)計(jì)為主要部分，其縱向“金字塔”模式和橫向“鏈條”模式尤可引為關(guān)注。這較傳統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計(jì)而言，具有顯著的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整圖１－６企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)涵義示意圖二線在這種比例結(jié)構(gòu)中，二線和三線的比重太大，實(shí)際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結(jié)構(gòu)。（２）“全能型”的弊端“全能型”結(jié)構(gòu)的比例顯然是落后的，其弊端表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面：①一線高效益、二線低效益、三線負(fù)效益。②“全能型”的結(jié)構(gòu)比例導(dǎo)致了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的分散。這顯然對(duì)企業(yè)是不利的。３．從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結(jié)構(gòu)中，二線、三線的比重太大，這將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)效益低下。（１）專業(yè)化、商品化、社會(huì)化的“三化”原則圖１－７專業(yè)型改革的“三化”原則示意圖例如，剝離一些職能，讓位于社會(huì)上的其他專業(yè)公司。公務(wù)用車通過(guò)“打的”和租賃解決，以節(jié)省開(kāi)支。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，另舉一些符合“三化”原則的事例。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整（２）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)的區(qū)別“橄欖型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭大、中間小”。表１－２“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)表 經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)技術(shù)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)制造營(yíng) 銷橄欖型小大小啞鈴型大小大從整體上說(shuō)，就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型”。有限的資金和人力，主要用來(lái)購(gòu)買(mǎi)設(shè)備、建廠房、找工人，以提高制造加工能力。反之，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷則投入小、產(chǎn)出大。這樣，阿迪達(dá)斯公司獲得了大部分的利潤(rùn)，而生產(chǎn)企業(yè)卻只得到小部分的加工費(fèi)?！景咐慷趁駹I(yíng)高新技術(shù)企業(yè)，把絕大部分資金投入于技術(shù)開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品生產(chǎn)則采用外包的方式。_______________________________________________________________________________________